Стратегический менеджмент самостоятельных проектов

Как следует из названия рассматриваемой области менеджмента, ключевым является понятие «стратегия». Сам термин имеет военное происхождение. Он исходит от греч. слов «strat?s» – войско и «?g?» – веду. Кстати, нужно отметить, что одними из первых проектов, с которыми столкнулось человечество, были военные операции. Поэтому в некотором смысле можно сказать, что стратегические задачи впервые решались в военных проектах и стратегический менеджмент брал свое начало именно в них. Крупные операции являлись даже в большей степени программами, чем просто проектами, они требовали координации действий многих фронтов и армий, обеспечения боеприпасами, горючим, транспортными средствами, продовольствием, медикаментами и другими ресурсами. Не случайно одним из первых глубоко исследовал стратегию теоретик войны Карл фон Клаузевиц. Он отделил стратегию от тактики. Тактика, по Клаузевицу, – это организация и ведение отдельных боев, а стратегия – увязка их с общей целью войны. Он определил элементы стратегии, но выступал за целостное ее рассмотрение, отмечая, что «если бы кто-нибудь вздумал вопросы стратегии толковать по этим элементам, то это была бы самая неудачная мысль, какая только может прийти в голову, ибо чаще всего в конкретных военных операциях эти элементы самым тесным и сложным образом сплетаются между собою» [Клаузевиц, 2010]. Данное соображение Клаузевица в полной мере справедливо к созданию и реализации стратегии современных проектов в любых сферах их реализации.

В теории менеджмента имеется несколько определений стратегии, в которых рассматриваются разные элементы стратегического процесса.

Стратегия – один из нескольких наборов правил принятия решений относительно поведения организации; системная концепция, связывающая и направляющая рост сложной организации; направления, в соответствии с которыми компания будет расти и развиваться. Стратегия – средства достижения результатов, цели представляют собой результаты (Ансофф, 1999, с. 159–161). Стратегия – это план, интегрирующий главные цели организации, ее политику и действия в некое согласованное целое (Минцберг, Куинн, Гошал, 2001, с. 23). Иногда стратегия определяется посредством элементов или направлений: товарно-рыночное инвестирование, предложение потребительской ценности, активы и компетенции и др. [Аакер, 2007, с. 21–26].

Большинство этих понятий при соответствующей корректировке можно применить и к проектам. Обобщая их, можно определить стратегию проекта как способ достижения его целей с учетом миссии и видения проекта.

Создание стратегии проекта предполагает решение трех основных задач:

• определение миссии и статегического видения;

• определение целей;

• разработку функциональных стратегий как способов достижения целей.

Применительно к проекту миссия – это то, ради чего затевается проект, его предназначение, та польза, которую он принесет, в самом общем ее рассмотрении. Миссия может быть определена для проектов самых различных уровней и масштабов: от национального до компании и даже проектов отдельных лиц.

Миссия проекта должна отличаться от миссии актива, который будет функционировать после завершения проекта. В проекте должны быть разработаны уникальные решения, связанные с созданием актива. Миссия проекта как раз и заключается в создании таких решений. Проект должен обеспечить уникальность решений – в этом его миссия.

Для иллюстрации данного тезиса приведем ситуацию, когда первоначально рассматриваются несколько альтернативных конкурирующих проектов. Допустим, в конце концов для разработки должен быть выбран один проект. Менеджер каждого конкурирующего проекта должен разработать план и указать, в чем состоит уникальность и эффективность именно его проекта. Предположим, что эти проекты имеют разные свойства, такие как экономичность, сроки, технические параметры. Причем каждое проектное предложение имеет свои особенности: один проект позволит дешево произвести продукт, другой может быть завершен в рекордно короткие сроки, третий позволит получить уникальные технические характеристики. Миссия первого проекта – «Мы обеспечиваем экономичные технические решения», второго – «Мы обеспечиваем опрежение конкурентов по срокам», третьего – «Мы создаем уникальные технические решения». В данном случае миссия формулируется для заказчиков проекта.

