Подробное описание практики применения

Подробное описание практики применения

Работы по формированию стратегии развития кластера состоят не только в экономическом анализе цепочек ценности или инновационной деятельности кластера, но и в социально-психологическом анализе лидерских групп, разрешении организационных и межличностных конфликтов, обусловленных различием интересов и конкуренцией участников кластера.

Помочь в выполнении этих работ может модель «64 стратегемы», предложенная автором настоящей книги в середине 2000-х гг. для стратегического анализа и организационного развития компаний, проведения корпоративных тренингов по стратегическому управлению и стратегических сессий[57].

Далее будут рассмотрены возможности применения данной модели как к формированию стратегии специализированной организации кластера, так и к организационному и маркетинговому развитию кластера в целом.

В рамках модели «64 стратегемы» развитие кластера балансирует между двумя силами – во-первых, силами, обусловленными факторами внешней среды, на которую его влияние слабо или ничтожно (адаптивные факторы), и, во-вторых, силами влияния лидерской группы кластерной инициативы, воздействующей на кластер организационными процессами и инструментами проектного управления (конструктивные факторы).

Таким образом, модель «64 стратегемы» вводит три базовых предмета стратегического управления:

• лидерскую группу кластерной инициативы;

• организационное развитие кластера;

• внешнюю среду кластерной инициативы (рис. 25).

Стратегия кластерной инициативы в рамках данного подхода – это результат стратегий в области командообразования лидерской группы кластера, организационного развития кластера и его позиционирования на внешних рынках.

Таким образом, успешная стратегия дает ответы на следующие вопросы (рис. 26):

• каковы интересы и возможности лидерской группы кластерной инициативы?

• каковы возможности и ограничения внешней среды кластера?

• каковы ресурсы и ограничения в части организационного развития кластера и кластерной инициативы?

Для ответа на указанные вопросы необходимо понимать, что лидерская группа, этапы организационного развития и внешняя среда могут, согласно модели «64 стратегемы», находиться на одном из четырех этапов собственных жизненных циклов:

• рождение (предмет стратегического управления слабо сформирован);

• развитие (идет качественное усложнение предмета управления);

• функционирование (наблюдаются стабилизация или количественный рост, отсутствие качественных трансформаций);

• деградация (предмет управления расформировывается).

Комбинируя сочетания указанных четырех этапов жизненного цикла в рамках трех предметов управления, мы получаем 64 стратегических состояния («стратегемы») системы «лидеры – организационные процессы – внешняя среда», являющиеся индикаторами текущей стратегии. С этой точки зрения, стратегия – это осознанное и управляемое лидерами движение системы «лидеры – организационные процессы – внешняя среда» от текущей (актуальной) стратегемы к будущей (возможной) стратегеме.

При этом стратегия кластерной инициативы формируется как последовательность решений по согласованию интересов лидерской группы с возможностями в части организационного развития и потребностями внешней среды.

Стратегическое управление осуществляется лидерской группой и заключается в анализе текущих и возможных стратегем, а также реализации целей по достижению желаемых стратегем посредством:

• командообразования лидерской группы;

• организационного развития кластерной инициативы;

• формирования ключевых компетенций кластера, маркетинга и его позиционирования на товарных рынках и рынках труда, т. е. во внешней среде кластера.

При этом динамика развития кластера может быть как эволюционной (последовательные, устойчивые изменения), так и революционной (потеря устойчивости, антикризисные режимы управления).

Уточним описания лидерской группы, динамики организационного развития кластера и изменений внешней среды с точки зрения описания их состояний и жизненных циклов.

Под внешней средой кластерной инициативы понимается совокупность объектов, воздействующих на нее и слабо зависимых от ее влияний.

К факторам внешней среды можно отнести:

• динамику и скорость развития глобальных рынков товаров и услуг, на которых позиционируется кластерная инициатива;

• глобальные технологические тренды;

• макроэкономическую динамику региона и государства;

• динамику рынка труда региона и государства.

Для качественного описания внешней среды кластера желательно отразить макроэкономические возможности и конъюнктуру рынка для кластера в целом.

Еще один аспект описания внешней среды связан с определением основных конкурентов и поставщиков кластера, а также возможных рисков, связанных с изменением их поведения.

С точки зрения модели «64 стратегемы», для установления направления развития внешней среды важно идентифицировать этап ее эволюции.

Так, признаками молодых (рождающихся) рынков являются:

• непрозрачность и неясность механизмов ценообразования;

• сложности в оценке объема спроса и предложения на рынке;

• низкая осведомленность клиентов (потребителей) о товарах и услугах;

• отсутствие ярких лидеров и выраженных конкурентов;

• отсутствие институциональных инвесторов.

