3.3. Проблемный дефолт LBIE

3.3. Проблемный дефолт LBIE

Для Джонса и его коллег понедельник начался рано – в 5:30 утра после работы допоздна накануне. Положение Lehman Brothers ухудшилось, но ситуация в США по-прежнему была неясна. Lehman Brothers выплатил LCH.Clearnet SA причитавшуюся ей маржу в 7:00 утра в Париже (6:00 утра по лондонскому времени). Но «нарастали слухи, что все плохо, – вспоминает Джонс. – Банки, с которыми мы общались, заверяли, что Lehman Brothers не платит».

В 2:00 ночи по восточному времени в США (7:00 утра по лондонскому времени) холдинговая компания Lehman Brothers заявила о банкротстве. Руководство LCH.Clearnet приняло решение об объявлении дефолта LBIE и LBSF, осознавая, что от подразделений Lehman не стоит ждать поступления маржи, автоматически перечисляемой в Систему защищенных платежей (PPS) LCH.Clearnet. Эта система использовалась для перевода средств между участниками клиринга.

Из-за праздников в Японии, Гонконге и Китае всю тяжесть краха Lehman Brothers в тот понедельник приняла на себя Европа. За крахом последовали две недели безумно напряженной работы LCH.Clearnet на фоне всеобщей паники. В атмосфере смятения и чрезвычайной волатильности на финансовых рынках, когда кризис, как пожар, перекинулся с Уолл-стрит на AIG – страховую и финансовую группу, а также на другие американские банки, руководители клиринговой палаты вынуждены были бороться с обстоятельствами и операционными проблемами, к которым их не могли подготовить никакие репетиции.

В случае дефолта одного из участников клиринговая палата обязана сделать все, чтобы финансовое положение других участников не ухудшилось. В первую очередь клиринговая палата должна использовать имеющееся у нее залоговое обеспечение объявившей дефолт организации, чтобы закрыть ее открытые позиции и, если возможно, перевести счета клиентов компании, объявившей дефолт, другим участникам клиринга, чтобы минимизировать их убытки. На момент введения в Lehman временной администрации у LCH.Clearnet было около 2 млрд долл. первоначальной маржи инвестиционного банка для компенсации убытков при ликвидации его портфеля⁸.

Однако управление дефолтом происходит не в вакууме. В обстановке всеобщего смятения после крупномасштабного финансового кризиса множество самых разных компаний лихорадочно пытаются спасти то, что еще можно спасти после крушения, и им наплевать на всеобщее благо. Без активного управления суммы долгов на балансе инвестиционного банка такого размера, как Lehman Brothers, могут вырасти до небес с нескольких сотен миллионов долларов сегодня до миллиардов долларов завтра, по мере того как контрагенты банка будут принимать меры по защите своих позиций.

У центральных контрагентов нет собственных трейдеров. Лучше всего для клиринговой палаты в такой ситуации – привлечь к работе сотрудников организации, объявившей дефолт, и совместно с ними работать над минимизацией убытков. Поэтому клиринговые палаты в Великобритании не подчиняются общим правилам, регулирующим банкротство согласно Разделу VII Закона Великобритании о компаниях от 1989 года в той части, которая касается регулирования действий после дефолта, включая востребование или реализацию залогового обеспечения.

Однако в тот памятный понедельник, о котором речь шла выше, LCH.Clearnet обнаружила, что PwC, внешний управляющий Lehman, не склонен к сотрудничеству и якобы не знает, что клиринговой палате необходимо оказывать содействие в соответствии с Разделом VII Закона о компаниях.

LCH.Clearnet не смогла пообщаться ни с одним ответственным лицом из PwC или LBIE ни до, ни после объявления дефолта.

После получасового ожидания Гислеру и его группе позволили войти в здание на Бэнк-стрит, но им запретили что-либо обсуждать с трейдерами Lehman Brothers. Сотрудникам Lehman был передан приказ внешнего управляющего не предоставлять никакую информацию.

