23. К ЭЛЕКТРОННОМУ БУДУЩЕМУ БУДЬ ГОТОВ

23. К ЭЛЕКТРОННОМУ БУДУЩЕМУ БУДЬ ГОТОВ

Любые перемены несут с собой новые возможности. Поэтому реакцией организации на изменения должно быть не выжидание, а повышение активности.

Джек Уэлч. главный исполнительный директор корпорации General Electric

Главный выигрыш от повышения эффективности, достигаемого внедрением информационных технологий, получают клиенты; и по мере того, как экономика будет становиться все более электронной, их выгоды будут постоянно возрастать. Но кое-что достанется и другим — например, предприятиям, руководители которых сумеют воспользоваться преимуществами электронных методов опередить конкурентов. Системы, описанные в этой книге, стали плодом предвидения тех руководителей, которые ввели информационные технологии в свою игру, опираясь на заранее разработанный сценарий использования их на благо клиентов. Переход на новые технологии означает изменение самого способа работы с клиентами, а не только перестройку системы обработки информации в недрах компании — а следовательно, необходимо активное участие в этом процессе ее главного должностного лица.

Предприятия, которые сумеют вовремя измениться, пожнут плоды преимуществ нового способа ведения бизнеса, основанного на повышенной скорости распространения информации. Этот способ не сводится к применению современных информационных технологий как таковых, а требует изменения на этой основе всего образа действий компаний. Чтобы полностью реализовать сулимые технологиями преимущества, руководителям предприятий необходимо рационализировать и модернизировать как бизнес-процессы, так и организационную структуру. Цель состоит в том, чтобы сделать рефлексы компании практически моментальными, а стратегическое мышление — непрерывным интерактивным процессом (вместо процедуры, выполняемой раз в год-полтора и полностью абстрагированной от нормального хода дел).

Инвестиции в технологии должны обеспечить как можно более качественной информацией каждого, кто в ней нуждается. Работники интеллектуального труда — это мозг компании. Не имея удобного доступа к корпоративным данным, как же станут они работать, как возьмут на себя необходимые функции? Можно наделить людей полномочиями и возложить на них ответственность, но без информации они будут беспомощны. Знание — главный инструмент управления.

Если информация о производственных системах, проблемах с продуктами, кризисах в отношениях с клиентами и новых открывающихся возможностях, а также другие важные новости бизнеса долетают с одного конца организации на другой в считанные минуты, а не ползут целыми днями; если ответственные лица могут тратить на решение вопросов часы вместо дней, выигрыш для бизнеса оказывается огромным. Эта нынешняя реструктуризация процессов — самое фундаментальное изменение в экономике после перехода к массовому производству.

Каждая компания может выбирать себе роль лидера или ведомого в деле перехода на электронные рельсы. Книга, которую вы читаете сейчас, посвящена лидерам. Все они работают на сложных рынках, соперничая с грозными конкурентами. Интернет на глазах меняет лицо их отраслей. Это не та борьба, в которой можно победить одним ударом. И они решили сделать электронные информационные потоки и расширение полномочий служащих частью своей стратегии достижения и удержания конкурентного преимущества.

ПОЛИТИКА ОТКРЫТОСТИ В ЭЛЕКТРОННОМ ИСПОЛНЕНИИ

Несмотря на холодную абстрактность термина электронные процессы, существо этого понятия заключается в расширении возможностей конкретных людей. Дать человеку стимул брать на себя ответственность — это вопрос не столько организационной структуры, сколько образа компании в головах ее служащих. Хотя мы стараемся обходиться минимумом уровней в иерархии подчиненности и сохранять все связи насколько возможно короткими, организационная схема Microsoft в целом весьма традиционна. Я думаю, что политика открытости более важна, чем неиерархическая структура. Электронный инструментарий дает наилучшие возможности, чтобы «держать двери открытыми» и проявлять максимум гибкости. В зависимости от степени срочности информация может передаваться в нашей компании либо «по команде», либо прямо «наверх»; кроме того, обращение можно адресовать любому человеку или группе, всем работникам, занятым на определенном объекте, или «всем, всем, всем».

