Мердок – интернационалист

Мердок – интернационалист

Интернациональный аспект лидерства приобретает все большее значение. В этом вопросе Мердок обогнал свое время. В конце концов, он возглавлял транснациональную корпорацию еще в 1970-е годы! Просто сейчас ставки возросли, и компания еще увеличилась.

В подробном длительном исследовании, проведенном Кейтом Гэем и Виком Дулевитцем, произведена сравнительная оценка деловых качеств, необходимых руководителю международной компании. Наивысшие баллы были присвоены решительности, честности, коммерческому чутью, способности побуждать к действию и четкому представлению перспектив – всеми этими качествами Мердок обладает в избытке. В нижней части списка необходимых качеств оказались независимость, умение оценивать, навык письменного общения, способность к детальному осознанию и сбору информации.

Подводя итог исследования, Гэй и Дулевитц пишут, что от директора международной компании требуется «умение дальше заглядывать в будущее» и более развитое стратегическое мышление, чем от руководителя компании, работающей на внутреннем рынке. (Этот вывод совпадает с выводами предыдущих исследований управленческих навыков, необходимых на международном рынке, которые в качестве ключевых навыков выделяли стратегическое мышление, чувствительность и способность адаптироваться.)

Руководство международной компанией требует большей дальновидности. Хамелеон Мердок во многих смыслах является олицетворением не имеющего гражданства странствующего глобального администратора. «Управление на глобальном уровне испытывает сильное влияние культурных различий», – говорит Фонс Тромпенаарс, автор книги «По волнам культур», посвященной культурным неопределенностям, с которыми сталкиваются руководители фирм в «мировой деревне». «Основой понимания других культур является осознание того, что культура – это ряд правил и методов, разработанных обществом для работы с текущими проблемами. Они стали настолько же привычными, как дыхание, и мы уже не думаем, когда используем их, – пишет Тромпенаарс. – Руководитель международной компании должен выйти за пределы знания культурных традиций. Он или она должны уважать эти традиции и пользоваться их разнообразием, улаживая межкультурные разногласия. Руководитель международной компании должен уметь улаживать подобные разногласия».

У хамелеона Мердока это получается довольно неплохо. Он уже давно не австралиец – он поменял гражданство, и теперь он гражданин США. Он запросто обедает с Каррами, чтобы заполучить лондонскую газету News of the World, одинаково спокойно чувствует себя и в печатном цехе, на улицах Нью-Йорка со свежим номером Post, и в бейсболке, и за монитором компьютера. Он – внеклассовый элемент, гражданин мира, один из первых представителей новой породы. «Трудно сказать, что компания является австралийской, британской или американской в своей основе, потому что ее основатель Руперт Мердок – гражданин мира. Он понимает вкусы публики на трех континентах лучше, чем любой другой руководитель масс-медиа-компании», – написано в одном биографическом очерке.

Washington Post назвала его «образцом предпринимателя XXI века – командиром целой индустрии, воюющим под столькими флагами одновременно, что трудно понять, какая страна ему ближе и как работает его бизнес». Таинственность Мердоку только на пользу.

Будь лидером

• Старая концепция лидерства еще жива. Мердок ведет компанию за собой. В конце концов, кто-то должен положить голову на плаху, пойти на риск и принять решение.

• Концепция. Существует не один способ донести концепцию до других. Мердок тщательно избегает пустых миссионерских лозунгов и дерзких публичных заявлений. Однако концепция существует, и она известна людям, которые должны претворять ее в жизнь.

• Доверие. Для лидерства необходимо доверие. В западном деловом мире особенно много компаний, работающих безо всякого доверия между начальниками и подчиненными. Чтобы подогнать людей под организационные структуры, они ограничивали свои возможности, сдерживали инициативу людей и держали их взаперти. Сотрудники, в свою очередь, не развивались в профессиональном плане и не чувствовали ответственности за свои действия. «Ответственность – не односторонний процесс, – говорит Крис Эрджайрис из Гарварда. – Все люди должны нести личную ответственность за наши поступки, однако некоторые компании больше заботятся о площади своей автостоянки, чем о чувстве ответственности своих сотрудников». Доверие между начальником и подчиненными строится на распределении ответственности между сотрудниками.

• Уверенность в себе. Руперт Мердок навряд ли читает Стивена Кови. Его вряд ли можно назвать чудаком со склонностью к самоусовершенствованию. Однако у него есть огромный внутренний запас уверенности – некоторые называют ее высокомерием. Он знает, на что способен.

• Глобальные перспективы. Мердок стал главой глобальной корпорации еще до того, как само это понятие начало применяться и стало понятно всем. Его «игровое поле» – весь мир. Сам он как таковой – один из немногочисленных людей без национальности, чье гражданство не имеет значения. Хорошая сделка для него – это хорошая сделка, где бы она ни заключалась – в Дюссельдорфе, Дели или Детройте.

• Компании растут благодаря лидерам. Как видно из данных агентства Mercer Management Consulting, экономически выгодный рост – чрезвычайно сложная задача. За период с 1989 по 1994 год из 1000 крупнейших американских открытых акционерных компаний экономически выгодный рост наблюдался лишь у 271. Оставшиеся уменьшались и испытывали «невыгодный рост», то есть «срезание» собственной стоимости. Чтобы выяснить, какие факты стоят за этими цифрами, глава агентства, Мерсер, организовал собрание из 30 корпоративных лидеров. Выводы были просты – последовательный рост может быть достигнут за счет руководства высокого класса. «Истинные лидеры, способные добиться экономически выгодного роста компании, обладают прозорливостью, помогающей предвидеть грядущие изменения на рынке, а также смелостью и желанием, необходимыми для того, чтобы изменить собственную компанию и обратить перемены на рынке в свою пользу». Центральное понятие здесь – «желание перемен». Такие лидеры никогда не заявляют, что их компания выпускает правильную продукцию, поступающую в правильные места, нужным людям и по правильной цене. «Истинные лидеры, способные добиться экономически выгодного роста компании, всегда помнят о том, что сиюминутный успех – главный враг будущего успеха, – говорит Мерсер. – Они никогда не позволяют себе или своим компаниям довольствоваться сиюминутным положением вещей. Оставаться лидером – значит никогда не говорить, что ты победил».