Развитие предприятий салонного бизнеса

Развитие предприятий салонного бизнеса

Каким должно быть развитие предприятия салонного бизнеса? Вероятнее всего, оно должно двигаться в направлении создания сети. Для этого движения есть несколько путей: за счет собственных или заемных средств либо за счет приобретения других готовых предприятии с последующей реорганизацией под свою концепцию. Возможно, сформулировать концепцию франчайзинга и осуществлять последующее продвижение с помощью этого инструмента.

Решение создавать предприятие «с нуля» или перестраивать «под себя» уже готовое зависит от наличия сил, средств, времени и способностей организаторов.

При приобретении готовых предприятий разной степени успешности существует большое количество «подводных камней», ожидающих будущего владельца.

Прежде всего старайтесь разобраться в причинах продажи данного предприятия его владельцами. Случаи продажи успешного бизнеса довольно редки. Чаще всего для продажи имеется скрытая причина, например неэффективное управление, плохая репутация, неправильная маркетинговая политика и т. п.

Пример 29

В Москве планировался к продаже действующий салон. Покупатели обратились к консультантам за помощью по вопросу приобретения этого объекта. Выезд на место и ознакомление с особенностями салона с уточнением будущей концепции бизнеса в этом месте привели к тому, что работающее предприятие было куплено как недвижимость. Это произошло по нескольким причинам:

• концепция новых владельцев требовала значительных переделок и перепланировок существующего предприятия, которые приводили к созданию нового облика и изменению содержания;

• разрешительная документация на данное предприятие была действительна еще в течение полугода, далее потребовалось бы повторное получение разрешений.

Почему продавалось это предприятие? Потому что владелец отдал его в управление своим дочерям, которые и превратили его в «руины», забирая из предприятия все деньги и ничего не вкладывая в развитие.

Покупка готовых предприятий – важный шаг в развитии бизнеса. В чем его плюсы и минусы?

Итак, начнем с плюсов. Плюс первый и единственный. Покупка готового бизнеса позволяет значительно сократить время вывода нового предприятия на рынок. При этом разрешительная документация уже имеется, ремонт и перепланировка осуществлены, оборудование закуплено, персонал набран, бизнес движется.

Далее минусы. Во-первых, необходимо смотреть, что вы покупаете, бизнес или нечто иное. Например, в качестве предприятия можно купить только оболочку, «фантик», юридически зарегистрированную фирму, в котором ничего нет. Красивое название, место, дизайн. При этом данное предприятие может иметь серьезные задолженности, например по выплате аренды, зарплаты сотрудникам, другим платежам.

Пример 30

Инвестор решил приобрести салон красоты, находящийся в одной из гостиниц. При детальном ознакомлении с этим предприятием выяснилось следующее. Площадь салона – 70 кв. м. Помещение в аренде. Разрешительная документация имеется. Основные направления деятельности – парикмахерские услуги, маникюр, педикюр, косметические услуги. Предприятие работает, гостиница тоже. Гостиница довольно известная, в центре города. Предполагаемая стоимость сделки – 100 000 у. е. Причина продажи бизнеса – желание вложить вырученные от сделки средства в другой проект. Месячная прибыль составляла ориентировочно до 3000 у. е. Инвестору была дана рекомендация отказаться от этой сделки по нескольким причинам:

1) высокая цена сделки по приобретению салона красоты: для того чтобы вернуть вложенные средства, необходимо было бы активно работать в течение 2,5 лет без возможности дополнительных вложений в развитие за счет прибыли от деятельности. Реальная окупаемость – 3 года;

2) в договоре аренды имелся пункт, согласно которому собственник помещения мог при определенных условиях расторгнуть договор в двухнедельный срок. Такие нюансы лишают бизнес будущего;

3) для повышения эффективности данного салона потребовались бы дополнительные инвестиции, так как необходимо дооснащение зоны педикюра, косметического кабинета, холла, а также затраты на рекламное продвижение.

Вывод из этой истории. Следует детально анализировать покупаемое предприятие не только на основании осмотра имеющихся интерьера, оборудования, месторасположения, но и с точки зрения экономики бизнеса.

Во-вторых, не исключено, что вы приобретаете предприятие с испорченной репутацией. Что, вероятно, как раз и служит главной причиной продажи.

