Почему так сложно изменить культуру?

Почему так сложно изменить культуру?

Изменение культуры само по себе является очень сложной темой, на которую написано множество книг. Toyota поняла это в 1980-е годы, когда началась глобализация компании. Для Toyota глобализация была не просто приобретением предприятий в других странах. Глобализация означала экспорт бизнес-культуры Toyota для создания автономных подразделений, которые воспроизводят генетический код Toyota, в других странах.

Что же такое производственная или бизнес-культура? Существует множество разных определений культуры, однако с уверенностью можно сказать одно: то, что вы видите и слышите, когда приходите в компанию впервые, это лишь внешние проявления бизнес-культуры. На рис. 22.3 модель производственной культуры TPS представлена в виде айсберга. Тот, кто приходит в Toyota или в ее дочернюю компанию, видит то, что лежит на поверхности – канбан, высокую активность работников при подаче предложений, чистые цеха, множество графиков, схем и визуальных индикаторов, работу команд и ячеек. Когда я привожу группы на предприятия Toyota, посетители чаще всего задают один и тот же вопрос: «Как вы вознаграждаете людей за столь заинтересованное участие?» Сама по себе система вознаграждений тоже является поверхностным проявлением культуры. Это всего лишь не слишком сложный инструмент для работы с персоналом – и тоже лишь вершина айсберга.

^{Рис. 22.3. TPS – модель айсберга}

Однако культура Toyota не лежит на поверхности. На самом деле подход к формированию производственной культуры, которого придерживается Toyota, можно найти в учебниках. Эдгар Шейн, один из ведущих аналитиков и исследователей культуры, определяет культуру следующим образом[45]:

Система основных посылок, которые изобретены, открыты или сформулированы определенной группой людей при попытках решить проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции. Данные посылки подтвердили свою эффективность на практике и, следовательно, пригодны для того, чтобы обучать им новых членов группы как правильному подходу к восприятию, мышлению и ощущениям в отношении названных проблем.

Применительно к дао Toyota такая формулировка очень удачна во многих отношениях:

1, Глубина философии Toyota предполагает наличие основных посылок в отношении эффективного «восприятия, мышления и ощущений» при решении проблем. Такие элементы, как генти генбуцу, выявление потерь, принятие решений на основании всестороннего рассмотрения вопроса и акцент на долговременной жизнеспособности компании, представляют собой генетический код Toyota.

2, Дао Toyota «изобретали, открывали и формулировали» на протяжении десятилетий талантливые руководители и инженеры, подобные Тайити ?но, «в попытках решить проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции». Здесь важно знать историю Toyota, которая показывает, что задачи и контекст, заставившие энергично взяться за решение проблем производства, не имели никакого отношения к теоретическим упражнениям нисходящего характера.

3, Дао Toyota явным образом «обучают новых членов». Toyota проводит семинары по дао Toyota, но это лишь часть учебного процесса. Дао Toyota преподносится открыто в форме, в которой передается культура, – через деятельность в ходе повседневной работы, где лидеры личным примером указывают путь другим. Как сказала Джейн Беседа из Toyota Sales:

Все, что они (члены команды) делают на протяжении дня, соответствует дао Toyota. В этой культуре и этой философии они чувствуют себя, как рыба в воде. Мы постоянно осуществляем кайдзен-проекты. Это часть нас самих.

Что касается третьего пункта, Toyota в Японии нанимает практически всех сотрудников прямо со школьной скамьи, иногда они приходят на работу из технической средней школы в Тоёта-Сити, где учеников начинают обучать дао Toyota. Toyota для них – первое место работы и, как правило, последнее. Поэтому им не приходится переучиваться после работы в других компаниях с другими методами работы, которые идут вразрез с принципами Toyota. Кроме того, дао Toyota переплетается с японской культурой, которая является относительно однородной. Так, хансей, хоренсо, кайдзен и немаваси характерны для ведущих японских компаний и не являются специфическими чертами Toyota.

Глобализацию Toyota можно рассматривать как урок успешного формирования производственной культуры. Когда в 1980-е годы Toyota вышла на мировую арену, развернув свою деятельность в первую очередь в США, в компании быстро поняли, как трудно осваивать подходы Toyota в культуре с совершенно иными ценностями. Работа по распространению своей бизнес-культуры на зарубежные предприятия, которую развернула Toyota, была весьма трудоемкой и требовала высоких затрат. Наиболее интенсивно такую работу Toyota вела в Северной Америке – на самом крупном из своих рынков за пределами Японии. Вот как она это делала:

1, Ко всем руководителям высокого ранга были прикреплены японские координаторы. На координаторов возлагалось два вида обязанностей: обеспечивать согласованность действий с Японией, где постоянно появляются новые технические разработки, и обучать сотрудников из США философии Toyota путем повседневного наставничества. Каждый день был днем обучения, при этом обеспечивалась оперативная обратная связь, необходимая для формирования нового мышления и поведения сотрудников-американцев.

2, Toyota использовала поездки в Японию, которые оказались одним из самых эффективных методов влияния на культурную осведомленность сотрудников из США. В главе 7 мы говорили о том, какую роль сыграла поездка лидеров команд и профсоюзных чиновников из NUMMI в Японию, на заводы Toyota.

