2.2 Определение сущности проекта

2.2 Определение сущности проекта

В предыдущей главе я определил некоторые характеристики безнадёжных проектов: они могут быть большими или нет; они могут иметь однородную группу заказчиков или группы с противоположными интересами; наконец, могут присутствовать различные ограничения на сроки, бюджет и ресурсы.

Существует, однако, другой способ охарактеризовать безнадёжные проекты, имеющий наибольшее значение с точки зрения политики. Он представляется, как показано на рис. 2.1, в двухмерной системе координат, где горизонтальная ось представляет вероятность успешного завершения проекта, а вертикальная – степень удовлетворённости участников проектной команды в ходе выполнения проекта. Один из способов определить, как ощущают себя участники проектной команды – это спросить: «Когда этот проект закончится, как вы посмотрите на участие ещё в одном безнадёжном проекте?» Или, ещё проще: «Вы чувствуете себя нормально или нет?»

Рис. 2.1 Квадрант безнадёжных проектов

На данной диаграмме нет какого-либо точного масштаба, и границы между четырьмя квадрантами весьма условны; для некоторых известных мне проектов я даже не могу точно определить, к какому квадранту они принадлежат. Весьма сомнительно, чтобы кто-либо начинал безнадёжный проект с явным намерением отнести его к той или иной конкретной категории, да и по ходу дела совокупность всех возможных ограничений (на сроки, бюджет и т.д.) может переместить проект в любом направлении.

Определение данных четырех квадрантов также весьма условно, и вы можете изменять его как угодно, чтобы приспособить к условиям своей организации. В данном случае я определяю основные характеристики четырех квадрантов следующим образом:

9) Проекты «Невыполнимая миссия» – этот вид проектов воспет старыми телесериалами и новым (1996 года) фильмом с участием Тома Круза. Кажется, что все тёмные силы на свете объединились против проекта, все злодеи и изменники жаждут его провала. Но менеджер проекта – великолепный голливудский супермен, его хакеры – интеллектуальные гении, и на стороне команды сам Бог. Участники команды фанатически преданы друг другу (несмотря на все препятствия и капризы судьбы, как в фильме), крепнут с каждым ударом, их возбуждает «ходьба по лезвию ножа». В реальных проектах такого рода их команды обычно мечтают о славе, почестях и богатстве в случае успеха проекта. В конце концов, их миссия должна закончиться успешно; они убеждены, что сочетание интенсивной работы с профессиональной виртуозностью сделает это возможным.

10) «Отвратительные» проекты – это такие проекты, в которых участники команды – это жертвенные агнцы, которые будут зарезаны хладнокровным менеджером ради успеха проекта. Проекты такого рода обычно обладают менталитетом «Морского Корпуса», который обсуждался в главе 1 – то есть менеджер проекта будет постоянно произносить перед своей командой речи на тему «настоящие программисты не нуждаются в сне!». При этом также подразумевается, что «настоящим» программистам нет необходимости бывать дома со своими семьями, навещать своих престарелых родителей в больнице, и вообще заниматься чем-либо, что хотя бы на минуту может отвлечь от проекта. Для таких проектов неудивительны случаи, когда один или двое участников команды падают от изнеможения, страдают от язвы или нервных припадков или разводятся. Когда такое происходит, менеджер проекта только посмеивается и заявляет остальным участникам команды, что такие люди – неудачники и слабаки, которые заслуживают своей судьбы.

Ключевыми характеристиками таких проектов являются следующие: (а) менеджер проекта нацелен на успех, (б) менеджер проекта нацелен на выживание и, вследствие этого, извлечение выгоды из успеха проекта, и (в) менеджер проекта ради достижения успеха готов, и даже настроен на то, чтобы пожертвовать здоровьем и благополучием участников проектной команды.

11) «Самоубийственные» проекты – в таких проектах все выглядят несчастными и обречёнными. Участники команды и менеджер проекта обычно бывают вынуждены согласиться работать над таким проектом только потому, что альтернатива – увольнение; они с самого начала знают, что нет никаких шансов на успех. Они не могут позволить себе выйти из проекта, у проекта нет владельца, все карты складываются против них…

12) Проекты «камикадзе» – такие проекты также обречены на неудачу, но все согласны с тем, что это будет почётный провал, и они впоследствии будут гордиться своей причастностью к проекту. Технические специалисты проектной команды могут быть счастливы от возможности поработать с передовой технологией, которую они никогда ранее не использовали и которую, как они полагают, им больше никогда не придётся увидеть после того, как проект будет свернут. Менеджер проекта надеется, что проект послужит хорошим уроком будущим менеджерам. Иногда такие проекты затеваются обречёнными компаниями, чьё славное прошлое объясняет такую неистовую преданность некоторых участников команды, что они почитают за честь и привилегию право пожертвовать собой в обречённом проекте, провал которого станет последним «ура» компании. Разумеется, существует небольшая вероятность того, что проект закончится успешно, и компания сможет выжить ; даже если при этом участники проектной команды истощат себя до крайности, пытаясь совершить чудо, они все равно будут счастливы.

Исходя из этих определений, вы, наверное, могли бы сказать, что я с одобрением отношусь к проектам «Невыполнимая миссия», восхищаюсь проектами «камикадзе», сочувствую тем, кто добрался до конца «самоубийственных» проектов, и испытываю неприязнь к «отвратительным» проектам. Хочу, однако, заметить, что это моя собственная система ценностей, она может и не совпадать с вашей. Что ещё более важно, она может не совпадать с системой ценностей вашего менеджера проекта; или, если вы являетесь менеджером проекта, то можете обнаружить, что системы ценностей у вас и участников вашей команды не совпадают. По вполне очевидным причинам, самое лучшее, когда все вписываются в один квадрант. Трудно рассчитывать на успех проекта «Невыполнимая миссия», если один или два ключевых участника команды полагают, что они участвуют в «самоубийственном» проекте.

