Глава 10. Four Aces: не справились

Глава 10. Four Aces: не справились

 Когда Кевин, вице?президент по операциям, и Глинн, вице?президент по продажам компании Four Aces Manufacturing, играли в гольф с новым генеральным директором компании Zorba Technologies, между ними состоялся неприятный разговор.

«Послушайте, я недавно получил должность гендиректора и не хочу с вами ругаться, но все сотрудники нашей компании, с которыми я говорил, жалуются на вас: вы постоянно задерживаете поставки и делаете ошибки в счетах».

Кевин и Глинн изумленно смотрели на гендиректора, а тот продолжал: «Это не угроза, но имейте в виду – я собираюсь внимательно следить за вашей работой в следующем году, и я не гарантирую, что мы продолжим наше сотрудничество».

Расстроенные директора уже представляли, какими бедами это может обернуться для Four Aces. Ведь Zorba Technologies была одним из крупнейших клиентов компании. Остаток дня Кевин обдумывал то, что услышал во время игры в гольф. «Как могло случиться, что мы не знали об этом раньше? – спрашивал он себя снова и снова. – Ведь мы каждый месяц анализируем массу показателей, но даже не подозревали о существовании такой проблемы».

В воскресенье Кевин позвонил Глинну и рассказал о своих переживаниях: «Я люблю сюрпризы, Глинн, но не такие. Мне до сих пор неловко за компанию. Что ты думаешь по поводу его жалоб и как нам исправить ситуацию?»

Глинн заверил Кевина, что ничего страшного тут нет, компания Four Aces просто переживает временные трудности, связанные с назначением в Zorba нового генерального директора, который прежде занимался производственными вопросами. Новый гендиректор поднял проблемы, на которые старый гендиректор просто не обращал внимания. Но затем Глинн добавил, что компании Four Aces, конечно, можно кое?что подправить в своей работе.

«Не переживай, Кевин, я задействую чуть больше ресурсов, и все наладится. Мы скажем людям, чтобы они повнимательнее относились к Zorba, пока новый гендиректор не привыкнет к нашим методам работы. И тебе обязательно нужно поговорить с ребятами из производственного отдела. Похоже, они действительно никогда не выполняют заказы к назначенному сроку. Возможно, придется нанять туда еще несколько новых сотрудников».

Задействовать дополнительные ресурсы было несложно, поскольку компания находилась в стадии роста и денег хватало, но Кевин все?таки отметил для себя слова Глинна: «Пока новый гендиректор не привыкнет к нашим методам работы». «Хмм , – подумал Кевин, – неужели Глинн действительно говорит серьезно? Использует ли он такой же подход ко всем нашим клиентам? Если да, то как это проявляется в работе его подчиненных? И как тут замешан производственный отдел?»

Мучительные мысли не давали Кевину покоя. «Дела в компании идут хорошо, но не слишком ли много мы о себе возомнили? Разве можно забывать о клиентах? Что будет с Four Aces через пять лет, если мы продолжим в том же духе?»

Кевин решил не ходить на футбольный матч, а вместо этого весь воскресный вечер просидел в Интернете, пытаясь найти подходящие идеи. Ему попалось несколько статей и книг, где говорилось о том, что дополнительные ресурсы не решают проблем. Особенно Кевину понравилась формулировка из книги Фреда Брукса «Мифический человеко?месяц» (The Mythical Man?Month)[2]: «Если хотите, чтобы проект, выполняемый с опозданием, закончился еще позже, подключите к нему новых исполнителей». В общем, Кевин понял, что рассчитывать на дополнительные ресурсы не стоит, и, кроме этого, он узнал новый термин – «голос клиента».

Кевин понимал, что нужно действовать быстро, к тому же он хотел показать гендиректору Zorba, что услышал и воспринял его слова. Не давал ему покоя и пренебрежительный ответ Глинна. Кевин догадывался, что ему еще многое предстоит узнать. Было ясно, что, копнув глубже, он обнаружит по?настоящему серьезные проблемы.

