Глава 3 Провал на опережение

Глава 3

Провал на опережение

Успеха в творчестве добиваются те, кто тщательно отслеживает недочеты в работе и постоянно оттачивает мастерство. Хотя и Крис Рок, и сотрудники студии Pixar, и Фрэнк Гери, и Стив Джобс, и полковник Кейси Хаскинс по сути своей перфекционисты, каждый из них не только признает возможность неудач, но даже рад им, ведь анализ ошибок позволяет разрабатывать новые идеи и стратегии. Крис Рок не появляется на федеральных телеканалах, пока не доведет выступление до совершенства, а Гери многие годы угнетали замечаемые им недочеты в конструкции Дисней-холла (он уже смирился с этим). Стив Джобс был известен тем, что запрещал выпускать новую продукцию Apple, если ее упаковка, не говоря уже о самой продукции, не была доведена до совершенства. Однако ни один из них не позволял перфекционизму стать помехой на творческом пути, по крайней мере надолго.

Перфекционизм далеко не всегда мешает творческому процессу. Все зависит от форм, в которых он проявляется. Опубликовано довольно много исследований, где психологи показывают существование двух видов перфекционизма: здорового и нездорового. Люди, обладающие здоровым перфекционизмом, не только сами стремятся к совершенству, но и ожидают этого от других, заблаговременно все планируют и проявляют яркие организаторские способности. Здоровый перфекционизм основан на внутренней мотивации, которая выражается в высокой моральной ценности качества и мастерства. Нездоровый перфекционизм, напротив, движим внешними факторами. Прежде всего такими, как давление со стороны старших, потребность в одобрении окружающих и склонность излишне рефлексировать из-за прошлых неудач или слишком сильный страх допустить ошибку. Людей, обладающих здоровым перфекционизмом, как правило, не сильно беспокоят подобные вещи.

Здоровый перфекционизм, выражающийся в стремлении к совершенству, предоставляет тем, кто этим свойством обладает, ряд преимуществ. Исследования профессора Роберта Хилла из Государственного университета Аппалачей показали: «Психологическое равновесие, удовлетворение жизнью и просто хорошее настроение чаще встречается у тех людей, у которых стремление к совершенству, заблаговременному планированию и самоорганизации выражено сильнее». В то же время нездоровый перфекционизм ведет к негативным последствиям, в том числе депрессии, тревогам и расстройствам в питании. Хилл показал, что в каждом человеке сочетаются оба вида перфекционизма и поэтому следует стремиться к достижению баланса между ними, избегать мотивации, свойственной нездоровому перфекционизму, и фокусироваться на внутренних импульсах здорового перфекционизма, позволяя этим качествам вести нас по жизни.

Раскрыть обучающий потенциал преследующих нас неудач позволяет метод создания прототипов (или макетов). Создание малозатратного прототипа позволяет обнаружить допущенные ошибки и сразу сделать соответствующие выводы. Вот что рассказывает о подобном опыте Эндрю Стентон, режиссер фильмов Finding Nemo и WALL-E[17]: «Моя стратегия всегда была такой: ошибаться как можно скорее, на самых ранних этапах. По сути своей это значит вот что: мы по-любому что-то сделаем не так, давайте себе в этом признаемся. И не будем этого бояться. Но давайте сделаем эти ошибки как можно раньше, потому что только так мы придем к правильному решению. Невозможно стать взрослым, не пройдя через юность. С первого раза идеально не получится, но неидеально получится уже очень скоро, это произойдет быстро».

Совершать ошибки на ранних этапах для того, чтобы быстрее учиться, – главный принцип опытных предпринимателей, которые называют этот подход провалом на опережение. Согласно этому принципу, предприниматели выносят свежие идеи на растерзание рынку как можно раньше, чтобы извлечь из ошибок и неудач опыт, который укажет им правильный путь. Эта парадигма хорошо известна в Кремниевой долине. Опыт Говарда Шульца, полученный при создании сети Starbucks, прекрасно демонстрирует этот принцип. Он и его коллеги опробовали в действии множество идей, касающихся оформления кафе, начиная от беспрерывного транслирования оперной музыки и заканчивая бариста, носящими галстуки-бабочки, а также сотни различных напитков в меню, прежде чем смогли найти и воплотить то, что мы знаем как Starbucks сегодня.

