Личные обязательства руководителя

Личные обязательства руководителя

Сконцентрировав внимание на вкладе в общий успех, руководитель несколько отвлекается от сферы своей специализации, от узкой квалификации и задач управляемого им отдела и фокусируется на общей эффективности деятельности компании. Его внимание переносится на внешнюю среду – единственное место, где эти результаты четко видны. Он анализирует, какой вклад могут внести его навыки, специальность, функции и его отдел в организацию в целом и в выполнение общих задач. Он начинает мыслить категориями покупателя, клиента или пациента, так как именно ради них организация производит свои продукты: экономические блага, услуги госучреждения либо услуги здравоохранения. В результате его поступки и способ действий существенно отличаются от действий руководителя, сосредоточенного на своих текущих усилиях.

Одно крупное научное государственное агентство США несколько лет назад имело возможность убедиться в этом на собственном опыте. Старый директор издательского отдела, проработавший в агентстве с момента его открытия в 30-х годах ХХ века, ушел на пенсию. Этот человек не был ни ученым, ни профессиональным журналистом. Его публикации часто критиковали за недостаточно высокий профессионализм. На его место пришел опытный автор целого ряда научных работ, и публикации издательского отдела сразу же стали намного более профессиональными. Однако научное сообщество, для которого они предназначались, перестало их читать. И один весьма уважаемый ученый, профессор университета, который много лет сотрудничал с этим агентством, признался администратору издательства: «Бывший директор писал для нас, а новый – в расчете на нас».

Бывший директор задавал себе вопрос, какой вклад он может внести в результаты деятельности моего агентства. И отвечал на него: «Я могу заинтересовать молодых ученых нашей работой и привлечь их к сотрудничеству с нами». Исходя из этого, он акцентировал внимание на самых важных проблемах, достижениях и даже на внутренних разногласиях своей организации. Это часто приводило к прямым конфликтам с администрацией агентства, но руководитель позиций не сдавал. «Главное в наших публикациях – не то, нравятся ли они нам; главное – сколько молодых ученых, изучив их, захотят сотрудничать с нами и высокого ли уровня специалисты это будут», – говорил он.

Какой вклад я могу внести в успех моей организации? Этот вопрос представляет собой попытку выявить неиспользованный трудовой потенциал. То, что на многих рабочих местах считается отличными достижениями, на самом деле часто представляет собой лишь бледную тень того вклада, какой мог бы внести работник, полностью реализовавший свой потенциал.

Деятельность регистрационного отдела любого крупного американского коммерческого банка считается прибыльной, но однообразной. Это подразделение за определенный процент выполняет функции регистратора и агента по трансферту акций. В них ведется учет владельцев акций, выписываются и отправляются по почте чеки на выплату дивидендов и другие операции. Вся эта деятельность требует точности и высокой эффективности, но редко – большого воображения и новаторства.

Точнее, так всем казалось, пока новый вице-президент регистрационного подразделения одного крупного нью-йоркского банка не задумался над тем, какой вклад может внести его отдел в общий успех банка. По долгу службы ему приходилось часто общаться с высшим руководством организаций – клиентов банка, то есть с теми, кто решает финансовые вопросы и определяет спрос на все банковские услуги: вклады, займы, инвестиции, управление пенсионными фондами и др. Конечно, он обязан был обеспечивать эффективное руководство деятельностью регистрационного отдела, но скоро осознал, что его отдел сможет более полно раскрыть свой потенциал, предлагая другие банковские услуги, что прежде не входило в круг его обязанностей. Под руководством нового главы это банковское подразделение, которое раньше отличалось лишь эффективностью бумажной работы, стало мощной маркетинговой силой всего банка.

Если руководители не спрашивают себя, какой вклад может внести их отдел в общий успех организации, то, как правило, они не только не ставят перед собой достаточно масштабных целей, но часто направляют свои усилия на цели «неправильные». И прежде всего они склонны сужать диапазон своего вклада.

Как наглядно видно из двух только что описанных примеров, понятие «вклад» может иметь разный смысл. Каждой организации нужно преуспевать в трех основных сферах: ей нужны непосредственные результаты, выработка и подтверждение ценностей и подготовка сотрудников для работы в будущем. Если организация даст сбой на одном из этих направлений, то сначала она непременно окажется в состоянии застоя, а затем прекратит свое существование. Именно в эти направления и должен вносить вклад каждый руководитель, но относительная важность каждого направления может варьироваться в зависимости от личностных характеристик и положения конкретного человека, а также от потребностей той или иной организации.

Непосредственные результаты деятельности организации, как правило, очевидны. Для бизнес-предприятия это экономические результаты, например объем продаж и прибыль; для больницы – обслуживание пациентов и т. д. Однако пример вице-президента отдела банка показывает, что даже непосредственные результаты не всегда однозначны. Если есть сомнения по поводу того, какими они должны быть, результатов не будет вовсе.