Наступило утро понедельника, и Кевин с головой погрузился в изучение данных о клиентах. Его подозрения оправдались – очень многое указывало на то, что он движется в правильном направлении. На первый взгляд все было в порядке. Но когда Кевин начал изучать каждый случай по отдельности, кусочки пазла соединились в одно целое. Кевин расстраивался и радовался одновременно. Как повезло, что эта проблема все?таки выплыла на поверхность. Но в чем же причина тех бед, о которых он узнал только сейчас?

Кевину нужно было многое сделать, и в первую очередь он решил изучить механизмы продаж, производства, ценообразования и составления счетов, а также проследить, как связаны между собой отделы, отвечающие за эту работу. Потратив несколько дней на последовательное прохождение шагов процесса «заказ – оплата», Кевин понял, что для устранения проблем с просроченными заказами и ошибками в счетах необходимо полностью пересмотреть этот процесс. Почитав о том, как бизнес?преобразования могут привнести порядок в производственный процесс компании и связать его с интересами клиентов, Кевин подготовил речь для исполнительного комитета. В заключение своей речи он предложил поручить Роджеру – молодому многообещающему менеджеру – провести полную перестройку бизнес?процесса «заказ – оплата».

«Вы подняли очень важный вопрос, – сказал генеральный директор компании Four Aces, – но он кажется мне довольно сложным. Если Роджер справится с этой непростой задачей, мы действительно узнаем, насколько он хорош».

Роджер с энтузиазмом принял новое назначение. Он знал, что у высшего руководства сложилось о нем хорошее мнение, и давно хотел проявить себя, но до сих пор такой возможности не представлялось. К тому же Роджер глубоко уважал Кевина, он чувствовал его беспокойство и искренне хотел помочь. Работа обещала быть интересной и трудной. Кроме того, Роджер наконец?то мог проявить свои аналитические способности.

Сначала он обсудил дела с менеджерами высшего звена, чтобы выяснить особенности работы их отделов и попытаться набросать несколько смелых целей, а также определить показатели эффективности, по которым можно будет судить об их достижении. Все начальники пообещали Роджеру поддержку со своей стороны и предоставили массу информации. Финансовый директор был известен в компании тем, что никогда не соглашался на новые проекты по улучшению эффективности, если только они не имели целью сокращение издержек. Роджер понимал, что сначала должен склонить на свою сторону именно его. Финансовый директор сразу же сказал, что в бюджете не предусмотрена возможность использования дополнительных ресурсов и он думает, что корень проблем нужно искать в отделе продаж.

«Никто не следит за работой этих ребят, они заключают кучу сделок и не обращают внимания на долю прибыли в цене, им важен только объем выручки», – сказал он Роджеру.

Начальник производства тоже считал, что во всем виноват отдел продаж, но причину видел в другом: «Они понятия не имеют, что такое максимальная нагрузка, и принимают столько заказов, сколько могут. Компания, конечно, в плюсе, но при расчете моей зарплаты учитываются как показатели использования рабочей силы и величины затрат, так и сроки службы оборудования и себестоимость в расчете на единицу продукции. Отдел продаж никогда не сообщает нам заранее о том, что идет большой заказ. Нас просто ставят перед фактом, и группе материального снабжения приходится выкупать и ждать материалы, а в результате заказ не выполняется в срок».

Начальник отдела продаж резко отозвался о сотрудниках производственного отдела: «Хорошие ребята, но бестолковые. Они все время бегают по цехам в поисках комплектующих, а их новый начальник просто убивает нас своими идеями».

