Как разжечь костер

Как разжечь костер

Разжечь костер может каждый школьник. Кладете на землю скомканную газету, на нее сухие щепки, сверху пару поленьев и поджигаете бумагу. Нет ничего проще. Пытаться преодолеть пропасть, не завладев нишевым рынком, все равно, что пытаться разжечь костер без растопки.

Скомканная бумага – ваш бюджет на продвижение товара, а поленья – возможность выхода на основной рынок. Неважно, сколько бумаги вы подложите под поленья, рано или поздно вся бумага сгорит, а поленья могут так и не загореться, если у вас не будет растопки – целевых сегментов рынка. Когда появились первые компьютеры, в которые можно было вводить информацию с помощью пера вместо клавиатуры, такие компании, как Go и Momenta, сожгли на костре маркетинга десятки миллионов долларов, и все зря. Этот скаутский урок обошелся очень дорого.

Безусловно, это не ракетостроение, но все-таки это наука. И именно в ней хай-тек-менеджмент, как правило, плохо разбирается. Большинство лидеров рынка хай-тек, когда дело доходит до необходимости принимать маркетинговые решения, продолжает избегать ориентации на узкие ниши. Как закоренелые холостяки, они утвердительно кивают в положенных местах и говорят положенные речи, но, заслышав отдаленный звон свадебных колоколов, тут же исчезают. Почему?

Для начала нужно понять, что это вопрос желания, а не понимания, то есть речь идет не о том, что руководству нужно изучить принципы нишевого маркетинга. В учебных маркетинговых программах на MBA на протяжении последних 25 лет четко прописана необходимость сегментирования рынков и те преимущества, которые это дает. Так что никто не может сослаться на необразованность. На нее и не ссылаются. А заявляют, что, хотя нишевая стратегия маркетинга в целом безупречна, у нас нет времени (или мы не можем себе позволить тратить время) на то, чтобы сейчас претворять ее в жизнь. Это, конечно же, уловка. На самом деле все значительно проще: мы не имеем ни малейшего желания применять на практике дисциплину, которая требует от нас отказаться от попыток продать в любом месте и в любое время. Другими словами, нами движет не маркетинг, а желание продать.

Теперь зададим три вопроса. Чем это может закончиться? С продажами будет все в порядке, так ведь? Все может наладиться само собой, мы обнаружим свой рынок (пусть даже и задним числом) – нас выведут на него клиенты, ведь верно? Правильные ответы таковы: на первый вопрос – бедствием; на второй – не всегда; на третий – никогда, во веки веков, аминь.

Последствия ориентации на продажи в период преодоления пропасти фатальны. И вот почему: единственной целью компании на этой стадии развития рынка должно быть завоевание плацдарма на основном рынке, то есть создание базы клиентов-прагматиков, авторитетной для других потенциальных клиентов. Чтобы создать эту авторитетную референсную базу, необходимо сделать все возможное, чтобы в полной мере оправдать ожидания наших первых клиентов. Для этого следует убедиться, что клиенты получают не просто продукт, а то, что мы в последующем назовем «целостным решением», – полный набор товаров и услуг, необходимых для достижения ожидаемого результата. Если в этом решении будет отсутствовать хоть какой-нибудь компонент, оно не будет законченным, обещания не будут выполнены, а клиент не войдет в авторитетную референсную базу. Таким образом, чтобы добиться столь важных для нас положительных отзывов (а это и есть наша главная цель в период преодоления пропасти), необходимо сосредоточить все свои усилия на предоставлении или, по крайней мере, гарантиях предоставления законченного решения.

Однако создание законченного решения обходится дорого. Даже когда нам удается пополнить свои ряды партнерами и союзниками, все равно нужны значительные ресурсы на управление всем проектом. И когда функции по поддержке продукта ложатся на нас, это требует внимания ключевых сотрудников, которые играют критически важную роль в каждом из других наших проектов. Таким образом, создание целостного решения должно осуществляться не только за счет экономии сил и средств, но и за счет стратегического планирования – расходы должны компенсироваться ростом продаж. А это происходит только в том случае, когда продажи сконцентрированы на одном или двух нишевых рынках. Замахнетесь на большее – растратите критически важные ресурсы, замедлите процесс создания законченного решения и продлите срок своего пребывания в пропасти. Сориентируетесь только на продажи – останетесь в ней навсегда.

Во имя создания целостного решения нужно избегать стратегии, ориентированной только на продажи. Но ее соблазн, как сладкозвучное пение сирен, так велик, что для защиты от нее требуется дополнительная амуниция. Представьте себе такую ситуацию. Один из залогов успеха при прорыве на основной рынок – завоевание прочной изустной репутации среди покупателей. Многие исследования показали, что при покупке продуктов хай-тек изустное слово – первый источник, к которому обращается покупатель, как в начале, примериваясь к покупке и составляя свой «длинный список» возможных вариантов, так и в конце, принимая окончательное решение. Итак, для того чтобы о продукте заговорили на отдельно взятом рынке, должна накопиться критическая масса информированных личностей, которые время от времени встречаются и, обмениваясь мнениями, способствуют укреплению позиций продукта или компании. Именно так распространяется изустная информация – из уст в уста.

