ГЛАВА 8. ПЕРЕМЕНЫ И ХАОТИЧНОСТЬ  

ГЛАВА 8. ПЕРЕМЕНЫ И ХАОТИЧНОСТЬ  

Мало с чем может сравниться ощущение, с которым вы стоите перед всеми сотрудниками компании, своими коллегами, и говорите им неприятные вещи. День в 2006 году, когда мы со Стивом и Джоном созвали общее собрание, чтобы объявить о решении продать Pixar компании Disney, до сих пор вызывает у меня массу эмоций. Мы знали, что перспективы поглощения нашей крошечной студии более крупной компанией способны обеспокоить многих. Упорно работая над обеспечением гарантий своей независимости, мы все равно ожидали, что сотрудники станут опасаться последствий слияния. В следующей главе я подробно расскажу о том, какие конкретные шаги мы предприняли для защиты Pixar, а пока поделюсь с вами произошедшим после того, как я, желая избавить коллег от страха, встал и во всеуслышание заявил, что Pixar не изменится.

И это была одна из самых глупейших вещей, которые я когда-либо говорил.

В течение следующего года, каждый раз, когда мы хотели попробовать что-нибудь новое или пересмотреть устаревшие методы работы, мой офис начинал трещать по швам от нашествия «паломников»: «Вы обещали, что слияние не повлияет на принятые у нас методы работы, — корили меня встревоженные и расстроенные люди. — Вы сказали, что Pixar никогда не изменится».

Для дачи объяснений я был вынужден созвать еще одно общее собрание. «Я имел в виду, — обратился я к коллегам, — что мы не будем меняться из-за того, что поглощены крупной компанией. Но мы, как и прежде, будем проходить через все изменения, которые нам предстояло пройти. Более того, скажу, что мы меняемся постоянно, поскольку изменения — это благо».

Мне казалось, я нашел нужные слова. Однако я ошибался. В конечном итоге мне пришлось трижды произнести речь на тему «мы обязательно продолжим проводить изменения», прежде чем это уложилось у всех в головах.

Самое интересное, что изменения, вызывавшие беспокойство, не имели ничего общего со слиянием. Это были обычные рабочие корректировки. Глупо считать, что вы можете избежать любых перемен, как бы вам этого ни хотелось. Без изменений невозможны ни рост, ни успех.

Ко времени слияния мы уже искали правильный баланс между первыми фильмами серии и сиквелами. Мы знали, что любители наших фильмов готовы смотреть и другие истории, происходившие в придуманных нами мирах. Люди, занимающиеся маркетингом и сувенирной продукцией, хотят, чтобы им было проще продавать товары, связанные с фильмами, а сиквелы идеально для этого подходят. Однако делая одни только сиквелы, Pixar могла бы завянуть и умереть. Я относился к сиквелам как к своего рода креативному банкротству. Мы нуждались в постоянном притоке новых идей, хотя и знали, что первые фильмы в серии всегда более рискованны. Мы признавали, что создание сиквелов, помогающих обеспечить кассовые сборы, дает больше пространства для рискованных маневров, и пришли к следующему выводу: самым разумным для компании как с финансовой, так и с творческой точек зрения будет решение о производстве одного оригинального фильма каждый год и сиквела на следующий год, или трех фильмов каждые два года.

К тому моменту Pixar создала всего один сиквел, «Историю игрушек 2». Поэтому наше решение, принятое практически одновременно со слиянием, заставило многих предположить, что именно Disney давит на нас, заставляя создавать больше сиквелов. Но это было совсем не так. Напротив, Disney обеспечила нам немалую степень свободы. Мы прямо так и заявили, но наши слова были встречены с изрядной долей скепсиса.

Похожее отношение мы встретили при решении проблемы офисного пространства. Производство росло, нам требовалось больше персонала, и главное здание Pixar затрещало по швам. Мы арендовали помещение за несколько кварталов от него. В нем планировалось разместить группу, работавшую над очередным проектом («Храбрая сердцем»), а также инженеров и программистов, колдующих над следующим поколением наших анимационных программ. Вскоре после этого в моем офисе опять появились мрачные сотрудники. Они хотели знать, почему мы отсаживаем программистов от всех остальных, за исключением тех, кто работал над «Храброй сердцем». Почему мы разделяем сценаристов и художников, которые привыкли сидеть вместе?

Казалось, буквально каждый, большой или второстепенный вопрос в то время заставлял людей вспоминать о слиянии: «Вы говорили, что ничего не изменится! Вы нарушаете свое слово! Мы не хотим терять старую Pixar!» Несмотря на возмущение, я был горд — потому что на самом деле шаги, сделанные нами для защиты культуры Pixar, оказались действенными и, с моей точки зрения, представляли собой хороший пример того, как поддерживать культурную целостность после слияния. Тем не менее сотрудники чувствовали себя уязвимыми, а уязвимость рождала подозрения. Все чаще я задумывался над тем, что многие сотрудники воспринимали как угрозу Pixar любые изменения (а, следовательно, думали, что изменения будут препятствовать нашему движению вперед).

Люди хотят придерживаться того, что работает — устоявшихся сценарных ходов, методов и стратегий. Придуманная вами идея доказывает свою применимость на практике, и вы берете ее на вооружение — именно так поступает любая организация, желающая развиваться. По мере закрепления успеха наш подход раз за разом демонстрирует свою действенность, и мы… начинаем еще сильнее противиться изменениям.