Пример 31

Инвестор собрался приобрести работающий уже несколько лет салон красоты в центре Москвы. Цена была довольно умеренная. Однако средства инвестора этой же суммой и ограничивались. Аренда здания оформлена долгосрочная, «нюансов» в договоре аренды не было, владельцы помещения настроены на сотрудничество. Детальное ознакомление с предприятием и его историей позволило консультантам понять, что у этого салона сильно «подмочена» репутация, к тому же внутри помещения требовалась значительная модернизация, так как парк оборудования сильно устарел и результаты выдает очень посредственные. Инвестор отказался от сделки по следующим причинам:

• для поднятия реноме салона требовалась серьезная рекламная кампания, предполагавшая полную смену названия, фирменного стиля, изменение интерьера, внесение поправок в перечень услуг;

• у предприятия имелась значительная внешняя задолженность. Инвестор не был готов взять на себя дополнительные расходы. Сделка не состоялась.

Покупка предприятия возможна в виде смены владельцев, переуступки прав собственности, введения доверительного управления. Если при подобной сделке будет произведена смена организационно-правовой формы предприятия или его названия, то данное действие повлечет за собой аннулирование прежней разрешительной документации на вид деятельности и повторное получение всех необходимых документов.

Также при заключении подобных сделок рекомендуется детально проработать все положения необходимых для этого юридических документов. Образец договора купли-продажи предприятия представлен в Приложении 18.

Как обеспечить непрерывное развитие предприятия

Параллельно большому миру, в котором живут большие люди и большие вещи, существует маленький мир с маленькими людьми и маленькими вещами. В большом мире изобретен дизель-мотор, написаны «Мертвые души», построена Днепропетровская гидростанция и совершен перелет вокруг света. В маленьком мире изобретен кричащий пузырь «уйди-уйди», написана песенка «Кирпичики» и построены брюки фасона «полпред». В большом мире людьми двигает стремление облагодетельствовать человечество. Маленький мир далек от таких высоких материй. У его обитателей стремление одно – как-нибудь прожить, не испытывая чувства голода. Маленькие люди торопятся за большими. Они понимают, что должны быть созвучны эпохе и только тогда их товарец может найти сбыт.

И. Ильф, Е. Петров «Золотой теленок», 1931

Таблица 27. Сравнительная характеристика предприятий «большого» и «маленького миров»

Признаки, присущие предприятию из «маленького мира», хорошо известны: текучка кадров, конфликты и интриги в коллективе, регулярная неопределенность в продажах, партнеры-«кидалы». Границ маленького мира предприятие достигает быстро и останавливается там, словно над обрывом. Ощущение голода устранено, остаются лишь туманная перспектива, неудовлетворенные амбиции и щемящее чувство стремительно уходящего времени. Конечно, у каждого предприятия ситуация уникальна, как, впрочем, каждая несчастная семья несчастна по-своему (табл. 27).

Лидер – человек, который строит мир, в котором хотят жить другие. Попытка построить мир, нацеленный на удовлетворение интересов нескольких конкретных человек, типична для маленького мира.

Предприятие из «большого мира» играет серьезную роль в сознании сотрудников и клиентов. Они помнят о нем, даже если оно далеко. Они рассказывают о нем, мечтают, планируют, хотят попробовать что-то по-новому.

Предприятие из «маленького мира» подобно полотенцу или дверной ручке, которым люди пользуются по привычке, не замечая. Почему такая разница? Дело в том, что развитие предприятия – это создание условий для развития все большего количества людей.

ПОМНИТЕ

Развитие предприятия – это создание условий для развития все большего количества людей.

Именно по такому принципу развивались компании, известные сегодня на весь мир: HP, Sony, Boeing, Microsoft… Все начиналось с группы энтузиастов, разместивших штаб-квартиру в каком-нибудь гараже. Дальше кто-то быстрее, кто-то медленнее, но всегда шел по следующему пути: привлечение персонала, разработка и тиражирование продукта, новые клиенты, новые акционеры.

Кто-то может сказать, что салонный бизнес – не тот случай. Дескать, тут все близко к клиенту, масштаб не нужен. Не будем спорить, просто вспомним такие имена, как Шанель, Армани, Диор и т. п. Казалось бы, что может быть более адресным для клиента, чем одежда от кутюр? Но сегодня люди по всему миру могут практиковать элегантность и неповторимость путями, предложенными этими и другими мастерами моды.

ПОМНИТЕ

Каждый выбирает между «большим» и «маленьким миром», как между красной и синей пилюлей в фильме «Матрица». Чтобы разобрать мотивы развития предприятия, необходимо ориентироваться на правду. Более ни на что.