Создание прототипа, и часто чем более грубого, тем лучше, также великолепно помогает справиться с так называемой проблемой чистого листа. Писательница Анна Ламотт верит, что каждый хороший писатель должен начинать с того, что она называет дрянными первыми набросками. «Единственный способ, прибегая к которому мне удается вообще что-то написать, заключается в том, чтобы сначала написать действительно дрянные черновики, – пишет Ламот в книге Bird by Bird (“Птица за птицей”). Просто запишите что-то на бумаге, – советует она. Пишите как ребенок, первое, что приходит на ум. Все хорошие писатели поступают именно так. Это тот способ, благодаря которому вторые варианты текста становятся хорошими, а третьи – замечательными».

Ламотт освоила этот метод, когда работала ресторанным критиком. Несколько раз посетив ресторан, вспоминает Ламотт, «я садилась за стол, собирала все свои записи в кучу и пыталась написать рецензию. Даже проработав на этой должности несколько лет, я каждый раз испытывала панику. Я пыталась написать лид[18], но на бумаге получалась всего лишь пара унылых фраз, которые я зачеркивала, пробовала переписать и снова все перечеркивала, и отчаяние и беспокойство наваливались на меня свинцовым грузом». Отчаяние – очень подходящее для описания этого состояния слово. «Мне конец. Я исписалась. Все кончено. Может быть, если мне повезет, меня возьмут стенографисткой назад, на старую работу». Она смотрела на себя в зеркало, пытаясь глубже дышать, и снова садилась в кресло. «И каждый раз, – как пишет Ламотт, – в моей голове всплывал ответ: все, что сейчас от меня требуется, это дрянной первый набросок, скажем, набросок хотя бы первого параграфа».

Именно таким образом я и начинала писать, и ничто меня не сдерживало. Я практически только лишь печатала, заставляя свои пальцы двигаться. И то, что получалось, было ужасно. Я писала вводный абзац длиной в целую страницу, хотя вся рецензия должна была уместиться на трех… Если бы критики комментировали этот процесс за моей спиной, как это делают герои мультфильма, они издевались бы надо мной, или засыпали от скуки, или закатывали глаза, прочитав мои перегруженные деталями предложения…

Но этот метод работал. Первые наброски Ламотт были чересчур длинными, слишком скучными и из них сквозило самодовольство. Они действительно были дрянными. Однако на следующий день, перечитывая написанное с цветным маркером в руке, поправляя вводный абзац и улучшая концовку, она переписывала все заново. «И это было прекрасно. Иногда этот процесс выглядел странным и таинственным, но метод всегда помогал».

У истоков каждой свежей идеи лежит кажущееся бесчисленным количество способов ее реализации, что порой вызывает излишнюю тревожность и неуверенность в своих силах. И именно поэтому создание грубых прототипов и выявление ошибок на ранних этапах реализации замыслов, как это делает Крис Рок, так хорошо помогает. Если на обдумывание идеи не будет затрачено слишком много эмоциональных сил или времени, то, скорее всего, это позволит лучше сконцентрироваться на процессе ее реализации и не приведет к напрасным переживаниям о том, сколько усилий на это ушло. Создание прототипа – один из самых эффективных способов быстро приступить к реализации замысла, и, помимо всего прочего, такой экспериментальный подход хорошо дисциплинирует.

Когда, например, Фрэнк Гери с коллегами приступают к проектированию нового здания, они буквально режут, комкают и мнут куски бумаги или гофрированного картона. В документальном фильме Sketches of Frank Gehry («Наброски Фрэнка Гери») показано, что используемая ими бумага достаточно плотная и ее можно смять в нечто, напоминающее прямоугольную постройку. Вскоре из этого «нечто» начинает вырисовываться грубый прообраз будущего здания, размер которого составляет несколько футов по высоте и ширине. «Давайте немного поразглядываем его, – говорит Гери, – и пусть это вызовет у нас раздражение». После тщательного изучения и осмысления того, что получилось, он говорит всем: «Давайте-ка отрежем часть вот отсюда» или «Давайте добавим пространства здесь».