Более того, люди всеми правдами и неправдами держатся за то, что уже знают, именно из-за неизбежности перемен. К сожалению, у нас часто отсутствует способность различать действительно работающие механизмы и методы, которых стоит придерживаться, и инерционные, тормозящие развитие сценарии, от которых следует отказаться. Если вы опросите сотрудников любой креативной компании, то подавляющее большинство наверняка скажут, что верят в изменения. Однако опыт слияния открыл мне другие истины. Страх изменений, врожденный и сопротивляющийся голосу разума, — это мощная сила. Происходившее тогда в Pixar во многом напоминало мне игру в «музыкальные стулья»[5] — люди как можно дольше цепляются за насиженное место, которое кажется им «безопасным», отказываясь ослабить хватку до тех пор, пока не убедятся, что впереди их ждет другое, столь же безопасное место.

В компании типа Pixar работа каждого сотрудника сильно связана с работой коллег. Почти невозможно заставить всех измениться одинаковым образом, в том же темпе и одновременно. Попытки произвести одновременные изменения везде, где это возможно, бессмысленны. Стремление придерживаться уже опробованных и зарекомендовавших себя методов априори противоречит погоне за неизвестным, которое может (но не обязательно окажется) лучше.

В глубине души мы знаем одну вещь, в которую не хотим верить. Изменения произойдут независимо от нашего желания. Некоторые воспринимают случайные и непредвиденные события как то, чего надо бояться. Я не из таких. С моей точки зрения, хаотичность не просто неизбежна — она необходима для ощущения полноты жизни. Признание и правильная оценка происходящего помогает нам реагировать конструктивным образом в любой неоднозначной ситуации. Страх заставляет людей стремиться к уверенности и стабильности, хотя в действительности такая стабильность отнюдь не гарантирует подлинную безопасность. Я использую иной подход и верю, что не нужно бояться хаотичности. Напротив, мы можем сделать сознательный выбор в ее пользу и дать ей поработать на нас. Основа, на которой возникает креативность, всегда непредсказуема.

Наш десятый фильм «Вверх» по праву считается одним из самых эмоционально насыщенных и оригинальных. Он же является ярким примером работы в условиях хаотичности. Этот фильм, задуманный и срежиссированный Питом Доктером, превозносился многими критиками как шедевр, созданный с безукоризненным остроумием и глубиной. Однако вы не поверите, узнав, как сильно менялся этот фильм в процессе работы. Так, в первой версии фигурировал замок, летающий в небе и утративший все связи с миром внизу.

В этом замке жили король и два его сына. Каждый из сыновей пытался унаследовать королевство. Сыновья были полной противоположностью друг другу. Как-то раз они оба упали на землю. Путешествуя по ней и пытаясь попасть обратно в замок, они встретились с огромной птицей, которая и помогла им разобраться в своих отношениях.

Эта версия была довольно интригующей, но, к сожалению, неработоспособной. Знакомые с ней люди не сопереживали принцам и не понимали правил странного летающего мира. Пит вспоминает, что ему пришлось немало поломать голову над тем, что же именно он пытался выразить. «У меня было странное чувство, — вспоминает он. — Бывают дни, когда мир кажется ошеломляющим — особенно, когда я управляю командой из трехсот человек. В результате я часто мечтаю о том, чтобы убежать куда-нибудь подальше. Я думаю о том, как хорошо было бы спрятаться на тропическом острове или пройти пешком через всю Америку. Каждому, наверное, хоть раз в жизни хотелось все бросить и рвануть в неведомое. Как только я это понял, мы смогли переформатировать историю и ярче передать это чувство».

От изначальной версии сценария уцелело лишь две вещи — птица и название «Вверх».

Для следующей версии Пит и его команда придумали старика по имени Карл Фредриксен, любовь которого к Элли, его подруге с раннего детства, описывалась в великолепном прологе, задававшем тональность всему фильму. После смерти Элли убитый горем Карл прикрепляет к своему дому огромную связку воздушных шаров, которая заставляет его понемногу подниматься в небо. Вскоре он обнаруживает, что вместе с ним путешествует восьмилетний безбилетный пассажир по имени Расселл. Со временем дом подлетает к старому брошенному шпионскому дирижаблю, закамуфлированному под гигантское облако. Значительная часть истории разворачивалась на этом летательном аппарате — до тех пор, пока кто-то не заметил, что она (хотя и вполне логичная) имеет определенное сходство с прежней идеей насчет облаков. Хотя Пит был совершенно не вдохновлен той идеей, ее отзвуки мешали идти дальше. Поэтому он вернулся обратно к своей доске для записи идей.

В третьей версии Пит и его команда отказались от облака, но решили сохранить 78-летнего Карла, его сообщника Расселла, птицу и идею дома, поднимающегося в небо с помощью воздушных шаров. Приземлившись на плоской горе в Венесуэле, Карл и Расселл встречаются со знаменитым исследователем по имени Чарльз Мантц, пример которого вдохновлял Фредриксена еще в детстве. Причина, по которой Мантц к этому моменту не умер от старости, состояла в том, что вышеупомянутая птица откладывала яйца, обладавшие магическим эффектом вечной молодости. Однако эта мифологическая история была слишком сложна и слишком отвлекала от основной линии сюжета. Поэтому Пит решил снова переписать сценарий.