Запустить такой коммуникационный процесс дорого, особенно когда вы покидаете ранний рынок, внимание которого, как правило, можно привлечь с помощью технических и специализированных изданий, и осуществляете переход к основному рынку. Прагматичные покупатели обмениваются информацией по отраслевым каналам и через профессиональные ассоциации. Химики общаются с химиками, адвокаты с адвокатами, страховщики со страховщиками и т. д. Завоевание одного-двух покупателей в каждом из пяти или десяти разных сегментов (как следствие подхода, ориентированного только на продажи) не создаст эффекта передачи информации из уст в уста. Ваши клиенты, возможно, о вас и заговорят, но вокруг не найдется никого, кто сможет подкрепить их слова. Напротив, привлечение четырех или пяти покупателей в одном сегменте обеспечит нужный эффект. Таким образом, компания, которая сосредоточит все свои усилия на одном сегменте рынка, вправе ожидать этого эффекта в самом начале маркетинговых усилий по преодолению пропасти. А вот компания, ориентированная только на продажи, сумеет этого добиться значительно позже (если вообще сумеет). Отсутствие изустного слова, в свою очередь, намного осложнит продажу продукта, в связи с чем увеличатся торговые издержки, а сами продажи станут менее предсказуемыми.

И последнее. Есть третья существенная причина, требующая сконцентрировать усилия на рыночной нише в период преодоления пропасти, и эта причина связана с необходимостью добиться лидерства на рынке. Прагматичные клиенты хотят покупать только у лидеров рынка. Их мотив прост: законченные решения создаются вокруг продуктов лидеров рынка, а не вокруг каких-то иных. Например, для программы Quicken от Intuit по сравнению с Microsoft Money написано значительно больше руководств, совместимых программ, шаблонов, легкодоступных источников данных. Наличие инфраструктуры, добавляющей продукту ценность, не только повышает пользу, которую можно получить от продукта, но и облегчает задачу получения поддержки. Прагматики хорошо это знают. Они не хотят, чтоб им всучили 3DO вместо Sony Playstation[34], сервер, работающий под OS/2, а не под Windows NT, базу данных Progress, а не Oracle. Таким образом, они, возможно, подсознательно, однако с завидным постоянством объединяют усилия, чтобы вывести один продукт или компанию в лидеры рынка, и затем делают все от них зависящее, чтобы положение вещей не изменялось. Одна из основных причин, по которым они медлят с решением о покупке в начале развития рынка, тем самым создавая эффект пропасти, – желание знать, кто станет лидером рынка. Они не хотят ошибиться в выборе.

Итак, когда вы преодолеваете пропасть, то по определению не являетесь лидером рынка. Вопрос заключается в том, как можно ускорить достижение лидерства? Это вопрос арифметики. Чтобы стать лидером на любом отдельно взятом рынке, вы должны занимать самую большую его долю – обычно свыше 50 % в начале его развития, хотя позднее она может снизиться до 30–35 %. Так что возьмите объем продаж, который вы планируете получить в течение отдельно взятого периода времени (скажем, последующих двух лет), удвойте эту цифру, и это будет размер рынка, на котором вы можете рассчитывать на доминирование. На самом деле, чтобы быть точным, это максимальный объем рынка, потому что подсчет подразумевает, что все ваши продажи обеспечивает один-единственный сегмент. Так что, если есть желание пораньше добиться лидерства на рынке, а оно есть, поскольку мы знаем, что прагматики склонны покупать у лидеров рынка, то первоочередной целью нашего маркетинга должна быть база клиентов-прагматиков, на которую можно ссылаться: единственная правильная стратегия – быть большой рыбой в маленьком пруду.

Сегментировать, сегментировать и еще раз сегментировать! Одно из прочих достоинств такого подхода заключается в том, что он ведет вас прямо к «владению» рынком. Иными словами, как только прагматики возводят вас в ранг лидера, с этого момента они объединяют свои усилия, чтобы вы им и остались. Это значит, что они поставят мощные барьеры на пути любых конкурентов, независимо от их размера или дополнительных функций их продуктов. Клиент основного рынка будет, конечно, сетовать на недостаток функций в ваших продуктах и настаивать на модернизации, чтобы вы не отставали от конкурентов. Но, честно говоря, клиентам основного рынка нравится, когда ими «владеют», – это упрощает принятие решений о покупке, повышает качество, снижает стоимость эксплуатации продукта и вселяет уверенность, что производитель никуда не денется. Да, прагматики требуют внимания, но они на вашей стороне. В результате рынок, которым вы владеете, может приобрести определенные черты ежегодной ренты: в хорошие времена стать основой для развития, а в плохие – служить укрытием, так как в подобной ситуации доходы от продаж куда более предсказуемы, а торговые издержки намного ниже.

По всем этим причинам – привлекательности целостного решения, эффективности передачи информации о товаре из уст в уста и необходимости быть лидером – критически важно, чтобы в период преодоления пропасти все усилия были сконцентрированы исключительно на завоевании доминирующих позиций на одном или двух узко ограниченных сегментах рынка. Если все не будет подчинено достижению этой цели, вероятность выхода на основной рынок чрезвычайно низка.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.