Первичный прототип, рождающийся примерно через час, уже немного напоминает здание, но это всего лишь стартовая точка. Они уже приступили к работе и имеют возможность быстро и с малыми затратами опробовать десятки первоначальных вариантов. Разглядывая полученный прототип, Гери улыбается и произносит: «Это выглядит ужасно глупо, но это великолепно».

Под окнами просторного офиса Гери находится большая площадка, где на столах возвышаются десятки моделей проектируемых зданий. В процессе работы над каждым из них Гери и его коллеги обдумывают тысячи вариантов, которые обычно воплощаются в 30–50 макетах, выполненных из картона или пластика, металла или пенопласта. Они создают такие малозатратные прототипы, чтобы продолжать думать над проектом. Одна большая белая модель на площадке напоминает общественное здание, в то же время другие макеты, поменьше, изготовлены из зеленоватой бумаги, наверное, просто для того, чтобы изображать окружающие дома. Те здания, проектирование которых уже близится к завершению, выглядят как миниатюрные модели настоящих построек, и в них учтены все мелочи, вплоть до таких мелких деталей, как кресла в интерьерах. В период между появлением первого грубого наброска и окончательной версией большинство идей гибнет. Настоящее здание строится по образу той модели, которая кажется лучшей с точки зрения ее создателей, и со временем модели и формы будущих зданий начинают приобретать узнаваемый характер.

Наиболее яркая и оказавшая на меня большое впечатление демонстрация возможностей прототипирования произошла весной 2007 года, когда я был приглашен в Чикаго наблюдать за тем, как делалась история. Всего в нескольких десятках метров от реки Чикаго, на одиннадцатом этаже дома номер 233 по Авеню Северного Мичигана, группа, состоявшая примерно из ста человек в возрасте 20–30 лет, работала не покладая рук и часто засиживаясь допоздна над избранием Барака Обамы президентом США. Это происходило в мае 2007 года, в самом начале предвыборной кампании и всего лишь через пару месяцев после ее старта. Я стал одним из немногих чужаков, которым было разрешено при этом присутствовать, и провел в Чикаго неделю, пытаясь понять, каким образом это осуществлялось. Наверное, я находился под влиянием просмотренных ранее фильмов о выборах президента и ожидал увидеть накаленную обстановку. Однако на самом деле офис был во многом похож на любой другой, даже казался слегка сонным. Несмотря на открытую планировку рабочего пространства, люди в основном тихо работали в своих офисных кабинках, а для старших советников были отведены небольшие отдельные кабинеты, расположенные по периметру этажа. Напоминаю: до первых демократических праймериз оставалось более полугода. Стены в помещении были голыми, исключение составляли несколько карт штатов Айова, Нью-Гэмпшир, Невада и Южная Каролина, то есть тех, в которых праймериз шли первыми.

Все прекрасно понимали: для того чтобы Обама выиграл, его предвыборная кампания должна была проводиться не по привычным лекалам и нужно придумать что-то новое. Кроме того, штаб Хиллари Клинтон имел практически все возможные преимущества: ее имя было известно во всем мире, ее поддерживала верхушка истеблишмента демократов и на проведение ее кампании собрали намного больше денег. Обама в этой схватке был, бесспорно, Давидом. Каждый прекрасно осознавал важность стоящей перед всеми задачи. Несмотря на полную всеобщую готовность и решительность, даже старшие советники Обамы признавались, что совсем скоро станет понятно, достижима ли эта цель в принципе.