В четвертой версии Пит вычеркнул историю с яйцами, продлевающими молодость. И это привело к хронологической проблеме — несмотря на то что эмоциональная сюжетная линия фильма вполне работала, различия в возрасте между Мантцем и Карлом (восхищавшимся им с детства) предполагали, что Мантцу уже должно перевалить за сотню. Однако мы поняли, что нам уже поздно что-либо исправлять, и в конечном итоге решили просто ничего не делать. Мы уже давно заметили, что если люди наслаждаются созданным вами миром, они прощают вам небольшие нестыковки (если вообще их замечают). В данном случае никто ничего не заметил — а даже если и заметил, то не обратил внимания.

Чтобы обрести свое сердце, фильм «Вверх» должен был пройти через все эти изменения — которые совершались не месяцами, а годами. Это означало, что люди, работавшие на фильме, должны были воспринимать появление все новых и новых версий без паники, демонстрации своей разочарованности или угрюмого недоверия. Пит понимал, что именно они чувствуют — его отношение к коллегам очень всем помогло.

«Лишь закончив работу над “Корпорацией монстров”, я понял, что неудача — это здоровая часть процесса, — рассказывал он. — Все это время я относился к фильму как к личному делу — я верил, что мои ошибки — следствие личных недостатков и что я не допустил бы их, будь я лучше как режиссер». По его словам, он и по сей день «склонен застывать в ужасе в некоторых ситуациях. Обычно мне кажется, что весь мир рушится и все пропало. Но я научился брать себя в руки и составлять список по-настоящему неправильных вещей. В результате я обычно прихожу к тому, что сгруппировываю основную массу вопросов и решаю их как одну-две более масштабные проблемы. И все становится на свои места. Наличие конечного списка проблем значительно лучше, чем нелогичное ощущение того, что неправильно вообще все».

Огромную пользу сыграло то, что Пит никогда не забывал о своей миссии — достучаться до эмоциональной сердцевины своих персонажей, а затем выстроить вокруг нее историю. Люди, ранее работавшие с Питом, утверждали, что готовы работать с ним вновь, путь даже уборщиками на площадке. Они его искренне любят. Однако путь, по которому он пошел при работе над фильмом «Вверх», был сложным и непредсказуемым; начало фильма никак не давало возможности понять, каким же будет конец. Сложность заключалась не в том, чтобы вытащить на поверхность спрятанную историю — в самом начале истории вообще не было.

«Если в самом начале работы над фильмом у меня есть готовая структура — понимание того, как будут развиваться события, — мне становится не по себе, — признается Пит. — Единственная причина, по которой мы смогли найти некоторые из уникальных идей, персонажей и перипетий сюжета, связана с жаждой открытия. А “открытие” по определению означает, что, начиная что-то новое, вы не знаете ответа. Возможно, дело в моем скандинавском лютеранском воспитании, но я верю, что жизнь не должна быть простой. Мы должны подталкивать себя, пробовать что-то новое — и, конечно же, этот процесс заставит нас испытывать дискомфорт. Помогают и катастрофы, которые приходится пережить. С честью выйдя из перипетий с “Приключениями Флика” и “Историей игрушек 2”, наши сотрудники отметили, что внешнее давление привело к появлению нескольких отличных идей».

У Пита в запасе есть несколько методов, помогающих эффективно проводить команду сквозь препятствия, предшествующие производству. «Иногда в ходе собрания я чувствую, что людей заклинивает и они не хотят даже говорить о переменах, — делится он. — Поэтому я пытаюсь немного перехитрить их. Я говорю: “Конечно, если нам удастся сделать это на практике, будет здорово, но сейчас давайте просто устроим тренировку для мозгов и подумаем: “Что если…”. Или “Я ничего не предлагаю, но давайте минутку поразмышляем о…”. Если люди поймут, что совсем скоро на них навалится производственный процесс, то сразу же закроют путь новым идеям — поэтому вам нужно притвориться, что вы не планируете ничего серьезного, а просто разговариваете, что-то типа игры на лучший вариант ответа. Если вам удастся нащупать новую идею, из которой может получиться что-то стоящее, люди обрадуются и тогда с большей вероятностью согласятся на изменения».

Еще один трюк состоит в том, чтобы поощрять людей к игре. «Некоторые прекрасные идеи рождаются в непринужденном, совершенно несерьезном разговоре. Однако он завязывается только тогда, когда его заводите вы или ваш начальник, — говорит Пит. — Кому-то может показаться, что совместный просмотр видео на YouTube или рассказ о прошлых выходных — это напрасная трата времени, однако в долгосрочной перспективе такая, казалось бы, мелочь приносит свои плоды. Одно из определений креативности описывает ее как набор “неожиданных связей между несвязанными концепциями или идеями”. Но если это действительно так, то для создания этих связей вы должны пребывать в определенном состоянии. Поэтому когда я чувствую, что мы зашли в тупик, то просто прекращаю обсуждение, и мы принимаемся заниматься чем-то другим. Позже, когда настроение вновь меняется, мы возвращаемся к прерванному обсуждению».

Идея о том, что изменение — это наш друг, а ясность возникает лишь в результате упорной борьбы, у многих рождает дискомфорт, и я понимаю почему. Идет ли речь о линейке модной одежды, рекламной кампании или дизайне нового автомобиля, креативный процесс — достаточно дорогостоящее занятие, а непредвиденные тупики и ошибки неизбежно увеличат расходы. Ставки настолько высоки, а кризисы настолько непредсказуемы, что мы пытаемся изо всех сил сохранить контроль над происходящим. Возможная цена неудачи кажется нам значительно более высокой, чем любые проблемы, вызываемые микроменеджментом. Однако если, боясь наказания за неправильное решение, мы ужесточим контрольные механизмы, то рискуем превратиться в упрямых менеджеров, которые препятствуют креативности.