Развитие, так же как и повышение эффективности, зачастую «упирается» в единственный фактор, «узкое место». На рисунке 6 показан пример поиска «узких мест» снижения качества сети салонов красоты.

Если построить диаграмму причин, сдерживающих развитие малого предприятия из индустрии красоты, причем встать попеременно на места клиентов, директора и мастеров, можно найти такие «узкие места»: сам руководитель, бизнес-идея, размер капитала на развитие.

Д. Коллинз и Д. Поррак в книге «Построенные навечно» развенчали мифы о том, что для успеха предприятия требуется:

• харизматичный лидер;

• великая идея.

Напротив, утверждают авторы, попарное сравнение компаний, работающих на одном рынке, показывает: компании-лидеры чаще начинали с провальных проектов; компании харизматичных и талантливых предпринимателей быстро чахли после их ухода.

Рис. 6. Пример использования диаграммы для поиска «узких мест» в сети салонов красоты

В отношении капитала имеется недавний вывод исследователей о том, что значение имеет не размер инвестиций, а их своевременность и соответствие сочетанию уровней развитости компании, продукта (услуги) и рынка. Малым предприятиям, готовящимся выходить на новые рынки с новым продуктом или форматом услуг, требуются инвестиции, но сначала некрупные.

Что касается руководителя, к нему все-таки имеется существенное требование. Однако оно напрямую не связано с талантом. Руководитель должен развиваться, находя «узкие места» в собственном характере. Каждый знает эти недостатки. Однако первейшая вещь для развивающего руководителя – внутренняя свобода. Подчиненные действительно подчиняются руководителю и уважают его, если он лучше их владеет собой и принимает решения самостоятельно, не поддаваясь на соблазны и давление окружающей обстановки.

Цели – это связи с жизнью, утверждал И. П. Павлов. Жизнь – это как раз преодоление «узких мест». Для коллектива сам факт наличия цели уже является мощным мотиватором. Стремление стать «единственным», или «самым», или «первым», или «доказавшим себе и остальным» для предприятия жизненно необходимо. Известный специалист в области конкуренции М. Портер утверждает: «Суть конкурентной стратегии выражается двумя словами: быть непохожим».

ПОМНИТЕ

Продажи компании не могут расти быстрее, чем растет ее способность привлекать людей, способных обеспечить ее развитие.

Закон Паккарда

Что же такого предлагает малое предприятие, чтобы не только привлечь, но и удержать сотрудников? Посмотрим на простом примере.

Пример 32

Футбол. Любой мальчишка в Бразилии или во Франции, который вышел погонять мяч во двор или на берег, вносит свой вклад в общий успех. Он вырастет, будет учить своих детей, будет «болеть». Представим бюджеты соревнований, футбольные строительные проекты, футбольные направления компаний типа Adidas или Puma. Десятки миллиардов ежегодно! Как это получается? Неужели просто удачная бизнес-идея?

Футбол – не просто игра. Это Путь развития для тех, кто постоянно играет. Они дисциплинируют себя, овладевая техникой. Ищут свой предел в скорости и точности и преодолевают его. Они понимают, что могут больше, играя в команде. Футбол – их маленькая Вселенная.

Для тех, кто смотрит, футбол – только иллюзия развития. Но эффект развития тех, кто играет, завораживает. Люди хотят видеть Путь. Подсознательно каждый хочет раскрыть себя. И появляются Очередные.

Очередной – тот, кто встает на Путь. Обычно сначала его кто-то ведет, и кто-то идет рядом. Дойдя до определенной точки, он сам сможет показывать Путь Очередному.

«Люди говорят» – так утверждает в своем слогане компания МТС. На самом деле люди делают. Подбирают в супермаркетах набор продуктов, водят автомобили, занимаются спортом. Все это помогает им лучше узнать себя и развиваться.

Наименее квалифицированную работу они перепоручают. Тем не менее делать не перестают. То, что делается за них, они не связывают со своим развитием, и правильно. В «большой мир» приведет лишь их собственная практика.

Пример 33

Основатели компанииHPБилл Хьюллет и Дейв Паккард с гордостью утверждали: «Важнейшим продуктом „Хьюллет-Паккард“ являются условия, созданные для работы инженеров». ПутьHP – путь вложений в технический прогресс и эффективного внедрения технических решений.

