Пошаговое руководство

Пошаговое руководство

1. Выберите сферы особого внимания. Сфера особого внимания – это сторона или несколько связанных друг с другом сторон жизни компании, которым вы будете уделять больше всего внимания в ближайшие несколько месяцев. Обратите внимание на то, что перечень сфер особого внимания – не то же самое, что план действий. Это те области, которые требуют вашей заботы. Для каждой такой области вы можете подобрать прием из передового опыта других компаний. Это может быть, скажем, правило реакции на звонки и письма сотрудников в день обращения, если вы хотите сосредоточиться на таком аспекте, как доступность. Обдумайте, что могло бы послужить сигналом возросшего доверия, укрепить гордость или дух товарищества, если решите работать над этой сферой. Можно, к примеру, постараться обеспечить такую степень доступности, чтобы сотрудники не стеснялись сами заглядывать к вам в кабинет.

Следует выбрать две или три приоритетные сферы. Вам может показаться, что внимания требует большее количество сфер, однако здесь есть опасность распылить свои усилия. Лучше добиться уверенных изменений в немногих областях, чем неустойчивых и шатких перемен – во многих. Более того, в качестве побочного эффекта от усилий, приложенных к двум-трем критическим сферам, вы можете получить улучшение в других сферах.

Постарайтесь как можно ближе подобраться к истокам доверия. Помните, что в основе большей части модели работы мечты лежит двусторонняя коммуникация. Если она сама по себе является для вас зоной развития, шансы сформировать у сотрудников, например, более крепкое чувство непредвзятости будут ниже.

2. Проведите «инвентаризацию». Выбрав сферы особого внимания, нужно сделать еще две вещи. Во-первых, для каждой из сфер выявите те сильные стороны компании, которые могут вам помочь. Например, если вы намерены создать у новичков ощущение гостеприимности обстановки, вам стоит обдумать подходы к найму сотрудников. Во время входных интервью вы многое узнаете о новичках – можно использовать часть этой информации для того, чтобы оказать новым сотрудникам индивидуальный прием. Еще вариант: допустим, вы видите, что в вашей рабочей группе сложилась устойчивая семейная атмосфера. Как можно привлечь сотрудников к адаптации новичков?

Во-вторых, для каждой сферы выясните, что в ней в порядке уже сейчас. Это ляжет в основу любого последующего плана действий. Вам нужно знать, где находится ваша отправная точка, чтобы предпринимать такие шаги, которые последовательно повышают уровень доверия и не вызывают обратного эффекта. Например, в описанной выше ситуации может выясниться, что первые дни нового сотрудника в компании оставляют у него самые замечательные впечатления, а вот в последующие дни и недели энтузиазм спадает. Ясно понимая, где вы находитесь сейчас, вы сможете выработать адекватные дальнейшие шаги.

3. Изучите разрыв между текущим и желаемым состоянием дел. Следующий шаг – изучить тот зазор, который отделяет вас от картины вдохновившего вас подхода и желаемого результата, и определить два-три ближайших шага, которые позволят вам подойти ближе к той точке, куда вы хотите попасть. Путь туда может быть довольно длинным, но заглянуть далеко вперед и сразу выбрать оптимальные действия за пределами нескольких первых шагов – задача довольно трудная. По этой причине мы не рекомендуем составлять полный план с самого начала. Сделав первые шаги, проанализируйте разрыв снова. В приведенном выше примере в качестве разумного следующего шага можно было бы попросить членов команды составить график обедов с новым сотрудником на остаток текущей недели или отпраздновать окончание первого месяца работы новичка, чтобы отметить его уникальный вклад в работу команды. Успех (или провал) этих действий подскажет вам, что делать дальше.

Следует также реалистично оценивать те препятствия, которые могут проявиться в рабочей среде, когда дело дойдет до реализации приглянувшегося вам подхода. Если вы обдумали вопросы, которые мы задавали выше, у вас уже должно было сложиться представление о том, какими могут быть эти препятствия. Помните, что разрыв между нынешней ситуацией и желаемым результатом не удастся преодолеть, пока вы не устраните эти препятствия. Например, если имеющегося бюджета недостаточно для совместных походов на обед на протяжении всей недели, возможно, стоит организовать обеды в офисе. А если ваши сотрудники настолько заняты, что ни у кого не дойдут руки заняться адаптацией новичка, вам, возможно, следует официально назначить наставника или включить действия по адаптации новых сотрудников в стандарты производительности своей команды.

Первые шаги, как правило, самые трудные, поскольку происходят медленно и неуклюже. Это напоминает заглохший автомобиль: самые большие усилия нужны для того, чтобы сдвинуть его с места. Но когда процесс наберет какую-то скорость, вы сможете внедрять выбранный подход или двигаться к цели быстрее – во-первых, потому, что между вами и вашими сотрудниками установятся более доверительные отношения, а во-вторых – потому, что у вас появится опыт реализации изменений.

4. Проверьте себя. Прежде чем окончательно зафиксировать конкретные шаги, побеседуйте с людьми в своей рабочей группе. Поделитесь с ними своим анализом сильных сторон, ресурсов, возможностей, чтобы понять, насколько тщательно вы спланировали внедрение выбранного подхода. Беседы такого рода укрепляют доверие, особенно в том, что касается двусторонней коммуникации, совместной работы и отношения к сотрудникам как к полноправным членам рабочей группы. Кроме того, многие изменения в поведении требуют дополнительной настройки или поддержки со стороны членов вашей рабочей группы.