Чего же на самом деле боятся люди, когда говорят, что им не нравятся изменения? Для начала — дискомфорта от непонимания происходящего или дополнительной загрузки, с которой связаны изменения. Для многих изменение курса равносильно его потере и кажется признаком слабости. Но лично я думаю, что человек, неспособный изменить свои взгляды, опасен. Стив Джобс был известен своей способностью моментально менять точку зрения в свете появления новых фактов, и я не знаю никого, кто бы считал его слабым.

Менеджеры часто воспринимают изменения как угрозу существующей бизнес-модели. Они, безусловно, правы. В течение моей жизни компьютерная отрасль перешла от мейнфреймов к мини-компьютерам, затем к рабочим станциям, потом — к настольным компьютерам, а теперь — к планшетам iPad. Вокруг каждой машины выстроены схемы продаж, маркетинга и инженерного проектирования. Подобный переход от одного продукта к другому требовал радикальных изменений в организации процесса. Мне доводилось видеть немало производителей компьютеров в Кремниевой долине, боровшихся за сохранение статус-кво, хотя подобное сопротивление изменениям приводило к тому, что конкуренты перехватывали у них доли рынка. Подобное краткосрочное видение уничтожило огромное количество компаний. Хорошим примером может служить компания Silicon Graphics, продавцы которой настолько привыкли реализовывать большие и дорогостоящие компьютеры, что яростно сопротивлялись переходу на более экономичные модели. Компания Silicon Graphics существует до сих пор, но я почти ничего о ней не слышу.

Многие люди строят свою жизнь по правилу «От добра добра не ищут». Политики, участвующие в выборах, ради победы готовы пользоваться любой системой, а затем не находят стимулов, чтобы ее изменить. Компании из различных отраслей нанимают лоббистов, чтобы не позволить правительству предпринять какие-либо изменения, мешающие привычному методу ведения бизнеса. В Голливуде имеются массы агентов, юристов и «талантов» (актеров и других исполнителей), понимающих, что в системе имеются серьезные изъяны. Однако они не пытаются изменить ситуацию, поскольку подобный выход за пределы нормы может лишить их части доходов, по крайней мере в краткосрочной перспективе. Плюсы устоявшихся систем очевидны. С чего бы вдруг нашелся человек, который станет что-то менять?

В основе сопротивления изменениям лежит личный интерес, однако его отсутствие заставляет людей сопротивляться еще сильнее. Освоив управление любой системой, вы обычно становитесь слепы к ее недостаткам; даже если видите их, они представляются слишком переплетенными между собой, сложными для изменений. Однако действуя подобным образом вы рискуете повторить судьбу музыкальной индустрии, личный интерес (попытка защитить краткосрочные преимущества) которой оказался сильнее реалистичного взгляда на происходящее (мало кто из ее работников понимал, что старая система не просто изменится, а полностью исчезнет). Руководители отрасли цеплялись за свои устаревшие бизнес-модели (продажу альбомов целиком), пока не стало слишком поздно и iTunes не перевернул все с ног на голову.

Для пущей ясности хочу отметить, что я не приветствую изменения ради изменений. Порой имеется достаточно много веских причин придерживаться работающих систем. Неправильно проведенные изменения могут поставить под угрозу наши проекты, поэтому многие противники перемен довольно искренне утверждают, что хотят защитить компанию, в которой работают. Устанавливая бюрократические препоны на пути изменений, они обычно действуют в интересах того, что считают правильным. Многие из правил, которые мы находим обременительными и бюрократическими, появились для противодействия вполне реальным злоупотреблениям, проблемам, организационным несоответствиям или негодным способам управления. Однако, несмотря на то что каждое правило когда-то появилось на свет по веской причине, со временем может статься, что общий свод правил уже потерял смысл. Всегда сохраняется немалая опасность того, что ваша компания будет погребена под кучей благонамеренных правил, фактически делающих одно и то же пагубное дело — иссушающих творческий импульс.

Итак, мы разобрались с вопросом изменений. А что делать с хаотичностью? Как-то раз я услышал великолепную — и, возможно, апокрифическую — историю о том, что произошло после того, как британцы познакомили Индию с гольфом в 1820-е годы. После строительства первого поля для гольфа (Royal Calcutta) британцы столкнулись с необычной проблемой — дикие обезьяны, заинтересовавшиеся крошечными белыми мячиками, начали слезать с деревьев, хватать эти мячики и уносить их прочь. И это, мягко говоря, мешало игре. Представители клуба попытались установить заборы, но обезьянкам удавалось через них перелезать. Обезьянок ловили и увозили подальше, но они возвращались. Не помог и шум, которым их пытались отпугнуть. В общем, не сработало ничего. Однако в конце концов решение нашлось — представители клуба добавили к игре новое правило: «Игра продолжается в том месте, где обезьяна роняет мяч».