Вера в расширение полномочий сотрудников — ключ к извлечению максимума преимуществ из «электронной нервной системы». Увеличение объема информации и повышение ее качества несет выгоды всем работникам интеллектуального труда и менеджерам основных подразделений, а не только высшему руководству. Заполучив в свои руки пару хороших инструментов, позволяющих добиваться лучших результатов, работники начинают требовать еще и еще. И это один из полезных контуров положительной обратной связи в «электронной нервной системе».

Каким бы образом ни была организована ваша компания и какие бы способы вы ни применяли для стимулирования своих работников, ясно одно: невозможно управлять полностью из центра. Один человек или один комитет никогда не могут быть в курсе всех вопросов в каждом подразделении или дочерней компании. Руководителям следует вырабатывать стратегии и общие установки и обеспечивать служащих адекватным инструментарием для сбора информации и знаний со всего мира. Не стоит пытаться самостоятельно принимать все решения. Компании, пытающиеся осуществить на практике концепцию управления «сверху вниз», направляя из центра каждый шаг на местах, просто не будут успевать поворачиваться в стремительном темпе новой экономики.

В бизнесе спор между центральной властью и индивидуумом выливается в спор между старой «теорией X» — что работники ленивы и нуждаются в том, чтобы их погоняли, и «теорией Y» — что они являются творческими людьми и могут претендовать на свою долю ответственности. Электронные процессы ложатся на чашу весов гипотезы, что работники могут и будут брать на себя больше, если им только позволить, если дать необходимые полномочия и поощрить думать и действовать самостоятельно.

Это противопоставление центрального управления и личной инициативы — отнюдь не отвлеченная абстракция. Выбор одного или другого подхода определяет организационную структуру конкретных компаний и конструкцию технических систем. Много лет назад макет первого американского обитаемого космического аппарата поверг будущих астронавтов в шок. У него не было ручного управления! Да тут не о чем беспокоиться, говорили ученые из НАСА, — корабль пилотируется с Земли. Но астронавты, которым, как и обезьянам до них, отводилась роль пассажиров, решительно взбунтовались. Им, ветеранам многих войн и опытным летчикам-испытателям, было слишком хорошо известно, как «сверхсовременные» авиационные системы давали осечки в неблагоприятных условиях. Они выиграли этот бой — космический аппарат получил перископ и органы ручного управления. И в нескольких полетах — включая ряд орбитальных экспедиций и первую высадку на Луну — именно ручное управление и мастерство пилотов позволили кораблю благополучно вернуться домой после отказа управляемой из центра предварительно запрограммированной системы.

И вопрос здесь не в том, могли или не могли примитивные компьютерные системы тех дней управлять полетом так же хорошо, как живые пилоты, — сегодняшние намного более совершенные самолеты и космические аппараты все равно используют компьютеры исключительно для расширения возможностей человека по пилотированию в экстремальных условиях. Вопрос заключается в том, возможно ли, находясь «в центре», вдали от реальной обстановки на месте — будь то космос или офис филиала компании, — предвидеть все неожиданности и неприятности.

Для расширения полномочий человека «у конвейера» требуется поставить под его начало умные машины. Организационная система, построенная с акцентом на «центр» против «личности», будет неэффективной при широко распределенном или мобильном штате. Кроме того, такая система основана на враждебном отношении к работнику. Она возвращает его в положение «винтика» производственной машины индустриальной эпохи, которому полагается выполнять одну и ту же постоянно повторяющуюся работу. Она постулирует, что работа должна выполняться без выхода человека за узкие рамки его вычлененного из общего процесса рабочего места. Используемый в таких случаях инструментарий фактически даже препятствует всяким попыткам выхода за эти рамки.

Инструментарий администрирования децентрализованной системы — полезная вещь, но настрой на управление всеми действиями работников из центра контрпродуктивен. Электронные средства должны стимулировать творческий потенциал работников и производительность их труда. Какие бы ценные указания ни давало высшее руководство, работникам интеллектуального труда необходимы еще и средства исследования, обмена друг с другом идеями и полученными результатами, а также внесения в бизнес-процессы изменений в реальном масштабе времени. Расширение полномочий работников с применением электронного инструментария позволит нескольким компаниям в каждой отрасли оторваться от основной массы конкурентов.