Спустя пять часов Гислеру удалось, наконец, пообщаться с временной администрацией. Вместе с Джонсом, главным юрисконсультом LCH Ионой Левином и другим юристом LCH Полом Воткинсом он был допущен на совещание с Майком Джервисом, одним из трех внешних управляющих, Дарреном Кеттерингхэм из PwC, Питером Барроуклиффом, руководителем Управления внутреннего контроля в LBIE, и Майклом Кентом из Linklaters. Юристы LCH подчеркнули, что закон предписывает внешним управляющим оказывать им содействие. LCH пояснили: им требуется информация, чтобы перевести открытые позиции клиентов, и это необходимо не только в их интересах, но и в интересах всего рынка.

Однако, вернувшись в офис LCH, Джон и его коллеги обнаружили, что сотрудничать с ними никто не собирается.

Джонс вспоминает об упущенном в тот день времени:

В понедельник мы потратили много времени на переговоры с внешними управляющими. Мы просили разрешить нам пообщаться с трейдерами. Нам отказали. Мы попросили доступ к отчетности и учетной документации для того, чтобы получить данные о клиентах и вместе с ними сократить размер открытых позиций. Нам сказали, что доступ к этим документам не может быть нам предоставлен. Мы напомнили им о полномочиях, предоставленных нам на период банкротства, и объяснили, что выведены из-под действия законодательства о банкротстве. Но все эти доводы не были услышаны.

Только в 19:00 во вторник, после того как клиринговая палата попросила FSA вмешаться, PwC предоставила LCH.Clearnet доступ к клиентским данным. К этому времени в обычных условиях LCH.Clearnet уже смогла бы значительно сократить долговые обязательства объявившего дефолт участника клиринга масштаба Lehman Brothers. Но вместо этого процесс затянулся, и LCH.Clearnet пришлось действовать на свой страх и риск в ситуации, когда ежедневные объемы клиринга и без того серьезно увеличились.

В течение недели с 15 сентября 2008 года объемы торгов резко возросли, цены лихорадило. К проблемам, с которыми столкнулись Лиддел, Джонс и другие руководители высшего звена LCH.Clearnet, добавились еще проблемы с котируемыми деривативами Lehman Brothers, для которых не было разработано стандартной процедуры на случай банкротства – к такой ситуации не могли подготовить никакие репетиции. Суть этих проблем крылась в проводках по клиентским и собственным счетам Lehman Brothers, с которых осуществлялся трейдинг по биржевым деривативам, поставленным Lehman Brothers до разразившегося в выходные кризиса. Это добавило сложностей в работе с некоторыми клиентскими и собственными счетами LBIE, которые были «соединены», поскольку создавало угрозу непреднамеренного использования инвестиций клиентов при закрытии клиринговой палатой позиций Lehman Brothers.

Проблема со смешением счетов стала очевидной в понедельник во второй половине дня, когда менеджеры клиринговой палаты в Лондоне посмотрели на размер позиций Lehman Brothers по котируемым деривативам на таких фьючерсных рынках, как Euronext.Liffe, ICE и Лондонская биржа металлов.

«Нас удивило, что размер их клиентских счетов был так мал. У нас возникла разница между размером их собственного портфеля и клиентского портфеля, что стало сигналом тревоги. Мы знали, что у Lehman Brothers был большой клиентский бизнес и что объем их собственных торгов был также велик. Цифры настолько “не бились”, что мы почуяли неладное», – вспоминает Ричард Хейман, руководитель клиентского подразделения LCH.Clearnet в Лондоне⁹.

Эта проблема была вызвана различием американского и британского законодательств. В США клиринговые палаты должны отдельно вести счета клиентов и участников клиринга. Данное требование о «сегрегации клиентов» направлено на защиту активов клиентов в случае банкротства участника клиринга и оказание помощи при переводе клиентских счетов другому жизнеспособному участнику клиринга. Однако в Великобритании клиент имеет право не соблюдать правила защиты клиентских денег и позволить объединить свои позиции с позициями участника клиринга, тем самым экономя на административных расходах.

Но, принимая решение о выводе своих средств из-под действия правил защиты, клиенты ожидают, что участник клиринга, такой как Lehman Brothers, будет аккуратно вести учет отдельных и совместных позиций (учет последних обычно ведется на специальном счете «омнибус»). Между тем в отчетности LBIE LCH.Clearnet обнаружила около 100 совместных счетов на имя Lehman Brothers, по которым на самом деле проводились операции на средства клиентов в США.