Наконец, директор по информационным технологиям высказал свои претензии к сотрудникам финансового отдела: «Они постоянно жалуются, что система выдает ошибки и неправильно генерирует счета. Я им объяснял, что с системой все нормально, проблема в другом: мусор на входе – мусор на выходе. Я ничем не могу помочь, если они не способны правильно внести цены и количество. Вам нужно уделить внимание именно финансовому отделу – наведите там порядок! И еще хочу вас сразу предупредить, что мои люди сейчас очень заняты в проекте по разработке информационной системы следующего поколения, поэтому их время нужно использовать очень экономно. Я не разрешу вам надолго отвлекать их от главной работы».

Все эти сведения были очень важны, однако они привели Роджера в некоторое замешательство. «Все становится сложнее, – думал Роджер. – Чтобы мой план сработал, нужно сначала подготовить условия для серьезных изменений. Также я должен учесть интересы всех членов руководства, задействованных в процессе, иначе они не станут меня поддерживать».

Весь остаток года Роджер работал исключительно над созданием серьезного основания для внедрения процессного подхода. Он нашел нужных людей в команду по проектированию, уговорил начальство отпустить этих сотрудников на полный рабочий день и организовал обучение, наняв квалифицированных преподавателей. Роджер обсудил с кадровиками новую схему расчета оплаты труда для участников процесса, чьи обязанности изменятся коренным образом. А затем он добился, чтобы сотрудники ИТ?отдела создали систему расчета и анализа новых показателей эффективности, с помощью которых планировалось оценивать успехи внедрения процесса.

Наконец, Роджер решил, что для успешного проведения перестройки процесса «заказ – оплата» все готово. Четыре первых месяца следующего года команда по проектированию работала над проектом. Ее сотрудники пришли из разных отделов компании, причем одним из критериев отбора была способность работать в команде. Все они с энтузиазмом взялись за дело. Роджер поразился тому, как много новых идей они предлагали, и старался включить их все в проект. Это могло стать поворотным моментом в его жизни и в жизни компании. Роджер был в восторге от своей работы. Команда произвела на свет проект, который на бумаге выглядел просто отлично.

Однако когда Роджер представил проект нового бизнес?процесса на собрании исполнительного комитета, он встретил неожиданное сопротивление со стороны некоторых представителей руководства. Вице?президент по информационным технологиям сказал, что его люди вместо того, чтобы делать более важную работу, вынуждены писать программу для измерения показателей, которые никогда раньше не измеряли и которые на самом деле никому не нужны.

«Мы ведь уже используем методику “шесть сигм” и добились кое?каких улучшений, у нас есть программное обеспечение и все необходимые для этого показатели, зачем же добавлять еще один уровень контроля качества?» – возмущался вице?президент по информационным технологиям.

Затем свое веское слово сказал финансовый директор, заметив, что Роджер уже превысил бюджет, выделенный на перестройку процесса, и пока не видно, чтобы предприятие получало какую?нибудь отдачу. Даже Кевин, который сам когда?то настоял на проведении преобразований, сообщил, что ему уже надоели жалобы менеджеров, у которых Роджер выпросил для подготовки проекта лучших специалистов. Менеджеры больше не хотели ждать, они настаивали на возвращении своих людей с этой так называемой «временной» работы, которая длилась уже больше года.

Начальник отдела кадров тоже поддержал недовольных менеджеров и добавил, что затраты на обучение и оплату труда временного персонала превысили все нормы, поскольку деньги постоянно, как в черную дыру, утекают на нужды команды по проектированию.

«Роджер, я знаю, что вы уже больше года работаете не покладая рук, но нам нужны результаты и причем быстро, иначе придется отказаться от этого проекта, – сказал генеральный директор. – Клиенты знают, что мы совершенствуем работу на предприятии, и спрашивают, когда же произойдут обещанные перемены. Мы подождем еще один квартал, но, если результаты так и не появятся, я думаю, нам придется рассмотреть другие варианты, например реорганизацию. Учитывая приличный перерасход средств, только так мы сможем объяснить наши убытки, когда будем отчитываться по финансовым результатам компании».

