Поддержка профессиональной состоятельности

Поддержка профессиональной состоятельности

С клиентами, которые обратились к нам за консультацией, мы много говорим о том, как «настроить людей на успех». Вот два основных способа создать условия для успеха того или иного сотрудника: 1) всесторонне обдумать, какого рода развивающие шаги нужны этому сотруднику; 2) предоставить ему подходящие инструменты, оборудование и прочие ресурсы, которые нужны для выполнения порученной работы или достижения согласованных целей. Когда менеджер действует подобным образом, у сотрудника возникает чувство осмысленности его работы и собственной профессиональной состоятельности.

Руководители на любом уровне организации хорошо понимают, насколько важно обучать и развивать сотрудников. В большинстве организаций, с которыми мы работали, в центре внимания находилось обучение навыкам – тренинги, позволяющие сотрудникам отшлифовать те умения, которые необходимы для выполнения определенной работы, решения конкретной задачи или реализации тех или иных проектных требований. В хороших компаниях-работодателях руководители не только удовлетворяют эти базовые потребности, но и поддерживают общее карьерное развитие подчиненных. Они понимают, что с ростом бизнеса появится необходимость в том, чтобы сотрудники могли с легкостью включиться в работу завтрашнего дня – иначе придется развивать их на ходу или набирать со стороны, рискуя упустить открывающиеся возможности. Гораздо правильнее уже сейчас разобраться, что могут, на что надеются, к чему стремятся нынешние сотрудники компании, и активно работать над тем, чтобы привести их интересы и будущие потребности бизнеса к общему знаменателю. Для поддержки развития такого рода менеджеры могут использовать широкий арсенал средств, включая внешнее обучение, программы высшего образования, отраслевые конференции, онлайновое обучение, коучинг, наставничество, внутренние и внешние стажировки.

Вот несколько практических примеров таких программ.

• Сотрудники, проработавшие в Microsoft два месяца, посещают второй вводный курс, где обсуждают свой текущий опыт работы в компании, ознакомительные занятия по финансам и вопросы управления талантами в компании. Этот курс, а также время, отведенное на вопросы и ответы, помогают новичкам разобраться в том, как выстроена траектория их обучения, какова структура бизнеса компании, как устроен процесс оценки эффективности работы и какие карьерные возможности у них есть. Благодаря этому они могут более широко взглянуть на свои эмоциональные спады и подъемы, связанные с работой.

• Программа повышения квалификации медсестер LVN to RN Program[9] была впервые разработана и реализована в клинике Scripps Memorial Hospital в Энсинитасе (штат Калифорния). Она предоставляла сотрудникам возможность пройти курс самообучения и получить диплом медсестры, совмещая обучение с полной или частичной профессиональной занятостью. К настоящему времени программа получила мощное развитие и приобрела характер широкого системного подхода к образованию (в том числе к клинической подготовке), куда включены программы компенсации затрат на обучение, стипендии, партнерство с местными образовательными учреждениями и программы кредитования, позволяющие сотрудникам Scripps переквалифицироваться в медсестры, получить смежные профессии и заняться выполнением другой критически важной работы. Например, программа кредитования образования Scripps Clinical Education Loan Scholarship обеспечивает сотрудникам финансовую поддержку в обмен на два года работы на критически важных позициях. Каждая местная программа развития талантов выстроена в духе философии «растить своих», и благодаря этим программам сотрудники имеют возможность получить образование, которое необходимо для перехода на должности, требующие высокой профессиональной квалификации, что выгодно как сотрудникам Scripps, так и самой компании.

Эти примеры демонстрируют нам несколько конкретных идей – но таких идей существует гораздо больше. Нам рассказывали о случаях, когда руководитель делал для своих сотрудников много больше того, что предлагала компания или могло обеспечить местное профессиональное сообщество: обсуждал в личных беседах с сотрудниками их карьерные цели и устремления, разбирал вместе с ними обучающие мероприятия на тренингах, которые те посещали, и помогал им применить полученные знания и идеи к задачам бизнеса.

Руководитель может взять на себя активную роль и целенаправленно искать для сотрудника возможность использовать новые навыки и совершать дальнейшие карьерные шаги. В компании W. L. Gore & Associates одной из задач спонсора (там нет начальников и менеджеров) является просмотр внутренних объявлений о вакансиях с целью поиска новых карьерных возможностей для своих сотрудников. Руководитель может проводить «обеденные семинары», где члены команды прочитывают статью или книгу, связанную с их работой, и обсуждают, как использовать новую информацию в проекте или в работе команды. Однако за всеми этими творческими способами поддержки карьерного развития сотрудников просматривается общая закономерность: руководители не просто используют те или иные приемы – они тратят свои силы и время на то, чтобы эти приемы приносили плоды.