3, Toyota использовала технические системы TPS (составляющая «Процесс» дао Toyota) как вспомогательный фактор для укрепления производственной культуры Toyota. Мы уже говорили о том, что крупносерийное производство с большим количеством запасов соответствует западной производственной культуре, где часто работают по методу пожарной команды, а проблемы системного характера игнорируются. Toyota создавала на зарубежных предприятиях поток, обеспечивая стыковку операций за счет TPS и бережливых методов разработки продукции, и тем самым меняла поведение людей и формировала нужную производственную культуру.

4, Toyota посылала своих руководителей высшего звена, чтобы передать американским лидерам генетический код Toyota. Руководителей из Японии постепенно сменили «взращенные» руководители из Северной Америки, такие как Гэри Конвис и Джим Пресс.

Для Toyota этот путь еще не пройден до конца. Toyota постоянно работает над адаптацией своей культуры к местным условиям. Примером такого подхода служит Toyota Technical Center (TTC) в Анн-Арбор, штат Мичиган:

1, Большая гибкость в отношении времени работы. В Японии инженеры испокон века работали, сколько потребуется, порой до 15 часов в сутки, по ночам и в выходные. TTC стал более гибким при определении режима работы.

2, Вознаграждение с учетом производительности и качества работы. В Японии в Toyota значительная часть зарплаты выплачивается в виде премий за полугодие, которые зависят от общих показателей компании, а не индивида. В TTC разработали систему выплаты индивидуальных вознаграждений с учетом показателей.

3, Мероприятия хансей в TTC были модифицированы таким образом, чтобы наряду с критикой, открывающей возможности совершенствования, обеспечить и позитивную обратную связь.

Компании, приступающие к построению бережливого производства, могут вполне обойтись без отправки своих сотрудников в Японию для изучения ее культуры, однако им необходимы серьезные долгосрочные инвестиции в обучение служащих и изменение собственной культуры. Только такое изменение позволит сотрудникам усвоить и применять многие принципы подхода Toyota.

Мне лично довелось участвовать в весьма интересной работе по изменению производственной культуры. В январе 2000 года я и мой коллега Джефф Ривера консультировали сборочный завод в городе Каутитлан в составе Ford неподалеку от Мехико. На предприятии было четыре сборочные линии, предназначенные для изготовления четырех разных типов автомобилей, от малолитражек до тяжелых товарных грузовиков, при сборке которых использовалось около 9000 видов деталей. Это был не сборочный завод, а настоящий склад деталей, которые поступали сюда раз в неделю.

Мы сосредоточили наше внимание на потоке материалов. Чтобы помочь командам на заводе привести в порядок залежи деталей и инструментов и научиться использовать их более эффективно, мы провели практические семинары по кайдзен. Затем мы занялись системой вытягивания, чтобы подача деталей к линии осуществлялась с помощью «супермаркета деталей». Операторам очень понравилась новая система, способствующая значительному повышению эффективности. Собственные инструкторы по бережливому производству стали ревностно следить за этим процессом. Однако мы постоянно наталкивались на сопротивление со стороны высшего руководства, которое не видело непосредственной экономии на рабочей силе. В результате по окончании семинаров работа практически прекратилась. Когда у Ford возникли финансовые трудности, он начал сокращать производство на заводе. К осени 2001 года пошли слухи, что завод собираются закрыть. В конце концов, были уволены обученные нами координаторы, занимавшиеся бережливым производством. Я опасался, что этим все и кончился.

Осенью 2002 года я узнал, что на завод в Каутитлане потянулись эксперты по производственной системе Ford (FPS). Чудесным образом завод превратился в эталон FPS, которая была версией TPS. Операторы принимали самое активное участие в непрерывном совершенствовании, и завод стал одним из самых эффективных предприятий в Северной Америке. Высокое качество и эффективность работы в Каутитлане привели к тому, что Ford разместил на нем заказы на изготовление новых видов продукции. Каким образом произошел столь внезапный разворот в сторону FPS?

1, Когда пошли слухи о закрытии завода, директор производства Ford в Мексике, убежденный последователь TPS, благодаря которому мы проводили на заводе свои семинары, понял, что необходимо что-то делать практически.

2, Он назначил новое руководство, включая помощника директора завода из города Эрмосильо, Мексика, имевшего представление о TPS. (Завод в Эрмосильо был изначально построен компанией Mazda, с использованием производственной системы, сходной с TPS).

3, Завод в Каутитлане не просто стал применять инструменты FPS и контрольные листки, но сосредоточился на изменениях производственной культуры. В том числе это предполагало обязательную переподготовку всех руководителей по основным дисциплинам FPS с последующим тестом. Руководители, не прошедшие тест, были уволены. От руководителей, которые успешно сдали экзамен, требовали практического применения полученных знаний.

4, Руководство эффективно использовало методы развертывания политики компании (хосин), причем все сведения были доступны через локальную сеть, что позволяло каждому быть в курсе стоящих перед ним задач. Производственные показатели отслеживались ежедневно, и, если возникала проблема, руководство соответствующего уровня немедленно ставилось в известность и принимало безотлагательные меры.

Иными словами, это был процесс «сверху вниз», за который принялись жестко, как никогда. Руководство взялось за дело с б?льшим рвением, чем Toyota на своих предприятиях в США. Но в атмосфере растущей самоуспокоенности без этого было не обойтись, здесь требовалось радикальное изменение производственной культуры. Руководство изменяло культуру, добиваясь единства целей, создавая систему показателей и визуального контроля, способствовавшие формированию адекватной модели повседневного поведения.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.