Стратегическое видение – это долгосрочный желаемый образ будущего, стремление чего-то достичь; то, куда следует идти. Есть афоризм, приписываемый Джонатану Свифту: «видение – это искусство увидеть невидимое».

Видение проекта – это образ будущего, каким его представляют владельцы, участники и основные стейкхолдеры. Типична ситуация, когда у каждой из перечисленных категорий и отдельных лиц существует свое видение. Поэтому возникает задача достижения консенсуса и подготовки единого заявления о видении проекта или программы.

Учитывая, что проект по своей сути – это прогнозная субстанция будущего, т. е. он вообще не существует на момент формирования видения, то «вольности» в предсказании того, что будет представлять собой проект на момент его завершения, могут быть достаточно велики.

Когда разрабатывается видение проекта, его следует формировать по следующим основным направлениям:

• окружение, в котором будет существовать созданный в проекте актив; окружение весьма многоаспектно: политическая система, внешнеполитическое окружение, различного рода доктрины государства, в том числе военная; финансовые ресурсы, конкретные люди и т. д.;

• технические и производственные решения, которые будут существовать к моменту завершения проекта;

• технические и производственные средства разработки проекта;

• методы организации работ;

• ресурсы, которые будут использованы в процессе разработки проекта.

В методологии стратегического менеджмента есть понятие «визионерский глаз, используемое при формировании видения [Маурик, 2002]. Это метафора, которую можно применить и к проекту, т. е. рассмотреть «визионерский глаз» проекта.

«Визионерский глаз» проекта (рис. 5.9) смотрит вперед и видит то, к чему мы стремимся в проекте. Глаз связан со зрительным нервом, который посылает сигнал в мозг, анализирующий и вырабатывающий отношение к тому, что видит глаз. Если теперь от физиологии перейти в область стратегии проекта, то речь пойдет об анализе будущей картины, о выработке целей, планов и действий по их достижению.

Рис. 5.9. «Визионерский глаз» проекта [Маурик, 2002]

Цели проекта – это конкретные результаты, которых хочет добиться инициатор проекта с учетом мнений стейкхолдеров.

Вместе с тем цель – это критерий успеха или неудачи. С этих позиций можно говорить об элементах цели: показателе, способе измерения и задаче (Ансофф). Показатель характеризует критерий, по значению которого судят об успехе проекта. Способ измерения показателя – прием, при помощи которого исчисляется показатель (среднее значение, темп роста). Задача – направление изменения показателя, которое хотелось бы получить (минимизация, стабилизация, максимизация и др.).

Можно говорить о системе и иерархии целей проекта. Цели могут быть рыночными, инновационными, финансовыми и др. (П. Друкер). Возможно выделение целей разных уровней, т. е. они могут выстраиваться в определенной иерархии. Например, рентабельность капитала проекта может быть целевым показателем, на который влияют оборачиваемость активов, рентабельность продаж, мультипликатор капитала.

В теории сбалансированных показателей, например, выделяются показатели: финансовые, работы с клиентами, операционной деятельности, обучения и развития персонала. Они могут быть рассмотрены на различных уровнях: корпорации, бизнес-единиц, отдельных работников. Такое преобразование показателей и переход от показателей верхних уровней к более низким называется каскадированием.

В некоторых проектах ставятся весьма амбициозные и сложные цели. Например, в проекте «Аполлон» была обозначена цель полета человека на Луну и возвращения на Землю. С учетом технологий начала 60-х годов прошлого века задача казалась нерешаемой. Она была представлена с позиций «обратного ракурса», т. е. определения комплекса и последовательности задач, которые нужно решить для достижения главной цели. Иными словами, сначала был рассмотрен процесс обратного движения от конечной цели к промежуточным (метафора – как бы последовательные прыжки лягушки в обратном направлении; на приведенном ниже графике – сверху вниз), а затем, наоборот, – от настоящего к будущему (снизу вверх) (рис. 5.10).

Рис. 5.10. «Прыжки лягушки» как образ структуризации во времени целей проекта [Маурик, 2002]

Данный текст является ознакомительным фрагментом.