Признаками развивающихся рынков являются:

• наличие высоких ожиданий со стороны инвесторов;

• наличие моды на товар или услугу;

• превышение спроса над предложением;

• наличие лидеров рынка и их частая смена.

На этапе функционирования происходит институциализация рыночных ниш, формирование «правил игры» и равновесных состояний, с учетом которых достигаются ценовые равновесия, баланс между спросом и предложением.

Деградирующие внешние среды могут быть связаны с негативными ожиданиями и уходом инвесторов с рынка, банкротством или диверсификацией бизнеса основных игроков, переключением потребителей на товары и услуги из других отраслей.

Ясно, что в ситуациях растущего, стабильного и деградирующего рынков стратегические ориентиры существенно различаются.

Если ключевой задачей стратегии развития кластерной инициативы в случае растущего рынка является гонка за лидерами и формирование лидерских позиций, то при функционирующем рынке становятся востребованными стратегические альянсы, а также «партизанские» и оппортунистические стратегии.

Моделирование жизненного цикла уместно не только для внешней среды кластерной инициативы, но и для структурной организации самого кластера.

О. Солвелл вслед за М. Портером описывает динамику развития кластера по аналогии с жизненным циклом компании и также предусматривает в этом процессе четыре стадии[58].

Стадия рождения (предпринимательская или героическая стадия) и фаза развития сменяются периодом зрелости, за которыми следуют либо ренессанс и переход на качественно новый уровень либо спад и «музейный» этап, в рамках которого фирмы кластера существуют, но не являются лидерами и никаким образом не влияют на конкурентоспособность и инновационность региона или страны (рис. 27)[59].

С этой точки зрения кластер предстает как естественный эволюционирующий социально-экономический объект, в силу определенных исторических причин «выросший» на конкретной территории.

В то же время, кластерная инициатива может существенно влиять на структуру кластера и служить своеобразным катализатором его организационных процессов.

Предпринимательская фаза или фаза рождения кластерной инициативы сменяется проектной стадией, на которой выявляются достижимые цели кластерной инициативы, связанные с формированием общих проектов кластера и коррекцией маркетинговых задач.

На этапе зрелости (в терминологии О. Солвелла), или на этапе функционирования (в терминологии модели «64 стратегемы»), происходят стандартизация и унификация функций специализированных организаций кластера, и уникальные проекты превращаются в регулярные функционалы. А вот при наличии признаков спада или наступления «музейной» стадии развития кластера возникает потребность в ренессансе, т. е. в поиске новых возможностей.

Стратегические приоритеты организационного развития кластера систематизированы в таблице 3.

Итак, мы рассмотрели этапы эволюции внешней среды и организационных процессов кластера. Теперь опишем состояния лидерской группы кластерной инициативы, которые различаются по способу управления, т. е. механизмам формирования управленческих воздействий на внешнюю среду и организационное развитие кластерной инициативы.

В рамках модели «64 стратегемы» управленческое воздействие различается по критериям структурированности (формализованно-структурированное или неструктурированное) и целеполагания (ориентированость на будущие цели либо на прошлые процессы и результаты).

В модели «64 стратегемы» этапы жизненных циклов лидерских групп выражаются в присущих им стилях управления, для описания которых используется модель Адизеса[60]:

• предпринимательский (неформально-целевой);

• производительный (формально-целевой);

• административный (формально-процессный);

• интегративный (неформально-процессный).

Таблица 4 представляет собой матрицу базовых стилей управления, реализуемых лидерскими группами кластерной инициативы.

Обозначим буквой А этап рождения в жизненном цикле предмета управления, В – этап развития, С – этап функционирования, D – этап деградации.

Обозначим стратегическое состояние трехбуквенным кортежем, поставив на первое место значение состояния лидерской группы кластерной инициативы (стиля управления), на второе – состояния ее организационного развития, а на третье – состояния этапа внешней среды.

Приведем примеры обозначений стратегических состояний:

• АВС – лидеры-предприниматели в кластере, организационные процессы которого находятся в стадии развития, в стабильной внешней среде;

• ВAA – лидеры-производители в кластере, организационные процессы которого находятся в стадии рождения, в рождающейся среде.

Для анализа ситуации в компании с помощью инструментов модели «64 стратегемы» необходимо ответить на ряд вопросов.

1. Какова устойчивость лидерской группы? Каковы угрозы ее развала?

2. Какова устойчивость компании? Каковы угрозы ее развала?

3. Какова устойчивость рынков, на которых работает компания? Каковы угрозы деструкции внешней среды?

