Как управлять революцией

Как управлять революцией

 Вы можете и не быть членом высшего руководства, чтобы управлять преобразованиями, но без одобрения сверху тут все же не обойтись. «Одобрение сверху» – это необязательно согласие генерального директора, вам вполне хватит и поддержки руководства подразделения, в котором вы внедряете сквозные процессы. К примеру, Том Первз не имел доступа к генеральному директору Shell Oil, но сумел провести революцию, т. е. бизнес?преобразования в третьей по величине компании в мире.

Том Первз не похож на типичного бизнес?лидера, которого мы знаем по голливудским фильмам. Это крупный добродушный мужчина с неброской внешностью. Он обучался в Айовском университете и получил ученую степень в области прикладной химии. Том начал работать в Shell Oil как простой инженер, он исправлял технические неполадки, возникающие на заводе. Тома периодически повышали, что позволило ему хорошо изучить операции и особенности обслуживания техники на разных заводах компании, а в начале 1990?х гг. его назначили начальником производства на одном из американских заводов Shell Oil. Однако Том был совсем не рад этому.

Чтобы лучше понять, с какими трудностями ему пришлось столкнуться, давайте посмотрим, как работают заводы компании Shell Oil. Нефтеперерабатывающий завод – это целый производственный комплекс, раскинувшийся на огромной территории в несколько тысяч гектаров. Сырая нефть проходит через перерабатывающие установки, там она дистиллируется, расщепляется на другие продукты, очищается от азота и серы, смешивается в разных пропорциях и т. д. Эти установки представляют собой огромные машины, работающие под высоким давлением и при большой температуре. Разные установки соединены друг с другом, а также с емкостями для хранения нефти километрами труб с бесчисленным множеством насосов, вентилей и датчиков.

Есть такая старая шутка: на заводах будущего останутся работать только два живых существа – человек и собака. Человек должен кормить собаку, а собака – не подпускать человека к оборудованию. Нефтеперерабатывающее производство еще не достигло таких высот, но оно уверенно движется в этом направлении. Оборудование завода делает всю работу, а задача персонала – обеспечить правильную работу оборудования. Сотрудников предприятия можно поделить на три категории. Диспетчеры сидят в помещении, по виду напоминающем центр управления полетами NASA, и следят за сотнями приборов, которые показывают состояние оборудования и стадии переработки нефтепродуктов. Эти работники регулируют состав потока и делают все необходимое, если возникают неисправности. Иногда диспетчер вызывает ремонтных рабочих, чтобы они наладили оборудование, например заменили фильтры. И наконец, есть еще технические специалисты: слесари, сварщики, электрики – они прибывают на место в сложных случаях, например, чтобы снять и отремонтировать испорченный насос.

Исправность оборудования жизненно важна для нефтеперерабатывающего завода. Но поскольку многие установки работают в условиях высокой нагрузки, их нужно проверять и ремонтировать не от случая к случаю, а регулярно. Завод периодически закрывается на техобслуживание, а все остальное время он должен работать бесперебойно. Предполагается, что неожиданно возникшие проблемы должны решаться быстро и без особого труда. Но на заводе, где Том был назначен начальником производства, время простоев достигало 10 % – это очень плохой показатель. Том рассказывал, что потратил много сил, пытаясь заставить специалистов по ремонту ускорить и улучшить свою работу, пока не понял, что они тут ни при чем. Люди трудились добросовестно, просто в их работе не было согласованности. Например, в случае, если пора было менять насос, диспетчер выключал установку. После этого он должен был передать внешнему оператору, чтобы тот остановил поток нефти, затем нефть сливалась, а оборудование промывалось, чтобы ремонтный рабочий мог снять его и отремонтировать. Однако работа этих трех специалистов была совершенно не согласована. Приходилась долго ждать, пока внешний оператор узнает о поломке и предпримет необходимые меры, и часто ремонтные рабочие прибывали до того, как оператор перекрывал трубы. В результате простои длились намного дольше, чем требовалось для ремонта.