Хаотичность — неотъемлемая часть фольклора и истории литературы; ее активно изучают математики и статистики; она кроется во всем, что мы делаем. Подсознательно мы осознаем ее присутствие: нам удалось выработать методы, учитывающие ее в нашей жизни. Мы говорим о «хороших» и «плохих» днях, безумных совпадениях, гримасах Фортуны. Есть понятие «не повезло» или «судьба» в лице пьяного водителя на дороге. Однако хаотичность все равно остается невероятно сложной для понимания концепцией.

Наши мозги не приспособлены к размышлениям о ней. Напротив, мы стараемся найти закономерности в образах, звуках, действиях и событиях. Этот механизм настолько глубоко укоренился в нас, что мы видим закономерности даже там, где их на самом деле нет. У такого поведения есть своя причина — мы способны хранить в своем мозгу последовательности и выводы, но не можем хранить саму случайность. Хаотичность — это концепция, отвергающая любую категоризацию; по определению, она возникает ниоткуда и неожиданно. И хотя мы осознаем ее существование, наши мозги не могут полностью ее охватить, поэтому она оказывает на наше сознание меньше влияния, чем то, что мы можем увидеть, измерить и разложить по полочкам.

Простой пример — вы выезжаете из дома на работу позже обычного, однако все равно успеваете на собрание, назначенное на 9 часов утра. Вы поздравляете себя, не обращая внимания на тот факт, что у машины, ехавшей в нескольких сотнях метров за вами, лопнула шина, вследствие чего все движение на трассе было остановлено на полчаса. Фактически вы успели приехать на собрание вовремя благодаря чуду. Возможно, ваше везение заставит вас подумать о том, что назавтра вы можете поспать чуть подольше. Однако стоит вам оказаться в пробке, как вы сразу придете к обратному заключению и пообещаете себе никогда больше не затягивать с выходом из дома.

Основная загадка, связанная с пониманием природы хаотичности, состоит в том, что подлинные закономерности перемешиваются со случайными событиями, поэтому невероятно сложно провести различие между «чудом» и последствием применения нами определенных навыков. Приехали ли вы на работу вовремя, поскольку все спланировали заранее, вышли из дома в назначенное время и аккуратно вели машину? Или же просто оказались в правильном месте в правильное время? Большинство людей выберут первый вариант, даже не задумываясь, что у них имелся другой вариант ответа. Пытаясь чему-то научиться на уроках прошлого, мы формируем закономерности мышления, основываясь на своем опыте, и не понимаем, что у произошедших событий было преимущество над событиями, которые не произошли. Иными словами, мы не видим альтернатив, которые вполне смогли бы стать реальностью, если бы не мельчайшие события. Когда происходит нечто плохое, люди часто говорят о действии каких-то враждебных сил или даже о заговоре против них, а если происходит что-то хорошее — они думают, что вполне его заслужили. Однако все эти виды заблуждений в конечном итоге обманывают нас. И это находит свое выражение в бизнесе и в том, как мы им управляем.

Когда компании успешны, естественно предположить, что их успех — следствие правильных решений их лидеров. Они развивают свой успех, уверенные в том, что им удалось нащупать правильную стратегию. Но нужно понимать, что на самом деле ключевую роль в этом успехе сыграли хаотичность и удача.

Если вы управляете бизнесом, о котором часто пишут СМИ, то можете столкнуться с еще одной проблемой. Журналисты склонны искать закономерности, объяснить которые можно с помощью небольшого количества слов. Если вы сами не разобрались с тем, что в вашем успехе было случайным, а что — результатом намеренных усилий, то на ваше мнение будет оказывать огромное влияние анализ, проводимый сторонними наблюдателями (и порой чересчур упрощенный). При управлении компанией типа Pixar, о которой часто говорят в новостях, мы должны быть осторожны и не позволять себе верить в собственное везение. Я говорю это, зная, насколько сложно сопротивляться соблазну, особенно когда удается высоко взлететь. Однако истина состоит в том, что я никогда не смогу учесть и даже осознать все факторы, связанные с успехом. Каждый раз, узнавая что-то новое, мне приходится пересматривать свое представление о происходящем. Это не слабость и не недостаток. Это реальность.

Суть физики как дисциплины состоит в попытках найти основополагающие механизмы, определяющие принципы работы нашего мира. Одной из самых влиятельных идей в этой науке считается знаменитый принцип, известный как «Бритва Оккама». Его авторство приписывается Уильяму Оккаму, английскому ученому-логику XIV века. Согласно этому принципу, при наличии нескольких конкурирующих между собой объяснений происходящего следует выбирать одно из них, основанное на меньшем количестве предположений, то есть самое простое. К примеру, астрономы времен Возрождения, пытавшиеся объяснить принципы движения планет, выдвигали массу сложных теорий. Большинство верили в то, что орбиты представляют собой идеальные круги (эпициклы), однако с улучшением систем наблюдения за планетами с моделями, основанными на кругах, стало невероятно сложно работать. Затем Иоганн Кеплер выдвинул сравнительно простую идею о том, что орбита каждой планеты — это эллипс, в одном из фокусов которого находится солнце. Простота объяснения казалась достаточным подтверждением правильности и стала источником для мощного развития науки.

В отличие от других теоретических идей, «Бритва Оккама» легко согласуется с человеческой природой. Мы склонны искать простые объяснения для событий в нашей жизни, поскольку верим: чем проще что-то выглядит, тем более истинным оно является. Но когда дело касается хаотичности, стремление к простоте может ввести нас в заблуждение. Далеко не все так просто, как нам кажется, а попытаться настаивать на своем при анализе ситуаций — значит искажать реальность.