Больше всего шансов изменить расстановку фигур на доске имело подразделение, отвечающее за новые медиа (или за все, что связано с Интернетом). Повторюсь: до первых праймериз оставалось примерно семь месяцев. Расположившись в углу, обращенном в сторону озера Мичиган, члены этой команды ежедневно без устали пялились в свои мониторы. Каждый отвечал за свой участок. Один из них в режиме онлайн работал в социальных сетях, таких как Facebook и MySpace. Другой вел официальный блог избирательной кампании, третий направлял трафик на ее веб-сайт. Эта группа специалистов составляла главный узел, через который каждую неделю к избирательной кампании Обамы присоединялось несколько тысяч человек. В команде было всего восемь членов. И каждому, за исключением одного, было немногим больше двадцати.

Однажды стало известно, что после полудня состоится встреча команды с Мишель Обама. Сотрудники предвыборного штаба и миссис Обама расположились вокруг большого стола в комнате для переговоров. Миссис Обама поблагодарила всех за их тяжелый труд и предложила свое содействие. Джо Роспарс, двадцатипятилетний «старик», возглавлявший команду, взял слово. Он говорил спокойно и уверенно, в том числе отметил, что его сотрудники в работе придерживаются нескольких руководящих принципов. Их главная цель – создание политической платформы, на основе которой можно было бы обеспечить возможность предоставлять сторонникам Обамы необходимую информацию, объединять их по месту жительства, привлекать к проведению определенных действий, в том числе таких, как сбор средств, распространение лозунгов предвыборной кампании и поддержка политической инициативы населения снизу.

Однако ни Роспарс, ни любой другой член его команды не знали, каким образом они могут воплотить эти цели. Хотя и Роспарс, и некоторые другие сотрудники штаба уже имели опыт проведения избирательных кампаний (участвовали в неудачной президентской компании Говарда Дина в 2000 году), в этот раз они находились на неизвестной территории. Они не знали того, чего просто не могли знать.

Их принцип действия, как объяснил Роспарс, заключался в том, чтобы проверить несколько различных подходов и выбрать самый эффективный. Сидя за столом, каждый из присутствующих по очереди коротко доложил о том, чем он занимается. Один из них обратил внимание, что набирает популярность рассылка электронной почты с вложенными видеообращениями. Другой рассказал, что занимается созданием рингтонов, которые сразу же и продемонстрировал на своем мобильном телефоне. Вместо звонка телефон воспроизводил цитату из известного обращения Обамы: «Не существует либеральной Америки или консервативной Америки… есть Соединенные Штаты Америки».

В комнате повисла тишина.

«Рингтоны?!» – с сомнением в голосе усмехнулась миссис Обама.

Все засмеялись.

«Согласен, эта идея, наверное, не самая лучшая», – улыбаясь, признался парень.

К концу совещания стало ясно, что встреча будет иметь огромное значение для дальнейшей работы. Каждый член штаба разбирался в конкретной области и постоянно был занят на определенном фронте работы. У них была большая цель, они все были открыты для новых идей и внимательно слушали советы и мнения остальных на свой счет. Они приобретали опыт, учась на ошибках, как, например, в случае с рингтонами, для того чтобы вынести из неудачных предложений уроки и понять, что делать дальше. Они вовсе не были наивными идеалистами и подходили к своей работе крайне прагматично и стратегически. Они собрали всю возможную информацию и отказались от тех идей, которые в результате оказались неудачными, как, например, инициатива с рингтонами. Они не были зациклены на чем-то одном.

Хотя предложение об использовании рингтонов не прошло, оно позволило приобрести позитивный опыт. А вот идея с рассылкой текстовых сообщений оказалась крайне плодотворной. «У нас не только не было базы адресов, когда мы начинали, – вспоминает Роспарс, – нам пришлось хорошенько подумать над тем, что мы вообще можем от этого получить». В результате они стали рассылать сотни тысяч сообщений, чтобы привлекать сторонников Обамы на мероприятия, проходившие в рамках избирательной кампании, поощрять регистрацию голосующих и рассылать важнейшие новости о ходе кампании. Аналогично видеообращения, размещенные в Интернете, стали крайне важной составляющей кампании. К моменту ее окончания примерно две тысячи видеороликов на YouTube было просмотрено более 80 миллионов раз. Как говорит Роспарс: «При проведении кампании мы постоянно учились на своих ошибках».