Один из ярких примеров – деятельность (а точнее, ее отсутствие) национализированных авиалиний Великобритании. Предполагалось управлять ими как коммерческим предприятием. Предполагалось также, что они станут эффективным инструментом английской национальной политики и средством сближения стран – членов Содружества. На деле же ими управляли таким образом, чтобы поддерживать британскую авиационную промышленность. Разрываясь между тремя разными концепциями непосредственных результатов деятельности, компания в итоге не достигла успехов ни в одной области.

Непосредственные результаты – основа основ. Для нормального функционирования организации они важны так же, как калории для человеческого организма. Но любой организации нужна своя система ценностей и их постоянная поддержка, как организм человека нуждается в витаминах и минералах. Необходима четкая ориентация, иначе наступают дезинтеграция, хаос и полный паралич. В бизнес-предприятии такой ценностью может быть техническое превосходство или, как, например, в Sears Roebuck, выявление нужных американским семьям товаров и услуг и обеспечение ими населения по максимально низкой цене при максимально высоком качестве.

Ценностные приоритеты, как и результаты, тоже бывают неоднозначными.

Министерство сельского хозяйства США много лет разрывалось между двумя фундаментально противоположными ценностями: повышением производительности сельского хозяйства и концепцией «семейной фермы» как «опоры нации». Достижение первой цели предусматривало индустриализацию сельского хозяйства страны, то есть создание механизированного и рентабельного агрокомплекса; вторая же предполагала активную поддержку непроизводительного сельского пролетариата. Поскольку такая политика в сельском хозяйстве до недавнего времени колебалась между этими двумя противоположными ценностями, отрасль преуспела только в одном – в трате огромных денежных средств.

И наконец, любая организация поддерживает собственную жизнеспособность, воспитывая сотрудников, каждый из которых вносит свой вклад в общее дело. Организация, не способная обеспечить свою деятельность благодаря эффективной смене поколений, не может работать успешно. Следовательно, любая организация должна сегодня готовить людей, которые завтра будут в ней работать и управлять ею. Необходимо обновлять человеческий капитал, постоянно модернизировать и улучшать человеческие ресурсы. И каждое следующее поколение должно воспринимать достижения и тяжелый труд предыдущего поколения как должное. И ему следует, как будто стоя на плечах своих предшественников, установить новую «планку» для тех, кто придет на смену.

Если организация не более чем закрепляет сегодняшний уровень достижений, она теряет способность к адаптации. Поскольку единственная постоянная величина в нашей жизни – это ее изменчивость, ни одна организация не сумеет, не меняясь, выжить в будущем, которое будет совсем другим.

Концентрация руководителя на своем вкладе в общий успех организации – сама по себе мощнейший фактор развития человека. Работники просто должны адаптироваться к предъявляемым к ним требованиям. А руководитель, нацеленный на конкретный вклад, увлекает за собой всех, кто с ним работает.

Новый администратор больницы, проводя первое собрание персонала, уже было порадовался, что ему удалось решить довольно сложный вопрос и удовлетворить всех своих работников, как вдруг один из них неожиданно спросил: «Интересно, что сказала бы на это сестра Брайан?» После этого дискуссия разгорелась с новой силой и не прекратилась, пока с огромным трудом не было выработано новое, не такое однозначное решение.

Как узнал потом администратор, сестра Брайан очень долго работала в этой больнице. Она ничем особо не выделялась и даже не была старшей медсестрой. Но, как только заходила речь о лечении пациента в ее палате, она неизменно задавала один и тот же вопрос: «А все ли мы сделали для того, чтобы помочь этому больному?» И, следует отметить, пациенты этой медсестры чувствовали себя лучше и выздоравливали быстрее. Постепенно вся больница начала руководствоваться принципом, который впоследствии назвали «правилом сестры Брайан». Иными словами, все работники научились задавать себе вопрос: вносят ли они максимальный вклад в эффективность лечения пациентов больницы?

И хотя сестра Брайан вышла на пенсию за десять лет до описанного нами собрания, выработанные ею стандарты до сих пор использовались в работе людьми, которые по должности или уровню образования занимали намного более высокое положение.

Нацеленность на вклад в общее дело – это нацеленность на ответственность за эффективность. Без нее человек обманывает и самого себя, и свою организацию, и людей, с которыми работает.

Самая распространенная причина неудач руководителей – это их неспособность или нежелание меняться в соответствии с требованиями новой должности. Руководитель, продолжающий действовать так, как он действовал до перехода на новую должность, практически всегда терпит крах. Изменяются не только результаты, на которые должна быть нацелена его деятельность, изменяется относительная важность трех основных параметров успешного труда. Если руководитель этого не понимает, он начинает делать все не то и не так – хотя на старом месте ему, возможно, удалось достичь значительных успехов.

Такая ошибка стала причиной неудач многих весьма способных руководителей в Вашингтоне в годы Второй мировой войны. Излишняя политизированность Вашингтона, а также то, что люди, раньше действовавшие независимо и самостоятельно, вдруг почувствовали себя «винтиками большого механизма», повлияли на их эффективность не лучшим образом. Тем не менее некоторые, напротив, проявили себя в новых условиях как очень эффективные руководители, хотя они не разбирались в политике и никогда не работали в более крупной организации, чем юридическая фирма со штатом из двух человек. Например, Роберт Шервуд, добившийся огромных успехов на посту главы отдела военной информации (кстати, впоследствии он написал очень интересный труд об эффективности властных структур[8]), до войны был драматургом, и вся его предыдущая «организация» состояла из рабочего стола и печатной машинки.