Следует также помнить, что публичные заверения различных акционеров, заинтересованных лиц и разнообразных менеджеров вокруг безнадёжного проекта могут и не быть объективным отражением реальной ситуации. Хотелось бы надеяться, что у владельца проекта хватит ума не затевать «самоубийственный» безнадёжный проект, однако в больших компаниях порой происходят странные вещи – например, такой проект может быть частью большой политической баталии, в которой участвует владелец проекта. Но все же гораздо чаще высшее руководство располагает достаточной информацией, чтобы оценить реальные шансы проекта на успех. Например, ваш вице-президент может совершенно точно знать о предстоящем слиянии или приобретении компаний, о котором будет публично объявлено за неделю до планируемого завершения вашего безнадёжного проекта, и проект при этом будет прекращён независимо от того, насколько успешно он выполняется. Се ля ви.

Наиболее опасно оказаться вовлечённым в «отвратительный» безнадёжный проект, когда менеджер проекта отказывается признать, что он собирается принести участников команды в жертву, если сочтёт это целесообразным. К счастью, такую ситуацию обычно легко распознать, даже если менеджер отказывается признать это. Чересчур «мужественное» поведение и уничтожающие характеристики, даваемые самым слабым участникам команды, которые неспособны демонстрировать такую же производительность, как «настоящие программисты», абсолютно точно характеризуют позицию такого менеджера. Разумеется, если вы обладаете менталитетом «Морского Корпуса», а также готовы решать любые физические, эмоциональные, политические и психологические проблемы, то такой проект не представляет для вас ничего страшного.

Менеджеры «отвратительных» проектов обычно приглашаются со стороны, либо в самом начале проекта, либо после того, как первый менеджер проекта уйдёт или будет уволен. Новый менеджер, как правило, никак не связан с предысторией компании и не имеет личных взаимоотношений с кем-либо из её сотрудников, и поэтому испытывает меньше колебаний, чем можно было бы ожидать, когда приходится заставлять участников проектной команды работать интенсивнее и дольше. Я наблюдал несколько ситуаций, когда менеджер проекта представляет собой «наёмного стрелка», который кочует из одной компании в другую, каждый раз принимая вызов в виде подобных проектов. Такой менеджер обычно добивается успешных результатов в проекте – ведь благодаря этому он получает репутацию, позволяющую ему получать довольно высокое вознаграждение – но при этом участники проектной команды испытывают такое истощение и отвращение к своей работе, что по завершении проекта (если не раньше) дружно уходят всей командой, а менеджер проекта наживает так много врагов, что у него также не остаётся другого выбора, как упаковать свои чемоданы и перебраться в другой безнадёжный проект. Такая роль идеально подходит для Клинта Иствуда, и лучше поостеречься, если кто-либо похожий на его героев въезжает в ваш городок, чтобы захватить власть в проекте, в котором вы только что согласились участвовать.

Один такой менеджер, которого я имел счастье наблюдать, работая в сфере финансовых услуг на Уолл-Стрит, имел любопытную стратегию для испытания физической выносливости и силы духа своей команды: в самом начале проекта он создавал «искусственный» кризис и немедленно бросал всю команду на его ликвидацию, заставляя при этом работать с удвоенной энергией. При этом он наблюдал происходящее из-за кулис; один или двое из участников команды могли уволиться, один или двое могли заработать нервный срыв, и один или двое «скромных героев» могли проявить себя и ликвидировать кризис за счёт сверхинтенсивной работы или удачного технического решения. Испытав таким образом свою команду, этот хладнокровный менеджер мог затем ослабить давление и приступить к реальной работе над проектом, будучи уверен, что в случае возникновения настоящего кризиса (который рано или поздно наступит в безнадёжном проекте) он будет хорошо знать, на что способна его команда.

О такой перспективе лучше всего иметь представление до начала проекта; в процессе формирования проектной команды менеджеру следует оценить, с какого рода проектом он ожидает иметь дело, и затем спросить у предполагаемых участников команды, (а) как они оценивают проект, и (б) что они думают относительно принадлежности проекта к одному из четырех квадрантов на рис. 2.1. Как будет далее сказано в главе 4, я твёрдо уверен, что менеджер безнадёжного проекта должен иметь свободу выбора участников своей команды; и помимо учёта их профессиональной квалификации, не менее важно подбирать людей, имеющих сходное представление относительно «категории» проекта.

Разумеется, совсем другое дело, если вы сами являетесь предполагаемым участником команды безнадёжного проекта, и вас интервьюирует менеджер проекта. Как уже было сказано ранее в главе 1, у вас может просто не быть никакого выбора, и, в противоположность тому, что было сказано в предыдущем абзаце, менеджер может также не иметь выбора решения относительно вашего участия в проекте; в такой ситуации по крайней мере полезно выяснить, как оценивает проект ваш менеджер. Но если вы можете позволить себе отказаться от участия в проекте, тогда гораздо важнее убедиться, что ваша оценка проекта сходна с оценкой вашего менеджера. Как было сказано выше, это вдвойне важно, если намечается «отвратительный» проект; вы должны спросить себя, не может ли так случиться, что вы станете одной из жертв этого проекта.

Не забывайте также, что ситуация может резко измениться в ходе самого проекта в зависимости от прогресса (или его отсутствия), достигнутого командой, в зависимости от политического климата вокруг самой команды, в зависимости от физического или эмоционального истощения некоторых участников проекта и т.д.