Я верю, что неправильное применение простых правил и моделей при работе сложных механизмов способно привести к катастрофе и отдельных проектов, и компании в целом. Нам настолько нравятся простые объяснения, что мы выбираем их даже в совершенно неуместных ситуациях.

Что происходит, если мы слишком упрощаем происходящее с нами? Что случается, когда мы придерживаемся знакомых идей, способных дать все нужные ответы? Насколько это важно? С моей точки зрения, значение этого процесса крайне велико. Пускаясь в креативные путешествия, мы вынуждены сталкиваться с неизвестным. Однако если мы при этом не снимаем со своих глаз шоры — то есть отказываемся от окружающей реальности с целью сохранить простоту, — нам не удастся преуспеть. Механизмы, способные обезопасить нас от неизвестных угроз, зашиты в наши мозги еще со времен, когда наши предки сражались с саблезубыми тиграми. Но когда дело касается креативности, неизвестность не стоит считать врагом. Если мы дадим ей достаточно места, а не примемся избегать ее всеми силами, она способна подарить нам вдохновение и оригинальность. Каким же образом мы можем подружиться со случайным и непознаваемым? Как испытывать комфорт при отсутствии контроля? Для ответа на эти вопросы стоит разобраться с тем, насколько широко распространена хаотичность.

Математическая концепция линейности понятна практически каждому человеку (хотя он может и не знать, что она называется именно так). Суть ее состоит в том, что все происходящее следует определенным курсом или повторяет себя предсказуемым образом. К примеру, одинаковый ритм дня или года представляет собой повторяющийся цикл. Солнце встает и садится. После понедельника всегда идет вторник. В феврале холодно, в августе жарко. Ничто из этого не воспринимается как изменение — или по крайней мере мы считаем это изменение предсказуемым. Происходящее линейно нас успокаивает.

Существует и другая, менее очевидная концепция — кривая нормального распределения, и большинство из нас интуитивно чувствует ее смысл. Так, по этой кривой часто распределяются школьные отметки — несколько человек получают плохие отметки, несколько — отличные, а остальная масса учеников оказывается в середине. Если нанести результаты какой-нибудь контрольной работы на график (отложив по одной школе отметку, а по второй — количество людей, ее получивших), то в результате появится кривая, имеющая колоколообразную форму. То же самое происходит с ростом человека — большинство взрослых людей имеют рост от 150 до 180 см, и совсем у незначительной части рост находится вне этих пределов. Этот же принцип применим в распределении способностей различных профессионалов (типа врачей или водопроводчиков) — кто-то из них прекрасен, а другим вы не доверите даже завязать шнурки на ботинках. Однако основная масса специалистов находится в диапазоне от «несколько неуклюжего» до «почти отличного».

Мы умеем достаточно хорошо работать с повторяющимися событиями и понимаем суть кривой нормального распределения. Однако наше неумение моделировать случайные события приводит к тому, что мы часто используем понятные нам ментальные объекты для оценки всего окружающего мира, даже если это очевидно неправильно. К примеру, хаотичность не возникает линейным образом. Случайные процессы не развиваются единообразно; они носят неопределенный характер. Как же тогда мы можем понять суть хаотичности? Или, иными словами, каким образом мы можем трезво размышлять о неожиданных событиях, не вписывающихся ни в одну из принятых нами моделей?

Нам может помочь третья концепция, также из мира математики — я имею в виду концепцию стохастического самоподобия. Слово стохастическое значит «случайное», или «возникшее благодаря шансу»; а самоподобие описывает явление, проявляющееся в массе областей (от колебаний на фондовом рынке до сейсмической активности и осадков) и означающее, что некоторые концепции или шаблоны будут выглядеть одинаковыми при рассмотрении под разными углами. К примеру, если вы отломите от дерева ветку и будете держать ее вертикально, она будет похожа на небольшое дерево, а участки побережья при взгляде с дельтаплана или из космоса будут напоминать друг друга. Посмотрите на крошечный фрагмент снежинки под микроскопом, и вы увидите, что он напоминает миниатюрную версию целого. Это явление часто встречается в природе — при формировании облаков, в кровеносной системе человека, горных массивах или в том, как растут листья папоротника.

Но как же связывается стохастическое самоподобие с человеческим опытом?

Каждый день своей жизни мы сталкиваемся с сотнями проблем. Большинство из них сложно назвать «проблемами как таковыми» — один ботинок исчез под кроватью, у нас закончилась зубная паста, а в холодильнике перегорела лампочка. Существуют и другие, более неприятные, но не смертельные проблемы — вы потянули лодыжку во время пробежки или у вас не включается будильник. Еще меньшее количество проблем вызывают значительно больший эффект — например, вы не получили ожидавшегося повышения или поругались с женой. Еще меньше проблем приводит к по-настоящему серьезным последствиям — вы попадаете в аварию; пробитая труба приводит к затоплению вашего подвала или ваш малыш ломает руку. И, наконец, существует ряд редких, но невероятно неприятных событий типа войн, эпидемий и террористических атак — и здесь у плохих последствий практически нет никаких границ. Чем большее влияние имеет событие, тем реже оно происходит. Однако, по аналогии с веткой, напоминающей миниатюрное дерево, все эти проблемы — вне зависимости от их масштаба — имеют больше общих черт, чем принято считать.