То же самое происходит и в студии Pixar, где каждый новый фильм проходит от состояния «полного отстоя» до прямо противоположного и где процесс создания фильма становится процессом постоянного прототипирования – метода, который поощряет эксперименты среди аниматоров, ведь у них появляется стимул досконально и тщательно анализировать каждый свой шаг во время съемок. Именно таким образом студия воплощает здоровый перфекционизм на практике.

Во время работы над фильмом команда студии создает тысячи вариантов раскадровок, бо?льшая часть которых не доживает до финальной версии фильма. Сотрудники студии Pixar относятся к этим раскадровкам как к «комиксовой версии фильма, нарисованной от руки», как к предварительной разработке характера героев и их истории. В основе этого процесса заложена традиционная техника классической анимации студии Диснея. Раскадровки представляют собой листы белой бумаги три на восемь дюймов, на которых художники студии, отвечающие за сюжет, делают наброски. Как говорит Джо Ранфт, один из ведущих художников студии, «каждый художник, занимающийся разработкой сюжета, получает план каждой сцены или в виде сценария, или в виде приблизительного описания и начинает рисовать, пробуя любые варианты, воплощая каждую сцену визуально, делая по ходу новые открытия и натыкаясь на непредвиденные сложности, которые могут быть просто логистическими, а могут оказаться глубокими и системными».

Интересно отметить, что после каждого успешного проекта студия поднимает для себя планку еще выше. Своеобразным подтверждением этому служит тот факт, что на каждый новый фильм уходит все больше и больше раскадровок: в мультфильме A Bug’s Life («Жизнь жуков») было использовано 27 565 раскадровок, в Finding Nemo – 43 536, в Ratatouille («Рататуй») – 69 562 и в WALL-E – 98 173. Это крайне убедительное доказательство проявления здорового перфекционизма.

Главное событие, позволяющее отслеживать процесс производства раскадровок, – летучки с участием режиссера. Во время работы над сюжетом такие встречи происходят каждый день, на них присутствуют режиссер, штатные специалисты по работе над сценариями студии и художники, отвечающие за работу над сюжетом фильма. Во время летучек художники предлагают новые идеи развития сюжета. Проводя деревянной указкой по раскадровке, «художники развивают свою мысль, излагая свое видение сценария, и пытаются нащупать продолжение сюжета», рассказывает Ранфт. После этого группа дает оценку и проводит мозговой штурм, пытаясь развить изложенные идеи, и так происходит с каждой раскадровкой. «Мы делаем выбор, избавляясь от лишних вариантов и предлагая сценаристам новые идея для дальнейшего развития, – описывает процесс Ранфт. – В самом лучшем случае рождается ряд ясных указаний, что делать со сценой дальше. Эти идеи воплощаются в новой серии раскадровок и так далее». Специалисты студии должны быть настойчивыми. Сценаристы продолжают переделывать раскадровки до тех пор, пока сцена не становится идеальной. Ранфт утверждает: «Иногда бывает, что сцена принимается с первого раза. Иногда требуются десятки новых вариантов для того, чтобы ее принять».

Этот процесс тщательной критики, в ходе которого зачастую все кардинально меняется, не заканчивается после утверждения сценария и выхода первой версии фильма в виде так называемых роликов. В роликах содержатся все еще находящиеся в процессе создания раскадровки, совмещенные со звуковой дорожкой. Они демонстрируются сотрудникам компании перед тем, как студия переходит к дорогостоящему процессу цифровой анимации. «Каждый раз, когда мы смотрим фильм впервые, он кажется нам ужасным», – говорит Катмулл. Затем сотрудники студии отправляют свои замечания по электронной почте режиссеру фильма, где рассказывают, что им понравилось, что не понравилось и почему, и затем производится ряд серьезных правок.

