Управление портфелем продуктов

Управление портфелем продуктов

В случае, если вам приходится управлять все большим количеством брендов, товаров и услуг, вам необходимы дополнительные инструменты распределения межу ними имеющихся у вас ресурсов: времени, денег, производства, исследований и т. п. Для этой цели прекрасно подойдет методика портфельного анализа, пришедшая в маркетинг из финансов, где стратегия портфельного анализа используется для оценки рисков по различным проектам. Кроме того, портфельный анализ используется для управления финансовыми активами, когда они диверсифицируются, т. е. вкладываются в различные области и сектора экономики.

Первые исследования в области портфельного подхода были осуществлены компанией Boston Consulting Group – Бостонская консультационная группа (БКГ). Использование портфельного подхода в маркетинге связано в первую очередь с понятием «experience curve», которое связывает себестоимость производства и долю рынка. Чем выше доля на рынке, тем ниже себестоимость производства и, как следствие, – этого отношения, чем выше доля рынка, тем, как правило, выше рентабельность того или иного проекта.

На основании этого заключения была сформулирована так называемая модель бостонской консалтинговой группы, которая связала долю рынка и финансовые показатели соответствующей организации. Матрица рынка строится по двум осям – темпы роста рынка и относительная доля, занимаемая компанией на рынке (рис. 10). В получившихся четырех квадрантах располагаются все направления деятельности компании. В крупных компаниях различные продукты объединяют в стратегические бизнес-единицы. Средние компании могут по этой матрице анализировать каждый свой продукт в отдельности.

Рис. 10. Матрица рынка

«Вопросительные знаки» – это те товары или услуги, которые обладают маленькой долей быстро растущего рынка. Такие товары или услуги могут стать источником больших прибылей для организаций при условии проведения грамотной маркетинговой и инвестиционной политики. Правда, иногда, если вхождение в рынок требует достаточно больших затрат, наличие в продуктовом портфеле организации продуктов вопросительных знаков может привести к серьезным финансовым затратам.

«Звезды» – это те стратегические единицы (подразделения организации), которые, производя товары или услуги, на быстрорастущем рынке занимают на этом рынке достаточно большую долю. Обычно в эту категории товары попадают из вопросительных знаков. Но быстрорастущие рынки, как правило, привлекательны для различных компаний и категорий инвесторов. Поэтому компании – владельцы товаров-«звезд» вынуждены тратить крупные средства для того, чтобы защитить свою долю рынка. Кроме того, сами товары-«звезды» не всегда являются источником существенного притока денежных средств.

«Дойные коровы» – лидеры медленнорастущего рынка. Как правило, продукты (товары, услуги) являются генераторами потоков наличных для компании. Именно этот класс продукции обеспечивает для организаций приток свободных ресурсов, финансирование различных мероприятий и проектов, позволяет реализовывать всевозможные венчурные программы. При этом сами «дойные коровы» уже не нуждаются в дополнительных стимулах к развитию, и на них по максимуму реализуется эффект экономии на масштабах. Однако следует отметить, что большое влияние на это оказывает сама индустрия производимой продукции.

«Собаки» – это те продукты, которые владеют низкой долей медленнорастущего рынка. Такие продукты, товары или услуги могут быть либо источниками прибыли, либо, наоборот, не принося прибыли, требовать от организации большого количества ресурсов. Это зависит от того, о каком рынке идет речь. Если рынок сам по себе достаточно большой, т. е. в абсолютном выражении исчисляется большими суммами, то тогда даже небольшая доля на этом рынке может быть достаточно значимой для организации с точки зрения абсолютного объема в продажах. В противном случае надо серьезно задуматься о сокращении объемов выпуска или полном прекращении.

Как правило, организации имеют самые разные продукты, товары и услуги в своем портфеле; таким образом, организация может выбирать мероприятия, которые она может предпринимать в ходе своей деятельности. Следует отметить как минимум четыре цели или возможные стратегии, которые любая организация может предпринять в зависимости от того набора продуктов, которыми она обладает.

1. Увеличивать долю на рынке. Эта стратегия приносит в жертву сиюминутный заработок компании и подходит для тех продуктов, которые попадают в категорию вопросительных знаков и имеют шансы превратиться в «звезды».

2. Удерживать долю рынка. Эта стратегия подходит для тех компаний, которые стремятся удерживать существующую долю рынка. Такая стратегия более всего подходит для товаров или услуг типа «дойных коров» для обеспечения того, чтобы они удерживали свою долю на рынке.

3. Убирать урожай. Эта стратегия предполагает краткосрочное увеличение притока наличности в компанию без учета долгосрочных последствий для ее деятельности. Такая стратегия подходит для слабых «дойных коров», слабых «вопросительных знаков» и «собак». Стратегия предусматривает отказ от закупок нового оборудования, повышения окладов, снижение затрат на рекламу, исследования и т. п. В результате снижение расходов происходит быстрее, чем падение объема продаж. Это позволяет снижать долю рынка, одновременно максимизируя прибыль для организации. При реализации данной стратегии нужно действовать осторожно, чтобы не вызвать подозрение персонала, клиентов и партнеров. В тот момент, когда скрывать проблемы будет уже невозможно, необходимо решительно и быстро ликвидировать направление.

4. Деинвестировать. Эта стратегия предполагает продажи того или иного продуктового подразделения, так как у компании есть более привлекательные инвестиционные проекты. Такая стратегия более всего подходит для продуктов «собак» и тех «вопросительных знаков», которые фирма не может реально финансировать.

Рассмотренная модель ориентирована на анализ доли рынка и потоков наличности и (как следствие) не учитывает остальных составляющих работы организаций и внедрения организационных продуктов. В целом же, основная проблема подхода компании Boston Consulting Group заключается в том, что она совершенно не учитывает проблемы конкурентов, требований клиентов, внутриорганизационных возможностей. Иными словами, при принятии внутриорганизационных стратегий исключительно на основе технологий BCG возможно делать стратегические ошибки относительно перспективности соответствующего товара или услуги.

Кроме модели БКГ известны и другие модели анализа бизнес-портфеля компании: модель General Electric (GE), модель Артура Литтла и модель направленной политики компании Shell. Следует отметить, что все эти модели не отражают также взаимодействия различных направлений бизнеса, а значит, принятие решения о судьбе какого-то из них может негативно сказаться на остальных.

Есть варианты портфельного анализа, совмещающие финансовые показатели и маркетинговые. В этом случае в качестве осей можно взять темпы роста и рентабельность. Тогда все товары и услуги компании распадутся на две основные группы: «генераторы денег» и «поедатели денег». Проведение совмещенного анализа может помочь точнее распределить маркетинговые усилия.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.