Все дело в том, что люди, добившиеся огромного успеха в Вашингтоне в трудное военное время, сосредоточили внимание на своем конкретном вкладе. Поэтому они изменили и свое дело, и свою задачу, и относительную значимость каждого компонента успешного труда. Следует отметить, что во многих случаях те, кто не достиг успеха, трудились намного напряженнее. Тем не менее они не поставили перед собой более сложных задач и проигнорировали необходимость изменить ориентацию своих усилий.

Отличным примером успеха может служить человек, который лишь в шестьдесят лет стал главным исполнительным директором огромной общенациональной розничной торговой сети. На протяжении двадцати с лишним лет он был в этой компании вторым лицом, вполне успешно работая под началом общительного и весьма энергичного начальника на несколько лет моложе его самого. Он никогда не мечтал о кресле президента. Но его руководитель неожиданно скончался, не дожив и до шестидесяти лет, и верный помощник вынужден был занять его место.

Новый глава компании имел хорошую финансовую подготовку: для него не существовало секретов в таких областях, как подсчет издержек, закупки, инвентаризация, финансирование новых предприятий, движение товарных запасов и т. п. О людях же у него всегда было абстрактное представление. Тем не менее, заняв столь неожиданно освободившийся пост, он задумался, чем именно и какими индивидуальными качествами он мог бы способствовать общему успеху компании. После долгих раздумий он решил, что по-настоящему важным вкладом будет подготовка менеджеров, которые придут на смену работающим сейчас. Политика подготовки управленческих сотрудников давно была предметом гордости лидеров этой компании. Но новый лидер пришел к выводу, что «сама по себе политика ничего не дает, и задача компании заключается в том, чтобы добиться реальных результатов».

С этого времени и до конца своего пребывания на руководящем посту этот руководитель трижды в неделю после обеда заходил в отдел по работе с персоналом и брал наугад восемь-десять личных дел молодых сотрудников низшего звена управления. Придя в кабинет, он раскрывал папку с именем первого работника, быстро ее просматривал и звонил его начальнику. «Господин Робертсон, с вами говорит президент компании из Нью-Йорка. В вашем подчинении работает один молодой человек – Джо Джонс. Кажется, полгода назад вы рекомендовали перевести его на другую должность, чтобы он приобрел опыт в области сбытовых операций? <…> Значит, рекомендовали? А почему же не перевели?» И резко вешал трубку.

Открыв следующую папку, он звонил менеджеру из другого города: «Господин Смит, это президент из Нью-Йорка. Вы рекомендовали молодого человека из вашего штата на работу, на которой он мог бы усвоить основы бухучета в магазине. Я обратил внимание, что вы это действительно сделали. Хотел сказать вам, что я очень доволен тем, как вы помогаете карьерному росту молодых служащих».

Этот человек просидел в президентском кресле всего несколько лет, а потом вышел на пенсию. Но и сегодня, спустя десять и даже пятнадцать лет после его ухода, руководители, никогда его не видевшие, считают дух справедливости, царящий в компании, необычайные темпы роста и огромный успех его заслугой.

Возможно, именно тем, что он обдумывал, какой вклад он лично мог внести в общий успех, объясняется и невероятная, неимоверная эффективность работы Роберта Макнамары на посту министра обороны США. Он был совершенно не готов к этому назначению, когда осенью 1960 года президент Кеннеди буквально «выдернул» его из Ford Motors и назначил на этот самый сложный в администрации пост.

Роберт Макнамара отлично разбирался в мельчайших тонкостях деятельности Ford Motors, но совершенно ничего не смыслил в политике и в первое время старался поручить все дела, связанные с общением с конгрессом, своим подчиненным. Но уже через несколько недель он понял, что министр обороны очень сильно зависит от понимания и поддержки конгресса. Поэтому заставил себя делать то, что для него, застенчивого и прежде не имевшего ничего общего с политикой человека, было невероятно трудно и неприятно: он «внедрялся» в конгресс, знакомился в его комитетах с влиятельными людьми и осваивал загадочное искусство закулисных политических баталий. Полного взаимопонимания с конгрессом он не достиг, но добился лучших результатов, чем все работавшие до него министры обороны США.

История Макнамары свидетельствует: чем более высокий пост занимает руководитель, тем большую роль играет внешняя (по отношению к его конкретной организации) среда для достижения намеченной цели. Никто в организации, кроме руководителя самого высокого уровня, не имеет такой свободы маневра за ее пределами.

Возможно, самый большой недостаток современного поколения президентов университетов в США обусловлен их сосредоточенностью на административной деятельности, изыскании финансов и тому подобных делах. При этом ни один руководитель крупного американского университета не способен без труда наладить контакты со своими студентами – по сути, «клиентами» организации, которой они руководят. Пропасть между студентами и администрацией, несомненно, одна из основных причин беспокойства и недовольства студенческих масс.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.