ПРЕРЫВИСТЫЙ ХАОС

Внедрение электронных систем открывает возможности для совершенствования бизнеса в столь многих аспектах, что потребовалось бы много лет на достижение максимального эффекта в каждом из них. Каждый бит корпоративных данных должен быть переведен в простую и удобную для доступа электронную форму. Это касается каждого файла, каждой записи, каждого электронного письма и каждой веб-страницы. Все внутренние процессы необходимо сделать электронными и интегрировать друг с другом. Единое представление всей информации о конкретном клиенте, например, должно содержать сведения о каждом бизнес-процессе с его участием. Все транзакции с партнерами и клиентами должны осуществляться по электронным каналам. Необходимо, чтобы они предоставили друг другу доступ ко всем данным, которые могут потребоваться.

Для прежних эпох экономического развития были характерны продолжительные периоды стабильности, разделяемые краткими периодами революционных перемен. Эволюционисты называют такое положение прерывистым равновесием. Сегодня же электронная информация создает среду ведения бизнеса, для которой характерны постоянные перемены. Этот вариант, наверное, получил бы у них название прерывистого хаоса — состояния почти непрерывного бурления, перемежаемого лишь краткими передышками. Темп перемен так высок, что это вызывает порой беспокойство.

История азиатского финансового кризиса 1998 года может служить демонстрацией того, насколько электронные информационные потоки уже изменили этот мир. Поколение назад влияние бума или кризиса на любом финансовом рынке — фондовом или валютном — могло добираться до различных уголков мира неделями и даже месяцами. Сегодня же, когда эта среда вся пронизана электронными связями, подъем или спад на любом крупном рынке отражается на других уже на следующий день. Компаниям приходится очень оперативно реагировать на изменения курсов валют, новые кредитные риски и скорректированные оценки рыночной стоимости ценных бумаг. Деловые решения необходимо принимать в соответствующем темпе. Некоторые компании сумели моментально отреагировать на азиатский кризис, другие же выбрали роль пассивных наблюдателей. Когда все осталось позади, именно самые шустрые — например, те, что сумели по дешевке скупить тщательно отобранные активы, когда цены на них были минимальны, — оказались в наибольшем выигрыше. Проявив оперативность, они не просто сохранили свой бизнес, но и получили дополнительные выгоды.

Вскоре электронными связями будут охвачены все рынки. Наступающий электронный мир одновременно и вынуждает компании приспосабливаться к переменам, которые несет с собой, и дает им средства, позволяющие идти даже впереди этих перемен. Применение информационных технологий — единственная возможность увеличить скорость рефлексов, связывающих идею и результат.

Сегодня американские компании опережают конкурентов из других стран в деле внедрения электронных технологий. Этому есть много причин, включая готовность идти на риск, более широкую самостоятельность сотрудников и высокую мобильность рабочей силы. Дешевизна услуг связи и масштабы единого рыночного пространства тоже играют свою роль. Однако догонять не поздно никогда, так что американское лидерство не обязательно на века. Руководителям в каждой стране необходимо изучать передовой опыт компаний по всему миру. Многие из бизнесменов, с которыми мне приходилось встречаться за границами Соединенных Штатов, сознают необходимость перехода на электронные рельсы. Но одних сдерживает отсутствие в их странах высокоскоростных каналов связи; других — недостаточный уровень знаний выпускников местных колледжей в нужных областях, из-за чего нельзя рассчитывать на ежегодный урожай работников, умеющих обращаться с Сетью; третьи ссылаются на неготовность партнеров и клиентов принять нововведения. Инвестиции в электронную инфраструктуру и в сферу образования являются ключом к обеспечению будущей конкурентоспособности экономики каждой страны.