Для распутывания этого клубка потребовались незаурядные детективные способности. Внешний управляющий, к которому клиринговая палата опять вынуждена была обратиться во время рабочего дня во вторник, по-прежнему не давал ей доступ к сотрудникам и к учетным записям LBIE. Тем временем LCH.Clearnet приходилось разбираться с запросами других участников клиринга о переводе к ним позиций клиентов LBIE.

Хотя у клиринговой палаты было юридическое право закрыть клиентские позиции Lehman без всяких колебаний, Лиддел принял осторожное решение оставить открытыми позиции по деривативам на балансе LBIE за счет имевшейся маржи, в то время как сотрудники клиринговой палаты пытались выяснить, какие именно позиции принадлежат клиентам. Это был прагматичный подход, в основе которого лежит принцип, применяемый в Великобритании при дефолте любой компании, о приоритетности защиты средств клиентов над защитой капитала участника клиринга.

То, что решение повременить было мудрым, стало ясно во второй половине дня во вторник, когда клиринговая палата связалась с нью-йоркским офисом Lehman Brothers, который продолжал вести торги в соответствии с Главой 11 о предоставлении защиты в случае банкротства. Клиринговой палате удалось получить информацию о том, какие позиции в смешанных счетах были позициями клиентов, хотя технически их контрагентом являлся LBIE в Лондоне.

Вооружившись данной информацией, Лиддел занялся переводом клиентских позиций Lehman Brothers другим участникам клиринга в соответствии с их запросами. Такой курс действий сопровождался определенными юридическими рисками, поскольку клиринговая палата не могла самостоятельно перепроверить информацию, на основе которой был осуществлен перевод позиций. Но Лиддел был уверен, что лучше перевести, чем продать или заморозить эти позиции в ситуации крайней волатильности рынков.

По-прежнему были трения с внешним управляющим, который согласился предоставить LCH.Clearnet доступ к клиентским учетным записям только при условии, что палата гарантирует возмещение всех убытков. LCH.Clearnet ответила на это требование отказом. В конце концов компания PwC предоставила ей доступ к этим данным вечером во вторник, но предупредила о том, что за юридические последствия клиринговая палата отвечает сама. С этим Лиддел и Джонс могли смириться. Они получили информацию и смогли вернуть людей, которые пытались наладить сотрудничество с представителями PwC, из штаб-квартиры Lehman в Кэнэри-Уорф.

Итак, клиринговая палата начала заниматься систематическим переводом клиентских счетов. «Мы пытались восстановить сотрудничество, но менеджеры бэк-офиса Lehman сказали, что им не платят зарплату, им было крайне тяжело психологически, они остались без работы и собирались разойтись, но мы предложили им по 1000 фунтов в день, если они останутся, – и они остались, – вспоминает Джонс. – Нам необходимо было удержать этих людей, чтобы клиенты могли получить доступ к учетным записям и вернуть свои деньги». В общей сложности клиринговая палата заплатила сотрудникам Lehman 18 000 фунтов.

По выражению Джонса, перевод клиентских счетов без увеличения размера открытых позиций для клиринговой палаты был «сложнейшей головоломкой». В среду руководство LCH.Clearnet проанализировало возможность дальнейшего перевода счетов. После краха Lehman Brothers на финансовых рынках царил хаос, но нетто-позиции клиринговой палаты по всем классам активов по отношению к залоговому обеспечению и рискам существенно не изменились. Между тем ей удалось защитить позиции тех клиентов Lehman Brothers в LBIE (в основном это были американские фондовые менеджеры), которые через своих участников клиринга отправили запросы о переводе позиций. После проведенного анализа клиринговая палата ускорила переброску клиентских счетов, предварительно запрашивая подтверждения от участников клиринга, что они в состоянии принять эти счета.