Какую практику предлагает «Макдональдс»? Делать радостно. Позиция в меню «Улыбка – бесплатно». Яркий свет и неизменная музыка в помещениях. Бодрость и жизнерадостность персонала. Обычную повседневную трапезу «Макдональдс» делает праздничной, радостной. Можно спорить, насколько важен и глубок такой урок, ведь большинство персонала задерживается там менее года. Но очевидно, что успех «Макдональдс» – не успех их бутербродов, а успех их практики.

Предприятия «маленького мира» страдают от того, что их Путь никуда не ведет. Сотрудники быстро доходят до очередного порога своих возможностей, но чтобы его преодолеть, как правило, требуется искать иной путь, переходя на другое предприятие. Потребителям обычно тоже не предлагается Путь в «большой мир».

Для планирования развития своего предприятия ответьте на вопрос: как сотрудник (мастер) дорастет до максимума своих возможностей? Куда он как Очередной поведет Очередных?

Пример34

А. Деллос, один из крупнейших московских рестораторов, развивает несколько ресторанов и сетей, ежегодно открывая новые. «Бочка», «Кафе Пушкин», «Му-му». Управляющих в новые сети он старается привлекать из числа официантов и администраторов, уже работающих в его ресторанах.

ПОМНИТЕ

Управление – это не что иное, как настраивание людей на труд.

Ли Якокка

Опыт развивающихся предприятий показывает – они не заботились о комфорте сотрудников. Они понимали, что за комфортом всегда следует застой, и поэтому, скорее наоборот, стремились к дискомфорту. Элементы дискомфорта заставляют человека искать в себе «узкие места» и либо преодолевать их, либо покидать предприятие.

Руководитель, конечно, не должен лично обеспечивать дискомфорт. Это делают так называемые организационные механизмы.

Организационный механизм заставляет сотрудников самостоятельно принимать решения в пользу предприятия. Организационные механизмы выполняют и множество других функций: распространение информации, контроль качества, стимулирование продаж. Они подобны светофорам и дорожной разметке, которые направляют активность сотрудников, но не требуют личного вмешательства «гаи-шника»-руководителя.

ПОМНИТЕ

Развитие требует твердых принципов.

Каким же образом сохраняется единство предприятия, когда растет численность его персонала? Ведь каждый человек способен исказить первоначальную идею, пытаться использовать компанию в своих интересах. Кроме того, чтобы выжить в стремительно меняющемся мире, компании вынуждены постоянно запускать механизмы стимулирования прогресса. То есть люди, продукты, рынки, методы работы – все меняется. Как Путь сохраняет свою способность развивать людей?

Путь сохраняет ценность при том условии, что все Очередные, начиная с руководителя, соблюдают принципы. Принципы формируют ключевую идеологию.

Пример35

Крупнейшая гостиничная сетьMarriott.

• Дружеский сервис и высочайшее качество (клиенты – наши гости); «вдали от дома люди должны чувствовать себя желанными гостями в кругу друзей».

• Люди – ценность номер один, относитесь к ним хорошо, остальное приложится.

• Трудиться упорно, но на радость.

• Постоянное самосовершенствование.

• Преодоление трудностей воспитывает характер. Johnson&Johnson.

• Компания существует, чтобы «облегчать боль и страдания».

• «У нас есть иерархия ответственности: сначала потребители, затем сотрудники, в-третьих, общество и, в-четвертых, акционеры».

• Вознаграждение по заслугам и личные возможности для роста.

• Децентрализация – творчество – производительность.

Принцип – абсолютный авторитет на предприятии. То, в какой степени руководитель способен следовать принципам, создает его нравственный авторитет – важнейший ресурс для лидера.

Какие условия необходимы для определения ключевой идеологии (системы принципов) предприятия.

1. Они действительно отражают самое главное: смысл деятельности, отношение друг к другу и к внешней среде, основные ценности.

2. Опыт успешных компаний показал, что оптимальное количество принципов – от трех до шести (иначе появляется либо незавершенность, либо забывание части принципов).

3. Принципы оставляют сотрудникам карт-бланш: разрешено все, что не запрещено.

Очевидно и то, что принципы должны формировать уникальный характер предприятия. При всех трудностях, возникающих при движении предприятия вперед, у персонала должна сохраняться неизменная гордость за свою принадлежность.

Ключевая идеология важнее должностных инструкций и письменных соглашений. Все кандидаты на вакантные должности должны проверяться на способность всегда следовать идеологическим принципам. Поощрения должны производиться только в соответствии с принципами. И лишь показавшие им свою преданность занимают руководящие должности.