Роджер понимал, что ему никак не закончить работу за три месяца. Разве он недостаточно ясно объяснил им, насколько объемен процесс «заказ – оплата»? Ему требуется как минимум полгода, а то и год, чтобы провести моделирование и опытные испытания, исправить неизбежные ошибки и обеспечить ровное течение процесса. Тем не менее Роджер решил оставить свои мысли при себе. Он боялся, что члены команды слишком расстроятся, когда узнают о сомнениях и недовольстве, высказанных на заседании исполнительного комитета.

Но, конечно, такие новости недолго остаются тайной. У Роджера была секретарша, она пришла в команду из отдела, который был задействован в перестраиваемом процессе, и каждый день ходила обедать со своими прежними коллегами. Секретарша заговорила о том, стоило ли Роджеру ввязываться в этот проект, и одна из приятельниц ответила ей: «Я тебе скажу вот что – начальство Роджером недовольно, никто не хочет больше ждать, когда же появятся результаты».

До команды по проектированию быстро дошли слухи о том, что проект обречен. Некоторые сотрудники, боясь испортить себе карьеру, начали просить освободить их от работы в команде. Роджер попытался было удержать этих ребят, но он и сам понимал, что тем самым подвергает опасности их будущее. Роджер не желал им зла и поэтому позволил уйти. После этого слухов только прибавилось. Роджер пытался найти замену тем, кто покинул команду, но обнаружил, что его проект вдруг стал никому не интересен. Новый процесс называли не иначе как обреченным на провал. Оставшиеся члены команды формально выполняли свои обязанности и тестировали ход процесса, но, потеряв веру в успех, они только и делали, что спорили, вместо того чтобы совместными усилиями находить решения.

Прошло три месяца, и на собрании исполнительного комитета Роджер сообщил, что его работа по запуску нового процесса почти не сдвинулась с места. «Как вы знаете, некоторые сотрудники покинули команду, и мне нужно было кем?то их заменить, – объяснил он. – Перестройка процесса невозможна без участия представителей всех задействованных в нем отделов. Как только я найду новых членов команды, я думаю, мы внедрим процесс за шесть месяцев».

«Роджер, у нас нет шести месяцев, и мы больше не можем отрывать сотрудников от работы ради этого проекта, – сказал генеральный директор. – Я постоянно говорю клиентам, что мы вот?вот закончим преобразования и нам осталось лишь нанести последние штрихи. Ты должен сильно постараться, чтобы новый процесс начал действовать к концу года, и тогда мы примем окончательное решение – продолжать ли внедрять его или прекратить работу».

Роджер окончательно пал духом и смирился с неизбежным. Он сделал все возможное, чтобы его сотрудники получили хорошие характеристики, которые позволили бы им вернуться на прежнее место, а в свое резюме добавил новый пункт, где в самом лучшем свете описал двухлетний опыт управления бизнес?процессами, после чего начал искать новую работу.

Разработанный командой Роджера проект процесса «заказ – оплата» отлично выглядел на бумаге, и оставалось лишь подобрать хороших исполнителей, которые обеспечили бы ему правильный ход. Но Роджер совершил несколько весьма распространенных ошибок: он решил выполнить полную перестройку процесса сразу, т. е. взялся за проект, который был слишком объемен для него. Роджер сосредоточил свою работу на подготовке инфраструктуры для будущего процесса, тогда как ему следовало скорее продемонстрировать первые успехи, внеся изменения в основные процессы, применив новые показатели эффективности и получив соответствующие результаты. Кроме того, Роджеру не удалось заручиться поддержкой ключевых членов руководства, включая финансового директора и вице?президента по информационным технологиям. Роджер решил, что сам справится со всеми трудностями, и, кроме того, он реализовывал элементы преобразований один за другим, а нужно было делать это одновременно. Результатов слишком долго не было, поэтому руководство перестало верить в успех, ресурсов выделялось все меньше, а интерес к проекту падал. В итоге новый процесс так и не был внедрен, хотя все могло бы сложиться иначе.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.