Умея быстро находить закономерности и причины наступления того или иного события после его возникновения, мы зачастую все равно не можем предвидеть его наступление. Иными словами, мы увидим закономерность в любом событии, однако никакое случайное событие не наступает вовремя или в соответствии с графиком. Распределение проблем по степени важности и природы отличается от человека к человеку — мои проблемы могут напоминать ваши, однако они не идентичны. Более того, хаотичность не происходит в вакууме. Она проявляется во множестве регулярных и повторяющихся закономерностей в нашей жизни и поэтому не всегда заметна.

Порой какое-нибудь значительное событие меняет буквально все. Тогда люди склонны воспринимать крупные события как нечто фундаментально отличное от мелких. Эта проблема часто возникает внутри компаний. Если мы примемся делить неудачи на две группы — «обычное дело» и «вот это да!», а затем будем трактовать их по-разному, то неминуемо столкнемся с вопросами. Большие проблемы привлекают наше внимание настолько сильно, что мы начинаем игнорировать небольшие. Мы не понимаем, что некоторые из наших мелких проблем будут иметь долгосрочные последствия — и, тем самым, фактически являются крупными. С моей точки зрения, важно подходить к большим и малым проблемам с одним и тем же набором ценностей и эмоций, поскольку они тождественны. Иными словами, важно, чтобы мы не боялись и не набрасывались с обвинениями на других, когда происходит нечто необычное — то, что я выше называл проблемой типа «вот это да!». Мы должны с должной скромностью признать, что непредвиденные события происходят и будут происходить, так что в этом нет ничьей вины.

Хороший пример должного отношения к происходящему возник во время создания «Истории игрушек 2». Ранее, при описании эволюции этого фильма, я объяснил, что наше решение переделать его было принято настолько поздно, что привело к кризису. Он стал для нас крупным и неожиданным событием, а наша ответная реакция на него — частью внутренней истории. Однако примерно за десять месяцев до начала этой «перезагрузки», зимой 1998 года, мы столкнулись с цепочкой из трех небольших случайных событий — первое из которых могло угрожать будущему Pixar.

Чтобы понять происшедшее в ходе первого события, нужно знать, что мы используем для хранения тысяч компьютерных файлов, содержащих каждый кадр из снятых нами фильмов, устройства, работающие на ОС Unix и Linux. В этих операционных системах используется команда /bin/rm -r -f * позволяющая максимально быстро удалять все содержимое файловой системы. И теперь вы, возможно, уже понимаете, что случилось — в какой-то момент кто-то случайно применил эту команду в отношении дисков, на которых хранились файлы «Истории игрушек 2». Причем речь шла не о нескольких файлах. Из системы были удалены все данные — объекты, фон, свет и тени. Сначала исчезла шляпа Вуди. Затем его обувь. Затем исчез и он сам. Один за другим начали исчезать и другие персонажи — Базз, Мистер Картофельная Голова и Рекс. С диска в мгновение ока исчезли все сцены.

Орен Джейкобс, один из ведущих технических директоров фильма, помнит, как наблюдал за происходившим в режиме реального времени. Поначалу он не мог поверить в то, что видит. Затем он принялся отчаянно звонить по телефону администраторам сети. «Немедленно выключите компьютер, где хранятся файлы “Истории игрушек 2”!» — закричал он. Когда его собеседник вполне разумно поинтересовался зачем, Орен закричал еще громче: «Пожалуйста, ради бога, выключите его прямо сейчас!» Администратор быстро отреагировал на эту просьбу, однако, несмотря на это, два года работы — 90 процентов фильма — оказались уничтоженными за несколько секунд.

Часом позже Орен и его босс Гэлин Сусман уже примчались в мой офис и стали решать, что же делать. «Главное — не беспокоиться, — принялись мы убеждать друг друга. — Мы восстановим данные из резервной системы сегодня же вечером. По сути, мы потеряем лишь полдня работы». Однако затем наступило случайное событие номер два — мы обнаружили, что специально разработанная нами система резервного копирования работает некорректно. «История игрушек 2» пропала окончательно — и вот тут наступила паника. Восстановление фильма потребовало бы усилий 30 человек в течение целого года.

Я помню собрание, на котором руководители компании, полностью уяснившие масштаб проблемы, собрались в конференц-зале, чтобы обсудить имеющиеся у нас возможности — и казалось, что возможностей уже нет. Затем, примерно через час после начала обсуждения, Гэлин Сусман, технический директор фильма, вспомнила кое-что важное: «Подождите-ка, — сказала она. — Возможно, резервная копия есть на моем домашнем компьютере». Примерно за шесть месяцев до этого у Гэлин появился второй ребенок, и поэтому она большую часть времени работала дома. Чтобы сделать рабочий процесс более удобным, она создала программу, копировавшую всю базу данных о фильме на ее домашний компьютер в автоматическом режиме раз в неделю. И это третье случайное событие могло стать для нас спасением.

Через пару минут Гэлин и Орен уже неслись в ее «вольво» к дому в Сан-Ансельмо. Они взяли компьютер, укутали его в одеяла и аккуратно положили на заднее сиденье. Затем они доехали в полосе для медленного движения до офиса, где компьютер был, выражаясь словами Орена, «внесен в здание Pixar, как египетский фараон». Благодаря файлам Гэлин к нам вернулся Вуди — а вместе с ним и весь фильм.