4. Как парировать выявленные угрозы силами компании (стратегия избегания угроз)?

5. Каково текущее эволюционное состояние лидерской группы? Какие эволюционные тренды возможны (стратегии лидеров)? Как можно воздействовать на лидеров?

6. Каково текущее эволюционное состояние компании? Какие эволюционные тренды возможны (стратегии компании)? Как можно воздействовать на компанию?

7. Каково текущее эволюционное состояние лидерской группы? Какие эволюционные тренды возможны (динамика рынка)? Как можно воздействовать на рынки?

8. Есть ли несоответствие между способом управления (видом лидерской группы) и этапом эволюции кластера (его организационных процессов)? В чем проявляется это несоответствие? Как его устранить с помощью «дорожной карты»?

9. Есть ли несоответствие между способом управления (видом лидерской группы) и этапом эволюции внешней среды (рынками кластера)? В чем проявляется это несоответствие? Как его устранить с помощью «дорожной карты»?

Исходя из ответов на эти вопросы формируются стратегические сценарии (возможные пути эволюционного или революционного развития системы «лидеры – организационное развитие – внешняя среда») и «дорожная карта» кластерной инициативы.

Случай из практики Стратегия лесного кластера Латвии

Описание внешней среды кластера

Лесной сектор является единственной отраслью экономики Латвии, который вносит положительный вклад в ее международный торговый баланс.

По данным журнала «Балтийский курс»[61], в первом полугодии 2010 г. из Латвии было экспортировано леса на сумму 434,271 млн латов (875,5 млн долл.). Это на 43,1 % больше, чем за тот же период 2009 г., когда его было экспортировано на сумму 303,422 млн латов. В 2011 г. это прибалтийское государство отправило на экспорт продукции лесной промышленности на сумму 1,163 млрд латов, а в 2012 г. – на сумму 1,209 млрд латов, т. е. на 4 % больше. В частности, экспорт древесины и изделий из нее увеличился на 3,5 % – до 1,044 млрд латов и составил 86,4 % всего объема экспорта продукции лесной отрасли.

Больше всего продукции лесного кластера Латвии в 2012 г. было вывезено в Швецию (12,8 %), Великобританию (11,9 %) и Германию (11,4 %). По сравнению с 2011 г. объем экспорта продукции лесной промышленности в Швецию уменьшился на 18,5 % (до 154,429 млн латов), а в Великобританию и Германию, напротив, увеличился – на 6,2 % (до 143,853 млн латов) и на 0,8 % (до 137,908 млн латов) соответственно.

Описание организационного развития кластера

Леса занимают 44 % территории Латвии, а их площадь составляет более 3 млн га. Одна половина лесных угодий принадлежит государству, а другая – частным владельцам, многие из которых не являются гражданами этой страны. Более 10 % лесов Латвии находятся в собственности иностранных инвесторов. Так, деньги в них охотно вкладывают скандинавские пенсионные фонды, банки и страховые общества.

Лесной сектор Латвии включает:

• лесные хозяйства;

• деревообработку;

• изготовление мебели.

Наиболее важным товаром, экспортировавшимся из Латвии в первом десятилетии XXI в., был лес и продукты деревообработки.

На сегодняшний день количество сотрудников, занятых в лесном секторе страны, составляет от 34 000 до 40 000 человек, работающих в 1500 компаниях, 300 из которых приносят 85 % всей прибыли данной отрасли промышленности[62].

Лесной кластер Латвии полностью основывается на природных ресурсах, но прибыль и экспорт постепенно смещаются в сторону продуктов с большей добавленной стоимостью.

Помимо промышленных предприятий в кластер входят государственные и некоммерческие организации.

В частности, Лесной консультативный совет (Me?a konsultat?v? padome) основан в 1997 г. Министерством сельского хозяйства Латвии как коммуникативная площадка кластера. Его членами являются владельцы и менеджеры лесных хозяйств, представители деревообрабатывающих производств, поставщики услуг участникам кластера, природоохранные структуры и защитники лесов, торговые и профессиональные объединения, а также высшие учебные заведения[63].

Государственная лесная служба Латвии (Valsts me?a dienests) включает в себя головной офис, региональные отделения и исследовательскую станцию. Ее основной задачей является контроль за выполнением требований лесного законодательства и правил ведения лесного хозяйства лесничествами. Кроме того, Государственная лесная служба Латвии осуществляет программу увеличения площадей лесных хозяйств и консультационную деятельность в отношении частных владельцев лесов.