Том интуитивно понимал, что проблема кроется в отсутствии координации между сотрудниками разных функциональных подразделений. Поэтому, узнав концепцию сквозных процессов, он сразу понял, куда направить свои усилия. Том решил внедрить в организацию технического обслуживания подход, используемый в авиационной промышленности. В результате появился процесс, называемый «надежное техническое обслуживание». Главная идея заключается в том, что нужно четко следовать правилам и предотвращать возможные аварии заранее, а не метаться от одной неполадки к другой. Ключевым аспектом нового процесса являются ежедневные собрания внешних операторов и инженеров для оценки работы оборудования на текущий момент. На каждом собрании готовится список задач на день с указанием исполнителей и сроков.

Том применил этот подход и к производству, и новый процесс теперь называется «безопасное производство». Главным требованием этого процесса является командная работа и железная дисциплина среди диспетчеров. В прошлом каждый диспетчер сам решал, какие показатели считать потенциально опасными. Когда поступал тревожный сигнал, диспетчеры вели себя по?разному. Бывало, что критическим показателям не придавалось никакого значения. Главный лозунг процесса «безопасное производство» звучит так: «Мы знаем правила и выполняем их всегда». Теперь для любых отклонений в показателях определен соответствующий порядок действий, которому должны следовать диспетчеры. В новом процессе поменялись и правила передачи смены. Диспетчер, заканчивающий смену, должен рассказать своему сменщику о том, как работало оборудование. Новый процесс также требует, чтобы диспетчеры ежедневно встречались с инженерами, контролерами, техническими и другими специалистами, что позволяет им лучше понять суть проблем с оборудованием. Другими словами, то, что раньше происходило от случая к случаю, теперь является обязательным требованием и происходит ежедневно. Диспетчеры отвечают за исправность оборудования и за выполнение всех требований процесса. Другие работники должны поддерживать диспетчеров и следовать их указаниям.

Результаты внедрения процессов «надежное техническое обслуживание» и «безопасное производство» были поразительными: показатель простоев на заводе резко снизился с 10 до 3 %. Том не был генеральным директором Shell Oil, но он сумел провести эти преобразования. Том даже не был директором завода, но он твердо решил повысить эффективность работы предприятия, знал, чего хочет, и страстно желал добиться этого. Он пользовался авторитетом у сотрудников разных отделов, участвующих в процессе, и смог увлечь их за собой. Люди верили Тому и относились к его идеям серьезно, какими бы радикальными они ни были. Его богатый опыт и прямолинейность внушали работникам уважение. Кроме того, Том пользовался полной поддержкой директора завода, а быстрые результаты преобразований позволили ему завоевать доверие остальных членов руководства компании.

Успехи Тома заметили и на других заводах Shell Oil, и там тоже решили внедрить процессы «надежное техническое обслуживание» и «безопасное производство». Мы считаем, что лидер бизнес?преобразований – это человек, который делает все для их проведения в жизнь. Том отлично подходит под наше определение. Поначалу у Тома не было большой власти, но он воздействовал на сотрудников своим авторитетом и увлекал их за собой. Том – настоящий миссионер, распространивший идею бизнес?процессов по всей компании Shell Oil. Используя силу неопровержимых фактов, он помогал крупным менеджерам компании принять концепцию процесного менеджмента. Том приглашал к себе представителей других заводов Shell Oil, чтобы они могли своими глазами увидеть его успехи и получить знания, необходимые для внедрения нового подхода на местах. Тома ничто не могло остановить, даже нежелание (и это в лучшем случае) коллег и начальства участвовать в этом деле. Он упорно выполнял свою миссию.

Есть одна мудрая, хотя и несколько ироничная поговорка: «Ничто хорошее не остается безнаказанным». Через некоторое время Тома повысили до начальника производства (это высшая управленческая должность) завода Port Arthur, который является одним из крупнейших нефтеперерабатывающих предприятий США. Теперь у Тома появилась возможность провести преобразования на основе бизнес?процессов в более крупном масштабе, но вместе с этим возникли и новые трудности. Компания Shell Oil приобрела завод Port Arthur у другой компании. Руководство завода осталось прежним, и оно было крайне скептически настроено по отношению ко всем новшествам, связанным с бизнес?процессами. Теперь Тому предстояло объяснить суть преобразований всем 2000 сотрудников предприятия и убедить их в пользе процессного подхода.

