Пример из практики W. L. Gore & Associates: новаторская культура и культура инноваций

Пример из практики

W. L. Gore & Associates: новаторская культура и культура инноваций

Компания в цифрах и фактах:

• Сфера деятельности: разработка и производство фторполимерной продукции, в том числе для нужд электронной и текстильной промышленности и для применения в медицинских целях

• Расположение: Ньюарк (шт. Делавэр)

• Год основания: 1958, основатели – Билл и Вив Гор

• Форма собственности: частная компания

• Количество сотрудников: 9000 человек в 30 странах

• Фигурирует в рейтинге с 1998 г.; упомянута в наших книгах 1984 и 1993 гг.; 50 раз была отмечена на международном уровне

W. L. Gore & Associates – новаторская организация, и ее корпоративная культура выстроена таким образом, чтобы поддерживать эту репутацию. Хотя не каждый человек может привыкнуть к необычной стилистике действий компании, те, кому это удается, гордятся своим местом работы. Культура компании вызывает у сотрудников Gore не меньшую гордость, чем та продукция, которую они производят, и это хорошо заметно.

Один из самых поразительных элементов культуры компании – отсутствие ситуаций типа «или – или»: принимая решение, здесь опираются на «и», и никому не приходится мириться с тем, что один способ действий предпочли другому. Это приводит к некоторым непривычным последствиям – в частности, к избавлению от всего, что стоит на пути творчества и новаций, в том числе от должностей, должностных обязанностей и жесткой организационной структуры. Сотрудников здесь называют компаньонами, под лидером понимается любой, кто ведет за собой людей, а карьерой людей управляют не менеджеры, а организаторы. Лидеры понимают, насколько эта культура важна для компании, но знают также, что культура – не самоцель: Gore – чрезвычайно успешная компания. Вот что говорит глава компании Терри Келли: «Иметь яркую культуру не значит иметь податливую культуру. <…> В действительности культура нужна вам для того, чтобы служить целям бизнеса. Мы попытались проложить эту связь на практике, потому что если проявить неосторожность, то вы получите прекрасную рабочую среду и персонал, которому будут близки ценности корпоративной культуры, но который не будет готов делать то, что нужно для здоровья предприятия».

Руководители Gore знают, что если вы собираетесь выйти за рамки традиционных бизнес-подходов, вам необходимо взвешенно выбирать слова, чтобы ваши люди знали, чего ждать. Кроме того, вам необходимо создать такую среду, в которой каждый сотрудник будет руководствоваться ключевыми ценностями компании и ее стратегическими целями и вместе с тем управлять ими. Как отмечает Терри Келли: «Вы проходите настоящую проверку: насколько то, что вы хотели бы сделать, руководствуясь интересами бизнеса, соотносится с культурой – насколько вы обеспечиваете согласованность. Наши компаньоны моментально сообщат вам, если вы не справляетесь с этой задачей». При всей своей привлекательности подход Gore мог бы оказаться не столь эффективным, если бы не четкая коммуникация и не повсеместное внимательное отношение к делу. Компания нашла способ сделать свою культуру не просто эффективным инструментом, но залогом своего успеха.

Вот некоторые из уникальных методов работы, которыми так гордятся компаньоны.

• Процесс найма учитывает культурные особенности компании. Чтобы добиться успеха в Gore, вы должны обладать желанием неотступно следовать за открывшейся возможностью, не придавая значения статусам и должностям. Другими словами, кандидаты должны быть активными, но источником их вдохновения должна служить отнюдь не предопределенная карьерная лестница: им предстоит самостоятельно проложить себе путь в структуре, лишенной внутренних границ. Кроме того, Gore обращает пристальное внимание на командный настрой кандидатов и прибегает к помощи команд для их оценки.

• В каждый момент времени в любом из зданий компании располагаются не более 200 человек. Здания расположены рядом, чтобы использовать общую инфраструктуру, однако руководство Gore убеждено в том, что дух товарищества и неформальные коммуникации крайне полезны для бизнеса, а они существуют только в небольших объединениях. В компактной, сплоченной организации люди находятся на виду, а коммуникационные каналы, ориентированные на небольшие группы людей, связанных общими целями, с большей вероятностью будут держать их в курсе дела.

• Открытая, прямая двусторонняя коммуникация является неотъемлемым элементом культуры Gore. Компаньоны, у которых есть вопросы или сомнения, могут без колебаний пойти прямо к тому человеку, который способен дать ответ, – не важно, будет ли это коллега по команде, руководитель команды или президент компании. Все компаньоны имеют собственные телефоны и держат свои двери открытыми.

• Компаньоны могут сами выбрать проект, над которым хотят работать. Они сами отвечают за уровень своих навыков и знаний и располагают свободой в выборе путей их совершенствования, до тех пор пока их умения и увлечения соотносятся с потребностями бизнеса и пока рост экспертизы сопутствует росту вклада в деятельность компании. Хотя в компании существуют официальные программы обучения и процедуры обсуждения достижений, компаньоны вправе подходить к своей карьере в Gore с той же долей новаторства, которую они демонстрируют при разработке продуктов.

• В начале каждого проекта компаньоны и лидеры задают себе четыре вопроса: «Если я добьюсь успеха в этом проекте, станет ли это весомым вкладом в успех всего предприятия?»; «Что будет считаться успехом для этого проекта?»; «Как я пойму, что добился успеха?»; «Кто будет готов отметить этот успех вместе со мной?». Если им не удается найти ответы на эти вопросы, проект относят к категории имеющих весьма ограниченную ценность.

Описанная практика оказывает самое непосредственное влияние на сотрудников компании, поскольку создает такую рабочую среду, в которой и ради которой им приятно работать и которую они готовы защищать. Вот что рассказывает один из компаньонов Gore: «На тот момент я работал здесь восемь месяцев или, может быть, год. Одна девушка из моей команды сидела и слушала, как другая на что-то жалуется, потом взглянула прямо на нее и спросила: „Что ты готова сделать, чтобы улучшить ситуацию?“ Я подумал: „Какой мощный вопрос!“ Он просто-таки обрубил излияния и направил обсуждение в сторону поиска решения. Такая атмосфера очень заразительна. Правда».

Данный текст является ознакомительным фрагментом.