И вот перед нами промелькнули две неудачи и одна удача (все — случайные и непредвиденные). Однако подлинный урок этого события состоял в том, что мы сделали потом. Если говорить коротко, мы не теряли времени на взаимные обвинения. После потери фильма наш новый список приоритетов стал выглядеть так: 1) восстановить фильм; 2) починить систему резервного копирования; 3) установить предупредительные ограничения, значительно затрудняющие получение прямого доступа к команде на удаление.

Примечательно, что в этом списке не было еще одного пункта — найти человека, отвечавшего за ввод неправильной команды, и наказать его.

Кто-то может подвергнуть сомнению наше решение, полагая, что, несмотря на всю ценность доверительной среды, ответственность без последствий может стать тормозом на пути к совершенству. Я полностью выступаю за наделение каждого сотрудника ответственностью. Однако в данном случае я размышлял так — наши сотрудники преисполнены благих намерений. Идея о возможности контролировать или предотвращать все случайные проблемы наивна и неправильна. Если же вы говорите людям, что разрешаете им самостоятельно решать свои проблемы, придется вести себя соответствующим образом. Разумеется, вам стоит убедиться в том, что все понимают, насколько важно для всех нас избегать подобных проблем в будущем. Однако вы всегда — всегда! — должны вести себя так, чтобы ваши слова не расходились с вашими делами.

Что общего между этой историей и стохастическим, или случайным, самоподобием? Если говорить коротко, то когда вы начинаете относиться к большим и малым проблемам, как к явлениям с одинаковой структурой, это помогает вам правильно видеть происходящее. Более того, это помогает вам оставаться открытыми для понимания важной реальности: если все наше тщательное планирование не может предотвратить возникновения проблем, то лучший метод действий — позволить сотрудникам на каждом уровне самостоятельно решать проблемы и верить в то, что они смогут это сделать. Мы хотим, чтобы люди понимали: они могут сами предпринимать шаги по решению проблем, не спрашивая разрешения. В этом случае возникшая у Гэлин необходимость работать дома заставила ее импровизировать и загружать версию фильма раз в неделю. Если бы не она, Pixar не успела бы уложиться в срок со сдачей «Истории игрушек 2», а это стало бы катастрофой для нашей крошечной публичной компании. Людей, действующих без заранее согласованного плана, нельзя наказывать за «несанкционированные шаги». Культура, позволяющая всем, вне зависимости от должности, остановить сборочную линию (как фигурально, так и буквально), позволяет максимально вовлечь в процесс творческих сотрудников, желающих оказать компании помощь. Иными словами, на случай неожиданных проблем мы должны запастись неожиданной ответной реакцией.

Второй вывод связан с нашим пониманием границы между большим и малым — или, если угодно, между добром и злом, важным и неважным. Мы склонны считать, что незначительные, ожидаемые проблемы и масштабные и непредвиденные кризисы имеют принципиально разную природу. Это убеждение, в свою очередь, заставляет нас ошибочно верить, что подходить к этим двум явлениям нам следует по-разному. Однако такой выраженной границы не существует. Во всех ключевых аспектах большие и малые проблемы одинаковы.

Эта концепция крайне важна, однако сложна для понимания. Большинство людей склонно расставлять все по приоритетам; в начало списка они помещают самые важные проблемы, а под ними — проблемы, на их взгляд, второстепенные. Однако маленьких проблем обычно слишком много, чтобы принять их все во внимание. Поэтому люди чертят горизонтальную линию над тем, что не смогут отследить, а затем направляют всю свою энергию на решение проблем, оказавшихся выше черты. Я же исповедую другой подход: позволить большему количеству людей решать проблемы без дополнительного разрешения. Терпимо (и без обвинений) относясь к их ошибкам, мы сможем решить куда больше серьезных проблем. Даже если в этом сценарии возникает случайная проблема, она не вызывает паники, поскольку у нас уже есть кто-то, готовый ей заняться. Сотрудник или компания в целом адекватно реагируют на появление проблемы, поскольку не находятся в замороженном или запуганном состоянии и не ждут одобрения. Ошибки будут возникать всегда, но, как подсказывает мой опыт, при таком подходе их будет меньше, они будут происходить реже, и сотрудники смогут заняться их решением раньше, чем это приведет к серьезным последствиям.

Как я уже говорил, при первом столкновении с проблемой вы не всегда представляете себе ее масштаб. На первый взгляд, незначительная, она на самом деле может оказаться той последней соломинкой, которая сломает спину верблюду. Если вы склонны раскладывать проблемы по группам, то порой вам будет сложно понять, к какой группе отнести конкретную проблему. Сложность связана с тем, что мы распределяем проблемы по размеру и важности, часто игнорируя незначительные «заморочки» из-за их большого количества. Однако если вы передадите «владение» проблемой вниз по иерархической лестнице, то каждый сотрудник посчитает для себя возможным (а порой и интересным) решить вставшую перед ним проблему, большую или малую. Я не могу предсказать всего, что будут делать сотрудники в критических ситуациях, да это и не нужно. Главное заключается в создании обратной связи, учитывающей структуру проблемы.

Польза любого значительного кризиса состоит в том, что он дает менеджерам шанс направить сотрудникам четкие сигналы относительно ценностей компании и ожидаемой роли каждого сотрудника. Когда недостатки фильма слишком режут глаз и мы в процессе работы выбрасываем этот фильм в корзину, начиная все с самого начала, то тем самым четко показываем людям, что ценим качество своих фильмов выше всего остального.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.