Опыт студии Pixar при создании мультфильма Finding Nemo является прекрасным примером такого процесса. Фильм вышел в очень ответственное для компании время: тогда перед студией Диснея стоял вопрос о продлении контракта с Pixar. После шести лет работы в этой индустрии у Pixar еще не было настоящего прорыва. CEO студии Диснея Майкл Эйзнер был приглашен на предварительный показ фильма за девять месяцев до его выпуска. Как вспоминает в своей книге The Pixar Touch Дэвид Прайс, Эйзнер отправил совету директоров студии Диснея такое письмо: «Вчера мы второй раз просмотрели фильм Finding Nemo студии Pixar, который выходит в мае следующего года. Это станет настоящим испытанием для этих ребят. Фильм неплохой, но он не может встать в один ряд с их предыдущими работами. Они, конечно же, уверены, что он великолепный». Эйзнер хотел подождать, пока фильм выйдет (и провалится в прокате), прежде чем начинать переговоры со Стивом Джобсом о продлении контракта о сотрудничестве между студиями Pixar и Disney.

На самом деле Эйзнер был прав в оценке фильма, во всяком случае в тот момент. Действительно, над мультфильмом Finding Nemo нужно было еще много работать. Однако его вердикт совсем не учел способность студии Pixar признавать проблемы, не сдаваться и улучшать свои работы. Команда под руководством режиссера Эндрю Стентона осознала недочеты, в том числе и тот, что мультфильм сильно перегружен сюжетными линиями, и в оставшиеся девять месяцев предприняла невероятные усилия, чтобы их исправить.

Первоначальный сценарий мультфильма Finding Nemo предполагал серию флешбеков[19] по ходу развития сюжета. Эта второстепенная история должна была прояснить, почему Марлин, рыбка-клоун, так сильно заботился о своем сыне Немо: мать Немо погибла во время атаки барракуд незадолго до его рождения. Стентон сначала думал, что, повременив с этими подробностями, он сможет создать у публики предчувствие, которое придаст сюжету драматический оттенок. Первый флешбек рассказывал, как Марлин потерял свою семью. Второй флешбек проливал свет на первую встречу Марлина с будущей супругой. В третьем они уже поженились и переезжают в новый дом, расположенный внутри морской актинии. Четвертый был про то, как Марлин с подругой ждут прибавления в семействе, и наконец пятый, уже ближе к концу фильма, повествовал об атаке барракуд. Но во время предварительных показов зрители, включая Эйзнера, на это «не клевали». «В этой сюжетной линии не было большой концовки, она не раскрывала тайны, не было “вау-эффекта”, никакого сюрприза. Поэтому от нее пришлось отказаться, – вспоминает Стентон. – К концу просмотра люди уже догадывались, в чем заключалась эта семейная трагедия, и концовка была предсказуемой». Команда переделала сюжет, избавившись от серии флешбеков и вставив эпизод с атакой барракуд, в котором погибает мать Немо, в начало фильма. С остававшимися проблемами удалось справиться достаточно быстро. Естественно, Finding Nemo стал очередным суперхитом студии Pixar, еще раз доказав правильность убеждения Катмулла, что лучше решать проблемы по ходу дела, чем пытаться их заранее предотвратить.

Смысл рассказа о процессе создания раскадровок в студии Pixar не в том, чтобы заявить, что мы все должны начать применять подобный подход в своей работе. Например, не всегда получается получить много отзывов, собрав большую группу критиков вместе. Но стоит стараться замечать ошибки как можно раньше и затрачивать на обдумывание какой-то отдельной идеи, создание прототипа или осуществление очередного этапа работы как можно меньше душевных сил и времени. Именно такой подход становится незаменимой составляющей творческого процесса успешных экспериментаторов-инноваторов.