Первым делом Том очистил предприятие от некоторых враждебно настроенных менеджеров. Он часто повторял слова, популярные среди лидеров бизнес?преобразований: «Нам предстоит долгий путь. На этом пути мы будем нести с собой раненых и расстреливать отстающих». Другими словами, если вам понадобится помощь, вы ее получите, но если вы попытаетесь замедлить наше движение, мы сбросим вас с поезда. Так он и поступал.

Однако этот подход не годился для тысячи прямых исполнителей процесса. Тому пришлось убеждать их отправиться с ним в путь. Он неустанно трубил о процессах, пока работники не поверили в серьезность его намерений. Том не сидел в кабинете, он приезжал в заводские цеха и посещал диспетчерские, где лично беседовал с операторами и рабочими. Он бесконечно объяснял им не только, что он делает, но и – зачем он это делает. Ведь цель преобразований процессов заключаются не в том, чтобы обогатить акционеров компании, а в том, чтобы повысить надежность самого завода, что позволяет обеспечить и рабочие места для сотрудников. Всем известно, что лидер должен много говорить, но Том не просто говорил много – за пять лет он, по собственным подсчетам, «пятьдесят миллионов раз» повторил основные пять тезисов проводимых преобразований:

• никого не обижать;

• соблюдать требования процесса на 100 %;

• работать в полную силу;

• давать лучшие результаты;

• обеспечивать максимально низкие затраты.

Том собирал сотрудников небольшими группами и описывал им суть нового подхода, объяснял роли каждого исполнителя и чего он от них ждет. Том снова и снова повторял свои слова, боясь, что, если остановится, люди решат, что он передумал. Том привлекал к своей миссии и других менеджеров, предварительно убедившись в том, что они хорошо разбираются в процессах и могут обучить этому других.

Тому пришлось изменить модель поведения и образ мыслей сотрудников завода Port Arthur. Для того чтобы менеджеры помогали ему сформировать новый тип исполнителей, необходимо было сначала подготовить самих менеджеров. С этой целью Том учредил ежедневное собрание менеджеров, которое проходило 365 дней в году, поскольку нефтеперерабатывающий завод работает без перерывов на выходные и праздники. Это собрание, по сути, представляет собой аналог собрания диспетчеров, о котором мы писали раньше. В центре комнаты сидели мастера производства, а менеджеры, которые считаются выше их по должности, располагались вокруг мастеров. Это подтверждало основную идею новых процессов: прямые исполнители процесса – самые важные люди на заводе, а задача всех остальных сотрудников – оказывать им всяческую поддержку. На собрании обсуждался ход процессов. Менеджеры озвучивали текущие показатели эффективности, объясняли их, а затем рассказывали, что они сделали, чтобы улучшить эти показатели.

Том ввел эти собрания еще и для того, чтобы менеджеры смогли лучше усвоить суть процессов и привыкли думать в терминах процессного подхода. При этом он и сам присутствовал на собраниях каждый день. Ведь пропусти он собрание хоть раз, менеджеры тут же решили бы, что это все не так уж важно. Если во время выступления сотрудник высказывал хорошие мысли и докладывал о правильных действиях, Том его поощрял. Когда менеджер просто зачитывал данные, Том требовал, чтобы он объяснил их и отчитался в своих действиях.

Руководить людьми издалека невозможно. Лидер должен принимать активное участие в работе, причем постоянно, каждый день, иначе люди вернутся к старым, прочно укоренившимся привычкам ведения дел. Благодаря Тому на заводе Port Arthur утвердился процессный подход. Методы проведения преобразований были переняты руководством других заводов и повсеместно внедрены в компании Shell Oil.

Усилия Тома принесли огромные дивиденды. Показатель времени простоев на заводе Port Arthur снизился с 8 % до рекордной отметки 2,8 % – это лучший показатель в мире. Но что, наверное, еще важнее, примеру Тома последовали и другие подразделения Shell Oil – и теперь преобразования и новые процессы, разработанные Томом, внедряются на заводах компании по всему миру. Сам Том в данный момент внедряет процессы на заводах Shell Oil, расположенных на северном побережье Мексиканского залива. Его опыт свидетельствует о том, что всего один решительный человек, вооруженный мощной идеей и горячо желающий провести ее в жизнь, способен изменить мир. 

Данный текст является ознакомительным фрагментом.