Пример 36

Однажды в компании IBM высокопоставленный менеджер Бак Роджерс не смог вовремя приехать на совещание, так как задержался у заказчика. Президент, ожидая его, не начинал совещание четыре часа. Когда Роджерс появился, то объяснил, что помогал заказчику решить крупную проблему (второй принципIBM – не жалеть времени, чтобы сделать клиента счастливым). Без дальнейших разбирательств президент начал совещание.

Следование принципам позволяет достичь доверия и культуры дисциплины. Это состояние не требует дополнительных усилий по контролю. Выдающийся русский полководец, «белый генерал» М. Д. Скобелев говорил: «Дисциплина должна быть железной. Но достигается она нравственным авторитетом командира, а не зуботычинами».

Беспринципно растущие сетевые компании и проекты наподобие «Гербалайфа» или «Бойцовского клуба» подобны опухоли, заполняющей свои рынки. Создавая иллюзию Пути, они ориентированы лишь на доход создателя. Обеспечить себе непрерывное развитие такое предприятие неспособно.

ПОМНИТЕ

Компания – это прежде всего выбор преемника.

Д. Коллинз

Пример 37

Одним из наиболее удачных новейших примеров развития предприятия является телеигра «Что? Где? Когда?» Применительно к нашей теме можно выделить следующие ее принципы:

• победа только благодаря лучшим человеческим качествам (интеллигентность во всем);

• напряженность и непредсказуемость каждого игрового момента;

• играет весь русскоговорящий мир.

В. Ворошилов чрезвычайно умело применил такие механизмы, как специальный отбор вопросов зрителей (они требуют не только эрудиции, но и смекалки, проницательности, умения наблюдать и слушать), прямой эфир (резко повышает ответственность игроков и зрелищность каждой игры) и незримость ведущего (он подобен голосу совести, с которым можно спорить, но который всегда слышно). Благодаря этим принципам и механизмам телеигра показала Путь Знатока, она живет и после смерти В. Ворошилова, найдя немало последователей.

В то же время значительно менее живучими оказались ток-шоу и программы с приглашением «звезд», с неясной идеологией, созданные лишь для достижения коммерческого успеха.

ПОМНИТЕ

Развитие подразумевает все новые формы сотрудничества.

Не следует вопрос развития предприятия опускать до уровня отношений с персоналом и клиентами. «Большой мир» велик. К чиновникам, конкурентам и инвесторам совсем разное отношение в «большом» и «маленьком мирах». Кроме того, в какой-то момент времени компания может сама стать «узким местом» для рынка, не позволяя распространиться новой идее или услуге с должной скоростью.

Компании «маленького мира» обращают много внимания на конкурентов и тратят много энергии на борьбу с ними. Вместо этого в «большом мире» компании стараются избегать конкуренции, в том числе создавая альянсы. Как гласит старая поговорка: «Плохой мир лучше хорошей войны». Существует много положительных примеров, когда руководители компаний договаривались о границах деятельности, а также об объединении усилий при достижении совместных задач. Например, в регионах начинается активная деятельность по созданию объединений руководителей предприятий салонного бизнеса.

При этом в подобные объединения входят и предприятия-конкуренты. Однако поле совместных интересов очень велико: упорядочивание на рынке специалистов, лоббирование совместных интересов перед поставщиками, властями, регулирование ценовой политики, а также обмен информацией, проведение совместных акций.

Значительно чаще возникают ситуации образования альянсов из неконкурентных предприятий: салон красоты может обмениваться, проводить совместные рекламные акции с турагентствами, ресторанами, магазинами и т. п.

Пример 38

Интересный альянс «777777» построили в Москве компании, работающие в разных секторах услуг для среднего класса. Были введены единые дисконтные карты, до сих пор проводятся единые рекламные кампании.

Идея социального партнерства становится довольно актуальной, почему? Предприятие большого мира имеет для этого все возможности и поэтому способно помочь в большинстве случаев. Оно оказывает помощь и при этом обретает новые возможности для работы с местными властями, так как власть не всегда может эффективно решить стоящие перед ней социальные задачи.

При этом возникает диалог с властями, в котором можно рассматривать ограничения властей.

Апофеозом сотрудничества является управление на основании сотрудничества. Когда срабатывает принцип: «Выиграл – выиграл». При этом следует помнить, что ни у кого не бывает слишком много власти. Главное – это ответственность того, кто взял власть.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.