Соединенные Штаты уже сейчас отстают на некоторых направлениях, включая использование Интернета в государственной сфере, законодательные ограничения на использование технологий криптозащиты и распространение смарт-карт.

ПРОЦВЕТАНИЕ В «КОГНИТИВНОЙ НИШЕ»

Человек — не самое крупное животное. Не самое сильное и не самое быстрое. Он не отличается остротой зрения или обоняния. Просто удивительно, как нам удалось выжить в конкуренции с многочисленными свирепыми созданиями природы. Благодарить за это нужно человеческий мозг. Путь эволюционного развития привел нас в когнитивную нишу — мы научились пользоваться орудиями труда, строить себе убежища, изобрели сельское хозяйство, одомашнили животных, создали цивилизацию и культуру, научились лечить и предотвращать болезни. Применение орудий и технологические достижения позволили нам изменить окружающую среду.

Я оптимист. Я верю в прогресс. Я рад тому, что живу именно сегодня, а не в какую-либо другую историческую эпоху — и не только потому, что в прежние века мой набор знаний и умений был бы бесполезен, а сам я оказался бы первым кандидатом на завтрак какой-нибудь зверюге. Орудия труда индустриального века служили умножителями мускульной силы человека. Орудия труда века информации преумножают возможности разума. Я даже еще больше радуюсь за своих детей, которым предстоит стать взрослыми уже в этом новом мире.

Устремляясь навстречу информационному веку, можно ускорить проявление его преимуществ и смягчить его противоречия — например, между упрощением распространения информации и защитой тайны частной жизни или между «имущими» и «неимущими». А если сидеть сложа руки и дожидаться, пока этот новый век докатится до вас в виде, приданном ему другими, не удастся преуспеть ни в том, ни в другом. Веб-стиль жизни способен расширить участие граждан в государственном управлении. Многие решения, которые необходимо принять, носят политический и социальный, а отнюдь не технический характер. В их число входят обеспечение доступом к Сети всех граждан и защита детей. Необходимо участие в оформлении политических и социальных аспектов внедрения электронных технологий представителей всех культур — чтобы общество информационного века не оказалось лишено необходимых с их точки зрения черт.

У тех, кто ограничивается лишь абсолютно необходимой реакцией на происходящие изменения и предоставляет им беспрепятственно сваливаться себе на голову или проходить стороной, неизбежно формируется негативное отношение к переменам. Если же проявлять активность, осмысливать возможное будущее уже сейчас и идти переменам навстречу, роль неожиданного в вашей жизни может измениться на позитивную и стимулирующую. Астроном Карл Саган пишет в своей последней книге, которая называется «BillionsandBillions» («Миллиарды и миллиарды»): «Сегодня я с большой уверенностью берусь предсказать, что самыми удивительными открытиями будут те, которые нам недостает еще мудрости предвидеть».

Дополнительные трудности и усиление неопределенности, которые будущий электронный мир несет коммерческим предприятиям — им придется выдерживать самую стремительную гонку либо прекратить свое существование, — сулят выгоды всему обществу в целом. Мы получим усовершенствованные продукты и услуги, более оперативную реакцию на свои жалобы, низкие цены и широкий выбор. У нас будут лучшее правительство и социальные гарантии за гораздо меньшую плату.

Этот новый мир уже идет. И не последнюю роль в его наступлении играет построение предприятиями «электронных нервных систем» для радикального усовершенствования своих бизнес-процессов.

Однако «электронная нервная система» может лишь помочь компании изменить себя и найти свое место в будущем, а жизненная энергия или апатия, успех или поражение зависят от ее руководителей. Только вы сами можете подготовить свою организацию к вступлению в электронный век и произвести инвестиции, которые будут приносить вам доход в новых условиях.

Электронные орудия труда умножают те способности человека, которые делают его уникальным: способность мыслить, высказывать свои мысли и работать в коллективе над воплощением их в жизнь. Я глубоко убежден в том, что руководитель, предоставляющий своим работникам широкие полномочия и обеспечивающий их адекватным инструментарием для решения стоящих перед компанией задач, обязательно будет приятно удивлен последующим расцветом творчества и инициативы.