Каждый диалог протекает по-своему, и если в какой-то момент обнаружится, что имеющегося уровня доверия недостаточно, можно попытаться изменить что-либо в ключевых аспектах своего поведения, прежде чем садиться разговаривать с людьми. А может быть, в качестве первого шага вы захотите начать с индивидуальных бесед. Вот ряд вопросов, которые вы можете задать, опираясь на собственные представления о том, как будет отвечать ваша группа.

• Какое впечатление в целом сложилось у вас о работе в нашей группе? Что вы по-настоящему цените в ней? Есть ли что-то, что может помешать нам быть работой мечты? Что я как лидер предпринимаю в отношении каждого из этих препятствий?

• Что вы думаете о моем намерении сосредоточиться на этих двух-трех сферах на ближайшие несколько месяцев? Каким образом вам нужно будет изменить свое поведение, если я предприму эти шаги? Станут ли ваши впечатления от работы в компании лучше, если мы добьемся успеха в этих сферах?

• Есть ли у вас какие-то конкретные идеи, которые помогут мне сделать эти шаги более успешными?

5. Сделайте первый шаг. Вас может удивить, насколько это порой сложно! Менеджеры склонны откладывать действия, дожидаясь идеальных обстоятельств: должны закончиться все авралы, должен пройти период аттестаций, должна завершиться работа над годовым бюджетом… Однако для углубления доверия нет «неподходящего» времени. Если есть какие-то условия, которые вас останавливают, подумайте, как можно работать при их наличии, – даже если это означает переделку плана. Если у вас прямо сейчас аврал, чему он может научить новых сотрудников? Если сейчас идет период аттестаций, как использовать это, чтобы разъяснить новичкам, чего вы от них ожидаете, – даже при условии, что формально они пока не проходят аттестацию?

Даже если менеджерам удается сделать первый шаг, иногда им очень трудно продолжать движение вплоть до того момента, когда начнут наконец ощущаться изменения в рабочей среде. Когда что-то начинает меняться – пусть даже это изменения к лучшему, – людям нужно какое-то время, чтобы подстроиться и отреагировать соответствующим образом. Если вы не замечаете немедленных улучшений, это не значит, что что-то не работает. Доверие укрепляется со временем, и вам нужно позаботиться о том, чтобы руководители или наставники оказали вам персональную поддержку и помогли двигаться дальше, когда вы столкнетесь со скепсисом или замешательством сотрудников.

6. Повторите «инвентаризацию» и заново проанализируйте разрыв. После того как ваши первые шаги в каждой сфере особого внимания увенчались успехом, важно провести повторную «инвентаризацию» и еще раз изучить разрыв между текущим и желаемым, прежде чем планировать дальнейшие действия. Наша практика показывает, что прогресс в одной из сфер приносит с собой улучшения в других. Действуя в одной сфере, вы можете тем самым укреплять другие сферы или создавать ресурсы, которые облегчат вам дальнейший путь. Мы советуем вам по мере внедрения изменений в рабочую обстановку каждые 4–6 месяцев выделять себе некоторое время для обдумывания ситуации и достигнутых результатов. Руководители компаний, вошедших в наш список, подтвердят, что у этого процесса нет конца. Деловое окружение, рыночная ситуация, количество сотрудников меняются со временем, поэтому в культуре компании всегда можно что-то изменить или улучшить.

Компания не становится отличным работодателем моментально, но когда такие люди, как вы, со всей серьезностью берутся за дело, рано или поздно это обязательно происходит. Вы ясно понимаете, что здоровая корпоративная культура является залогом успеха вашей организации. Ощущения, возникающие у сотрудников компании от рабочей обстановки, в свою очередь, влияют на тот опыт, который клиенты вынесут из общения с компанией, и помогают людям в реализации стратегии и достижении целей организации.

Напоследок мы поделимся с вами еще одной цитатой, авторство которой принадлежит Дэнни Уэгмену из Wegmans Food Markets. В настоящее время он читает лекции в ряде бизнес-школ на северо-востоке США и стремится донести до слушателей идею о том, что бизнес – это прежде всего глубоко человеческое занятие. Он говорит: «Что такое организация? Это организм, который живет и дышит, который тесно связан со всеми, кто находится рядом, и с их ценностями. Когда мы записали свои ценности на бумаге, они не были пожеланием – они были реальностью. Мы стремились описать не то, чем мы хотим стать, а то, во что мы верим. Вот как попала к нам большая часть наших сотрудников – они приходили в какой-либо из наших магазинов и говорили: „Мне нравится здесь. Я хочу быть частью всего этого“, – и это на самом деле чудо, будь вам 14 лет или все 80. Откуда все это взялось? Думаю, дело в том, что мы всегда старались поступать правильно. А когда ты добиваешься в этом успеха, стремление поступать правильно лишь усиливается».

Создание работы мечты – это формирование отношений между сотрудниками и их руководителями, между сотрудниками и их работой, между сотрудниками и их коллегами. Мы хотим, чтобы ощущение доверия, гордости и чувства товарищества у вас и у ваших сотрудников лишь укреплялось со временем. Мы хотим, чтобы вы всегда оставались частью компании, где хочется работать.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.