Внешние препятствия

Внешние препятствия

Культура компании не приемлет такого подхода. Это ожидаемо: не будь такого рода проблемы, в компании давно бы уже практиковали коучинг. Философия коучинга составляет часть новой философии, которую наиболее просвещенные руководители вашей организации хотят внедрить в компании. Остальных устраивает скучная надежность статус-кво. Однако все больше руководителей приходят нынче к выводу, что выживание в будущем зависит от перемен сейчас и что статус-кво – худшая из альтернатив.

Новый подход всегда порождает скептицизм.

Конечно, кое-кто из сотрудников только поморщится от новых идей, особенно если в вашей компании не налажено общение. Придется терпеливо объяснять, что вы хотите сделать по-другому и почему.

Никто не поймет меня и не доверится мне.

Ответ смотри выше.

Все догадаются, что я прошел тренинг, и решат, что через пару недель я приду в норму.

Ответ смотри выше.

Решат, что это очередной управленческий фокус.

Объясните, что это не фокус, а необходимость: нужно налаживать отношения в коллективе и повышать продуктивность. Скоро ваши подчиненные убедятся, что никакой это не фокус, разве что вы сами считаете коучинг фокусом.

Коучинг занимает чудовищно много времени. Когда я успею все это?

Многое зависит от того, когда вы включаете таймер и когда его останавливаете. В каждый конкретный момент быстрее получается попросту дать указания, но подчиненные быстро забывают, приходится повторять снова и снова… снова и снова… или стоять у каждого за спиной и следить. Так что же в итоге отнимает больше времени?

Позвольте процитировать рассказ адепта коучинга, директора производства в фармацевтической компании:

Все, что я делаю, ориентировано на эффективность. Я применяю коучинг, чтобы развить мой персонал до такого уровня, на котором я смогу поручить людям работу, которую в противном случае придется исполнять самому. Время, потраченное на коучинг, я рассматриваю как инвестиции, а дивидендом станет то время, которое я сэкономлю благодаря перераспределению полномочий. Случись пожар, я бы заорал «Все вон!» и не усомнился бы отдать беспрекословный приказ, но, если я не буду заниматься с людьми коучингом и активно изыскивать возможности для РОСТа, пожары будут приключаться ежедневно.

Люди ждут указаний.

Если человеком всегда командовали, он, естественно, привык к такой жизни. Однако это не то же самое, что желать указаний.

Люди хотят указаний, потому что избегают ответственности.

Если человеку никогда ничего важного не доверяли ни дома, ни в школе, ни на работе, ответственность поначалу пугает его, как пугает все новое. В глубине души почти каждый жаждет ответственности, ведь от нее зависит самооценка. Люди с заниженной самооценкой боятся ответственности, и это порождает очередной порочный круг, но коучинг способен разомкнуть его. В такой ситуации коуч мог бы спросить:

• чего вы ждете от работы, помимо денег;

• что означает для вас ответственность;

• чувствуете ли вы бремя ответственности в данную минуту;

• всегда ли для вас ответственность – бремя;

• почему, как вам кажется, некоторые люди охотно принимают на себя ответственность;

• за что в своей жизни вы отвечаете, помимо работы;

• чего вы боитесь;

• что вы можете сделать, чтобы преодолеть страх;

• за что вы готовы принять на себя ответственность;

• не хотите ли попытаться: взять на себя б?льшую ответственность на одну неделю?

Даже отвечая на эти вопросы, человек уже берет на себя ответственность – по крайней мере ответственность за собственные ответы, за свой выбор. И если вы, начальник, не поможете подчиненным в этом, кто же им поможет? С другой стороны, неужели вы согласны удовлетвориться низкой эффективностью безответственного сотрудника?

Они решат, что я свихнулся.

Ну, решат. И что дальше? Безумцы очень привлекательны, так им и скажите.

Я лишусь авторитета.

Начальник, который управляет через коучинг, приобретает истинное уважение, а также самоуважение, что гораздо приятнее иллюзии власти, подпирающей автократов, покуда те не накренятся и не падут.

Я специалист, они уважают во мне эксперта и ждут моего авторитетного мнения.

Ваши знания останутся все столь же ценными, изменится лишь манера их подачи. Насколько щедро вы делитесь своим знанием? Не выдаете ли его маленькими кусочками, опасаясь, как бы подчиненные чересчур не поумнели и не превратились в угрозу для вас? Или же вы хотите, чтобы ваши преемники когда-нибудь превзошли вас?

Я уже работаю методами коучинга, и ничего не нужно менять.

Классический способ уклониться от перемен – заявить, что все реформы уже осуществлены. На самом деле где-то на самом дне сумки с инструментами у такого руководителя валяется и коучинг, выхолощенный и усеченный. Нетрудно выяснить, как он пользуется коучингом: расспросите подчиненных. Но будьте внимательны, причиной может оказаться и ваш собственный внутренний барьер. О внутренних препятствиях читайте ниже.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.