Один из сотрудников Gore (назовем его Джоном) привел поразительный пример того, что происходит, когда менеджер обращает внимание на природные лидерские задатки рядового сотрудника и помогает ему обрести официальный лидерский статус. Джон – скромный и смышленый парень, который в ходе своей работы в Gore вырос до руководителя, способного принимать решения в непростых ситуациях. Этот период жизни дал ему несколько очень ценных уроков о том, что означает быть лидером. Один из этих важных уроков касается того, насколько для руководителя важно поддерживать рост и развитие других людей:

Когда я только начинал работать, я занимался уборкой на рабочих местах. В мои задачи входило наведение порядка и поддержание чистоты, и все это я делал во время пересменок. У меня был руководитель, который постоянно говорил мне: «Ты хочешь работать на производстве. Если у тебя остается свободное время, когда ты уже закончил свои дела, отправляйся на производство – поболтай там с кем-нибудь, сведи знакомство, посмотри, как все это работает, как устроен весь процесс». Я так и сделал. В итоге у меня появилась приятельница, работавшая на производстве. Покончив с уборкой, я шел туда, разговаривал с ней и наблюдал за тем, как они работают. Однажды она приспособила меня к делу – сказала: «Если хочешь остаться тут и болтать со мной, займись вот этим агрегатом». Компьютеров тогда еще не было, так что мне для этого пришлось подписать кучу бумаг и все такое прочее. Однажды во время планерки у них там кто-то задал вопрос: «А кто такой Джей-Джей? К нам все время попадают бумаги про этого Джей-Джея, но на производстве нет никого с таким именем!» Когда они разобрались, то пришли ко мне и сказали: «Можно с тобой поговорить? У нас есть оборудование, на котором работает какой-то Джей-Джей, а ты – единственный Джей-Джей, которого мы знаем». Я объяснил, как вышло так, что я работаю у них. Прошло совсем немного времени – и на производстве открылось несколько вакансий. Мой руководитель сказал: «Ты ведь подашь заявку, верно?» Мы довольно долго это обсуждали, но в конце концов я написал заявление и получил эту работу. В итоге я занимался уборкой примерно 2 года, а на производстве в подразделении тканей проработал около 19 лет. Это было так здорово – видеть, как люди смотрят на тебя, замечают в тебе что-то, дают тебе шанс и подталкивают тебя в нужном направлении. Это было очень здорово!

В этой истории Джон отнюдь не был пассивной стороной. Поддерживать сотрудников в их развитии вовсе не означает приносить им повышение на блюдечке – это означает поддерживать их в их собственном росте и развитии. В приведенном примере Джон наладил контакт с другими людьми, был открыт к обучению, готов подстраиваться и расти. Однако при этом он получил также поддержку от руководителей, которые помнили о его карьерных потребностях, когда искали человека на новую должность. Для выдающихся компаний история Джона не уникальна. Руководители отличных компаний-работодателей стараются предвидеть те возможности, которые появятся у их сотрудников. Они понимают, что рост людей равносилен росту организации, а в нынешних условиях глобальной экономики компания, которая не растет, неизбежно начинает сдавать свои позиции.

Еще одним аспектом поддержки сотрудников, помимо формального обучения, является возможность творить и изобретать. Примеры в изобилии дает отрасль информационных технологий.

• Проект «20 процентов» Google – это уникальная программа, которая стимулирует инженеров тратить 20 % своего времени на проекты, выходящие за рамки их повседневных рабочих обязанностей. Это позволяет инженерам приложить свои руки и мозги к разработке идей, которые в перспективе могут принести компании выгоду. Атмосфера постоянных инноваций подпитывает творческую энергию сотрудников и вместе с тем расширяет их кругозор.

• Творчество и новаторство – важнейшая часть культуры Microsoft. В стремлении дать каждому сотруднику шанс раскрыть свой творческий потенциал Microsoft начала проводить «Дни попурри» (Mashup[10] Days), которые открывают перед каждым сотрудником возможность поделиться с другими своими идеями в отношении продуктов компании. Составной частью этих мероприятий являются увлекательные и проходящие в творческой обстановке мозговые штурмы, где ни одно мнение и ни одна идея не проходят незамеченными. Помимо генерации идей сотрудники в «Дни попурри» собирают отзывы о тестовых версиях продуктов.

Во многих выдающихся компаниях помимо традиционных программ профессионального и карьерного развития существуют программы «жизненного развития». Они помогают сотрудникам глубже разобраться в тех или иных вопросах, оказывающих влияние на их жизнь за пределами работы. Вот несколько примеров.

• Во время «45-дневного путешествия в поисках жизненного равновесия» (45-Day Challenge for Life Balance) компании Quicken Loans члены команд на протяжении полутора месяцев занимаются самоисследованием. Программа направлена на личностное развитие, и к участию в ней приглашаются супруги и партнеры сотрудников. Ежедневные домашние задания и еженедельные семинары, входящие в состав программы, помогают участникам оценить себя в четырех ключевых сферах жизни: мышление, карьера, отношения и энергия. Члены команд-участников говорят, что эта программа трудна, требует напряжения сил, но чрезвычайно полезна, поскольку приводит к карьерному росту и совершенствованию отношений.

• Milliken, текстильная компания из Спартанбурга (штат Южная Каролина), дает сотрудникам в руки инструментарий, который позволяет им управлять своей жизнью так же, как они управляют своей работой. Им предлагается обучающий курс, который знакомит их с трехшаговой процедурой максимизации своего ежемесячного дохода и сокращения трат, совершаемых под влиянием сиюминутных побуждений. В ходе занятий участники узнают, как избавиться от долгов и выработать стратегию, обеспечивающую финансовое благополучие в будущем.

Через все эти примеры красной нитью проходит уважение компаний к своим сотрудникам – к их талантам и интересам, к их надеждам и устремлениям, к личности в целом. Лидеры выдающихся компаний ясно сознают, что забота о развитии людей приносит значимую отдачу компании. Когда сотрудники не только обучаются и совершенствуют свои умения в том, что нужно для успешного выполнения своих непосредственных обязанностей, но получают также возможность карьерного роста и важные навыки управления своей жизнью, их компетентность, вовлеченность и преданность компании возрастают.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.