Из-за проблем, с которыми столкнулась клиринговая палата, за первые два дня после дефолта ей удалось лишь незначительно снизить риски по позициям Lehman Brothers. Но хотя бы сокращение позиций шло быстрее, чем уменьшалась сумма обеспечения Lehman Brothers у клиринговой палаты.

«В среду темп действительно ускорился, и мы начали переводить клиентов очень, очень быстро, – вспоминает Джонс. – В течение нескольких дней, я думаю, мы перевели 77 клиентов кредитоспособным участникам клиринга». К концу недели команда Джонса смогла доложить, что осталось решить вопросы по незначительной части позиций клиентов LBIE.

Но вопрос с клиентскими счетами был лишь одним из целого списка проблем, которые нужно было решить в первую неделю после дефолта. Кроме того, клиринговая палата должна была уменьшить риски, связанные с торговым портфелем самого LBIE. Различные активы требовали разного подхода. Временами сотрудникам клиринговой палаты приходилось быстро овладевать новыми знаниями. Как отметил Джон Берк, директор подразделения, занимавшегося ценными бумагами с фиксированной доходностью, «компания никогда до этого не сталкивалась с настоящим дефолтом по облигациям и РЕПО»¹⁰.

Риск-менеджеры хотели хеджировать открытые позиции по облигациям в портфеле Lehman Brothers через двусторонние сделки с различными инвестиционными компаниями. Для портфеля РЕПО требовался другой подход. Вспоминает Джонс: «Нам удалось снизить биржевые риски по портфелю РЕПО путем заключения ряда крупных сделок по бондам, а на следующей стадии мы решили заняться риском незакрытия сделок по РЕПО».

Коммерческое подразделение клиринговой палаты взяло на себя организацию «слепых» аукционов для некоторых энергетических портфелей Lehman, которые торговались на Интерконтинентальной бирже в Лондоне, и для деривативов по ценным бумагам, которые торговались на бирже Liffe во вторник после объявления дефолта. Эти аукционы прошли успешно, собрав в качестве участников семь или восемь основных игроков. В результате Джонс смог доложить, что ситуация с имеющимися рисками по собственным торговым операциям и деривативам клиентов на балансе LBIE значительно улучшилась. В пятницу – на пятый день кризисного управления – на обоих счетах еще оставалось открытых позиций на 100 млн фунтов, при этом сумма залогового обеспечения в распоряжении клиринговой палаты составляла около 500 млн фунтов.

Для сотрудников операционных подразделений и подразделений по управлению рисками, которые занимались дефолтом Lehman Brothers, этот кризис означал 17–18-часовой рабочий день в течение недели без выходных. Коммерческое подразделение было также полностью задействовано, разбираясь с фронт– и бэк-офисами, а также сняв часть обязанностей по общению с клиентами и контрагентами с сотрудников операционных подразделений и подразделений по управлению рисками. Ключевых сотрудников поселили в отелях в Сити, чтобы максимально помочь им справиться с гигантской нагрузкой.

«К четвергу ситуация на уровне департаментов, да и на уровне всей компании стала крайне напряженной, – вспоминает Джонс. – Нам было необходимо значительно снизить нагрузку на сотрудников. Работа в беспрецедентно тяжелых условиях изнуряла людей. Нам были позарез нужны свежие силы, способные активно работать».

Джонс начал отправлять сотрудников домой, чтобы те могли восстановить силы перед следующим этапом ликвидации последствий финансового цунами, которое прокатилось по мировой финансовой системе после краха Lehman Brothers. В течение нескольких последующих дней оно могло привести к падению таких элитных финансовых структур Уолл-стрит, как Morgan Stanley и Goldman Sachs.

23 сентября, через восемь дней после дефолта Lehman Brothers, клиринговая палата LCH.Clearnet смогла объявить, что ситуация успешно взята под контроль и что обязательства обанкротившейся компании удалось снизить более чем на 90 %, а оставшиеся риски покрываются имеющейся маржей. Несколько дней спустя, 26 сентября, клиринговая палата осуществила первый промежуточный платеж из средств залогового обеспечения внешнему управляющему – PwC. К этому времени сотрудники LCH.Clearnet уже несколько дней работали над тем, чтобы помочь LBIE восстановить торговые книги и учетные записи.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.