Множество участников лесного кластера Латвии являются конкурентами, однако они совместно развивают его инфраструктуру, понимая общность проблем и задач[64]. Например, по мнению европейской Кластерной обсерватории (Claster Observatory), расположенный в латышском городе Екабпилс бизнес-парк по обработке древесины (?kabpils Wood Processing Business Park) является примером эффективного инфраструктурного предприятия кластера, базирующегося на системе наукоемкого производства и демонстрирующего высокую прибыль[65].

Описание лидерской группы кластерной инициативы

Деревообрабатывающая промышленность подчиняется Министерству сельского хозяйства Латвии, которое определяет лесную стратегию страны[66]. В начале 2000-х гг. Министерство экономики Латвийской Республики (Latvijas Republikas Ekonomikas Ministrija) при поддержке фондов Европейского Союза инициировало агрессивную кластерную политику, которая была поддержана Латвийским агентством инвестиций и развития (Latvijas Invest?ciju un att?st?bas a?ent?ra)[67].

Министерством сельского хозяйства Латвийской Республики, Латвийской федерацией лесной промышленности (Latvijas Kokr?pniec?bas feder?cija) и Латвийским сельскохозяйственным университетом (Latvijas Lauksaimniec?bas universit?te) был создан объединенный фонд лесного кластера, поддержавший проекты развития центра технологической компетенции, предоставляющего участникам кластера услуги по исследованиям и разработкам, тестированию, ценообразованию, маркетинговым изысканиям, а также создания объединенного промышленного парка деревообработки на востоке страны.

В настоящее время в лесном кластере Латвии существует устойчивая тенденция фокусировки на частях цепочки ценности с более высокой прибавочной стоимостью, на поиске новых продуктов и их особой обработке. Кроме того, местная деревообрабатывающая промышленность продолжает диверсифицировать предлагаемые продукты и укреплять связи между участниками кластера.

Проанализируем стратегию развития лесного кластера Латвии с помощью модели «64 стратегемы».

Латвийский рынок леса и деревообработки является традиционным и устойчивым, а также демонстрирующим тенденции экстенсивного роста, поэтому современный этап его жизненного цикла можно обозначить как С (этап функционирования).

Цепочки ценности кластера и его общая структура тоже представляются достаточно сформированными и устойчивыми и характеризуются сложившимися совместными проектами и институциональными механизмами регулирования, поэтому их состояние тоже можно определить как С.

Что касается лидерства в рассматриваемой кластерной инициативе, то оно исходит, скорее, из административно-бюрократических структур, чем от неформальных лидеров, поэтому лидерская группа также находится в состоянии С.

Таким образом, общая характеристика стратегемы для данной кластерной политики – это CСС, т. е. администраторы в сформированном кластере на стабильном и экстенсивно растущем рынке.

С этой точки зрения возможные следующие стратегии роста кластера.

Прежде всего, это стратегия диверсификации, т. е. «ССС – СВС – СВВ». Данная стратегия может быть связана с переориентацией кластера на новые рынки, например рынки биотехнологий, более глубокой переработки древесины.

Альтернативным сценарием выглядит стратегия «ССС – СDС – CAC», обусловленная антикризисными действиями государства по приватизации лесного сектора вследствие значительного государственного долга. В этой ситуации возможны резкая реструктуризация кластера, создание в нем новых управляющих структур и специализированных организаций.

Ключевое внутреннее противоречие, перерастающее в угрозу для лесного кластера Латвии, состоит в несоответствии потребностей его развития и стиля лидерства, идущего «сверху», т. е. от бюрократических структур Евросоюза и латвийских государственных органов власти. В результате этого несоответствия формируются управленческие риски, связанные с имитацией кластерной инициативы в ущерб реальным проектам по развитию кластера.

Практикум Программа семинара-тренинга «Формирование стратегии развития кластера по модели “64 стратегемы”» (16 часов)

Отрабатываемые навыки:

• анализ лидерской группы кластерной инициативы;

• принятие решений по развитию лидерской группы;

• анализ организационных процессов кластерной инициативы;

• принятие решений по организационному развитию кластера;

• анализ внешнего окружения кластерной инициативы;

• принятие решений по развитию системы «лидерская группа – организационные процессы – внешняя среда» кластерной инициативы.

Блоки семинара-тренинга:

• методы анализа лидерской группы кластерной инициативы;

• формирование предложений по командообразованию и развитию лидерской группы;

• методы анализа организационного развития кластерной инициативы;

• формирование предложений по организационному развитию кластера;

• методы анализа внешнего окружения кластерной инициативы;

• определение возможностей по развитию системы «лидерская группа – организационные процессы – внешняя среда» кластерной инициативы.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.