С другой стороны, можно привести пример Procter & Gamble – компании, в которой тщательное планирование, расчет рисков и другие проявления нездорового перфекционизма главенствовали очень долго. Можно понять почему. P&G владеет такими брендами, как Tide, Pampers и Gillete, общей стоимостью в 23 миллиарда долларов, и когда они делают что-то новое, например просто меняют цвет упаковки, компания рискует потерять, чем приобрести большую долю продаж, или сильно повредить узнаваемости бренда. Поэтому на протяжении многих лет новые продукты, прежде чем попасть на рынок, обдумывались с особенной тщательностью. «В компании P&G совершенно определенно преобладает дух перфекционизма, – утверждает Крис Тоен, проработавший в ней 21 год, а в данный момент исполняющий обязанности управляющего директора компании Global Open Innovation. – На протяжении многих лет мы не очень-то охотно обращались к прототипированию, потому что это возвращало нас к нашему же перфекционизму: когда имеешь дело с потребителями, все должно быть сделано идеально».

Одна из самых больших проблем такого нездорового перфекционизма в том, что очень много времени теряется перед тем, как вы действительно начнете что-то делать. Уважаемый бывший CEO компании А. Г. Лафли хотел, чтобы компания стала учиться быстрее и лучше. Так, во время работы на своей должности с 2001 по 2009 год Лафли провел ряд изменений, чтобы внедрить новую, инновационную корпоративную культуру, которая поощряла бы сотрудников компании к экспериментаторству. Он нанял ведущих специалистов по дизайну, в том числе Дэвида Келли, сооснователя компании IDEO и Стэнфордской дизайнерской школы d.school, и Роджера Мартина, декана Школы менеджмента Ротмана, для того, чтобы помочь внедрить методы прототипирования в работу компании P&G. Лафли был настолько увлечен этой идеей, что хранил некоторые прототипы на своем рабочем столе.

Так, например, вместо того чтобы просто совершенствовать новые идеи перед тем, как демонстрировать их потенциальным покупателям, сотрудники компании стали делать упрощенные прототипы из скотча и картона, почти как Фрэнк Гери. Это позволило сотрудникам P&G изготавливать вещи, чтобы стимулировать мыслительный процесс. «Но как можно было позволить потенциальным покупателям попробовать эти товары в действии, если они рассыпались в руках после пяти минут обращения с ними?» – спрашивает Тоен.

Количество и качество отзывов, которые вы получаете, намного важнее и значительнее… Проблема, возникающая, когда вы показываете будущим потребителям уже практически готовый продукт, в том, что люди не очень хотят негативно о нем отзываться, полагая, что «компания потратила кучу денег, доводя продукт до этого этапа, и я не собираюсь быть тем, кто заявит им – это отстой». С другой стороны, если вы показываете что-то, что держится только благодаря скотчу, становится понятно, что это всего лишь прототип, и потребители думают уже иначе: «Этим людям действительно требуется совет, поэтому я собираюсь сказать то, что на самом деле об этом думаю».

Тоен замечательно подчеркивает важность прототипирования: потенциальные покупатели гораздо комфортнее чувствуют себя, когда комментируют грубую модель, в то же время и сотрудники P&G не ощущают, что слишком основательно вложились в производство прототипа эмоционально. «В этом случае преград для получения ценных отзывов от покупателей намного меньше, – говорит Тоен, – и преград перед восприятием этих комментариев со стороны компании тоже намного меньше».

Усилия Лафли не прошли даром. Результаты говорили сами за себя. После того как Лафли занял должность CEO и председателя совета директоров в P&G, рыночная стоимость компании выросла на 100 миллиардов долларов и ежегодный рост в 5–7 процентов был естественным. Но прежде чем привить в компании корпоративную культуру прототипирования, P&G пришлось столкнуться с глубокими культурными убеждениями в важности скрупулезного планирования и минимизации ошибок. Перестроить корпоративную культуру компании P&G было непросто. Администрация настаивала, чтобы сотрудники во время встреч с руководством рассказывали о своих ошибках на стадии планирования и о том, что они для себя из этого вынесли, а не о том, что у них получилось хорошо.

В мире, где главный приз достается тем, у кого есть готовые ответы и решения, создание прототипа может показаться чем-то неестественным, ведь при таком подходе акцент делается на возможности сначала делать, а потом думать, а не наоборот. Тем не менее открытия не могут происходить в вакууме, и если мы хотим творчески раскрыться, важно с чего-то начинать, какими бы несовершенными ни были первые результаты.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.