Глава 3. Управление процессом 

Глава 3. Управление процессом 

Создание новой должности для организации процесса

 Цель сквозных процессов – обеспечить создание эффективной и логично организованной среды для выполнения работы. Но работу делают люди, и каждый сотрудник привык исполнять свои обязанности определенным образом. Особенно это касается менеджеров. Начальники маркетингового, инженерного, исследовательского и других отделов занимают по сравнению с подчиненными высокое положение, и в их руках сосредоточена немалая власть. И вот внедряются новые процессы, которые стирают границы между функциональными подразделениями. Никто из руководства отделов не несет ответственности за выполнение процесса от начала до конца. И, можете быть уверены, менеджеры не станут сильно стараться, чтобы поддержать эффективность процесса на высшем уровне. Вот почему для эффективной работы компании нужен руководитель процессов.

Эта должность еще не знакома ни работникам, ни начальству. Все знают, что делают управляющий директор, генеральный директор, заместитель директора по производственным вопросам, бухгалтер?кассир, но никто никогда не слышал о руководителе процесса. И, само собой, менеджеры, отделы которых будут задействованы в процессе, отнесутся к новому человеку с недоверием. Еще недавно они безраздельно властвовали на своем участке и даже подумывали о повышении, а тут появляется так называемый руководитель процесса. «Не метит ли он на мое место? Да кто он вообще такой, черт возьми!» Возможно, именно такова будет их первая реакция.

У руководителя процесса иная роль, нежели у менеджеров. Он, скорее, проектирует рабочую среду, а не управляет ею. Его задача – влиять, а не контролировать, убеждать людей, а не заставлять. Руководитель процесса не борется с проблемами, а предотвращает их. Он словно архитектор, который делает все возможное для безопасной и эффективной эксплуатации здания. Руководитель процесса использует свой ум и творческий потенциал, чтобы проложить дорогу для всех остальных участников процесса. Конечно, ему потребуется немалое самообладание, чтобы справиться с нелегкой задачей, но еще больше ему будет необходима поддержка начальства. Если руководитель процесса не получит соответствующих полномочий, все его начинания зачахнут на корню. Задачи, стоящие перед другими менеджерами, могут показаться более интересными и волнующими, но роль руководителя процесса намного важнее, ведь он должен согласовать работу всех функциональных подразделений, присутствующих в традиционной организации. Скорее всего, в вашей компании никто до сих пор не занимался ничем подобным.

Разумеется, важно дать понять каждому участнику процесса, что отныне он несет ответственность за результаты работы наравне с менеджерами. Иначе вам не избежать столкновений, перекладывания ответственности, споров, несогласованности и отговорок типа «это не входит в мои обязанности». Каковы же задачи руководителя процесса? Он должен спроектировать и внедрить процесс, а впоследствии постоянно его совершенствовать.

Руководитель управляет сквозным процессом, в котором задействованы многие подразделения организации. Он отвечает за построение процесса, но у него нет всех ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей.

Давайте изучим этот вопрос на примере организации процесса снабжения. Предположим, глава отдела материально?технического снабжения является руководителем процесса снабжения, который включает в себя покупку и хранение материалов. Но ведь у отдела закупок и у складов есть свои руководители, свой персонал и свой бюджет. Руководитель процесса взаимодействует с руководителями отделов и обеспечивает ровный и эффективный ход процесса. Он играет совсем иную роль, нежели главный менеджер по снабжению, перед которым отчитываются руководители отдела закупок, материально?технического снабжения и складов. Менеджер по снабжению распределяет ресурсы, контролирует и оценивает эффективность разных участков, но только руководитель процесса согласует работу отделов и, если это необходимо, вносит изменения в процесс в целом.

Требования к руководителю процессов не такие уж и строгие. Можно называть его «руководитель процесса», а можно никак не называть. Он может уделять этой работе все свое время, но это необязательно. Хорошо, если руководитель процесса разбирается во всех вопросах, связанных с процессом, но и это тоже не является непременным условием. Часто бывает, что человек, работавший ранее совсем в другой области, становится отличным руководителем процесса, ведь даже топ?менеджеру совсем не нужно знать все нюансы работы своих подчиненных. Часто руководитель процесса занимает высокое положение в организации, но однако же не всегда. Тем не менее он должен иметь определенное влияние, которое могут обеспечить руководящая должность, большие успехи в работе или прошлые заслуги.

Первостепенная и самая важная задача такого руководителя – проектирование процесса. Без проекта наладить процесс невозможно, а без руководителя процесса никто не создаст и не внедрит проект. Руководитель процесса выполняет свою задачу не в одиночку, ему в этом помогает команда по проектированию. Для руководителя, занимающего высокое положение в компании, лучше будет вообще отойти в сторону. Тогда члены команды смогут свободно озвучивать свои идеи и обсуждать любые вопросы, не боясь выглядеть в глазах начальства глупыми или бестактными. Задача руководителя процесса – время от времени высказывать свое мнение, а когда проект будет готов, одобрить или не одобрить его окончательную редакцию. Только ему дано право выстраивать работу предприятия в соответствии с новым процессом или вносить в процесс какие?либо изменения. Другие сотрудники компании, особенно те, кто участвует в процессе, могут и даже должны помогать ему советами и предложениями, но любые свои действия они обязаны согласовывать с руководителем процесса.

Даже отлично спроектированный процесс не даст желаемых результатов, если его участники не будут работать должным образом. Руководитель процесса следит за тем, чтобы сотрудники правильно выполняли новые обязанности, и решает все возникающие проблемы. А причины неудач при внедрении процесса могут быть самими разными: плохая подготовка персонала, отсутствие необходимых инструментов и ресурсов, недоработки в информационной системе и т. д. Задача руководителя – понять, в чем причина низкой эффективности процесса – в плохом проекте или в действиях работников. Если все дело в плохом проекте, то его необходимо переделать, и проблема будет устранена. А если дело в сотрудниках, то здесь можно применить широко известный метод управления «шесть сигм».

Должность руководителя процесса является совсем новой для вашей организации, и вместе с ее появлением в работе предприятия произойдут большие изменения. Поэтому будет лучше, если мы для начала изучим эту тему на реальном примере и лишь потом перейдем к более глубокому рассмотрению проблем, с которыми может столкнуться руководитель процесса. 

Данный текст является ознакомительным фрагментом.