Во-вторых, помогает проверить на прочность исходные допущения о том, как все должно быть

Во-вторых, помогает проверить на прочность исходные допущения о том, как все должно быть

Второе основание применять данную методику противоположно первому: не столько сформулировать все то, что компания знает и делает, сколько поставить под сомнение правильность всего этого. Для начала вы определяете все самое абсурдное, самое глупое или самое бессмысленное, что только могла бы сделать ваша компания. Далее вам следует сделать вид, будто все это – самые эффективные приемы, затем придумать обоснование, почему то, во что вы верите, может оказаться неверным. Словом, это почти то же, что сделал Джастин Китч в Microsoft во время мозгового штурма, посвященного Барни.

Возможно, именно это сделал кто-то другой где-то в недрах Microsoft. Было так или не было, а результат налицо: игрушка ActiMates Barney стала правильным ходом. Игрушка имела умеренный коммерческий успех, она была продана в количестве нескольких сотен тысяч штук. Сама Microsoft заявила, что продажи на 20 % превысили прогноз. Игрушку расхваливали многие публикации в потребительских изданиях; экспертная группа из детей назвала ActiMate игрушкой года по версии диснеевского журнала Family Fun Magazine, издание Consumer Reports объявило игрушку «хитом» 1997 г., а журнал для родителей Parents Magazine – главной игрушкой 1997 г.[234] Барни восхищались даже ученые из знаменитой лаборатории Media Lab при Массачусетском технологическом институте (которая занимается изучением мультимедийных технологий). Так, профессор Брюс Блумберг заявил: «Мой разум подсказывает, что интерактивный Барни – это и впрямь интересный шаг в новом направлении». Далее он отметил, что Microsoft поступила «абсолютно правильно», взявшись разрабатывать данную технологию, поскольку «сейчас стоит потратить деньги, чтобы задать стандарт». Игрушку Барни сняли с производства, но Microsoft действительно представила на рынок новые говорящие игрушки Arthur и Teletubby[235]. В общем, неважно, обязана ли эта креативная идея своим рождением методике Китча, но успех игрушки Барни, отвергнутой Китчем, подсказывает нам, что если эту методику применять целенаправленно, она способна генерировать коммерчески успешные идеи.

Дальнейшие указания на то, что данная методика может быть эффективной, дает статья в журнале Forbes, озаглавленная «Тупой и еще тупее». Статья посвящается «самым идиотским бизнес-идеям 1999 г.»[236]. Среди таковых названы музыка для оставшихся в одиночестве домашних питомцев; амулет Netwanga magic bag, использующий колдовство для защиты компьютеров от поломок; сервис под названием Finalthoughts.com, который посылает последнее «прости» от имени умерших людей их любимым; и сервис Revenge Unlimited, который поможет вам поквитаться с недругами посредством посылки им разных штук вроде иссохших роз, тухлой рыбы и расплавившихся шоколадок. Эти «идеи» особенно интересны тем, что некоторые из них, как оказалось, прибыльны. Вот что сообщает журналист Роб Уэрри:

Судя по всему, до 40 % домашних питомцев подвержены страху разлуки после того, как побывают в собачьей гостинице. Теперь вам не о чем беспокоиться: по возвращении домой вы сможете легко успокоить нервы песика – а заодно спасти свою мебель от проявления потаенной тревоги вашего питомца, что его снова бросят, – достаточно оставить ему музыку с одного из трех CD-дисков с Pet Music, которые продаются в комплекте по цене $20. Среди записанных композиций Sunday in the Park, Natural Rhythms и Peaceful Playground. Нам бы впору посмеяться, но за кем останется последнее «гав»? Как сообщает партнер Incentive Эндрю Борислоу, с лета уже 50 000 человек сделали заказы на комплект[237].

Что может быть глупее, чем идея продавать Pet Rocks – камушка с нарисованной на нем забавной рожицей, который станет вашим домашним питомцем? Наверное, идея не продавать Pet Rocks, поскольку эти «питомцы» продавались с огромным успехом. К камешку прилагается руководство по его воспитанию – где «по пунктам расписано, как завязать любовь и дружбу с вашим любимцем». За несколько месяцев было продано более миллиона Pet Rocks, по цене $3,95 за штуку[238].

Психологи указывают две причины для того, чтобы генерировать идеи, якобы бесполезные: это заставляет нас усомниться в правильности существующих догм и выдвигать парадоксальные, противоречащие здравому смыслу идеи. Как я упоминал выше, большинство поступков, совершаемых людьми, относится к разряду «бездумного поведения», т. е. мы действуем не задумываясь, а просто руководствуемся исходными посылками[239]. Работы психолога Эллен Лангер показывают, что «индивид бездумно попадается в ловушку категорий, сформированных ранее»[240]. Когда люди действуют бездумно, они не в состоянии даже понять, конструктивны или деструктивны их поступки. А вот когда они формулируют свои исходные посылки, а затем переворачивают их с ног на голову, они поневоле начинают осмыслять те представления, которые обычно погребены в коллективном бессознательном компании, и задумываются об изъянах своих бездумных действий.

Данная методика представляет интерес еще и тем, что помогает преодолеть глубоко укорененную привычку отвергать незнакомое. Стоит человеку обратить внимание на объект или явление, и он уже не может удержаться, чтобы не оценивать это, причем процесс оценки происходит непрерывно, и у человека формируется определенная эмоциональная реакция на замеченное, положительное или отрицательное. Такого рода быстрые оценки порой сбивают с творческого настроя, поскольку большинство из нас на все новое реагируют негативно. Как говорилось в главе 1, многочисленные исследования показывают, что люди демонстрируют устойчиво отрицательную реакцию на «незнакомые раздражители», хотя обычно не отдают себе в том отчета[241]. Большинство экспертов по творческому мышлению призывают людей воздерживаться от каких бы то ни было оценочных суждений на стадии генерирования идей, ни в коем случае не «топить» идеи новые. Но, как выясняется, человеческое существо в принципе не способно к этому. Зато моя экстравагантная идея № 8 срабатывает отчасти потому, что принуждает выдвигать и фиксировать идеи странные. Будучи сформулированы (и записаны на бумаге), эти идеи обретают жизнь и позже могут быть использованы кем-то, кому они не покажутся слишком несуразными или отталкивающими.

Имеется еще два связанных с вышеупомянутым способа вытащить на свет и критически оценить взгляды и убеждения, которые укоренились у группы. Первый способ состоит в том, чтобы поручить одному или нескольким членам группы роль адвоката дьявола: пускай выискивают и разоблачают изъяны в исходных предположениях, убеждениях, делах и решениях группы. Второй способ называется «диалектическое дознание». По сравнению с первым способом данный делает шаг вперед (в том направлении, какое я здесь рекомендую). В ходе диалектического дознания участники группы, получившие индульгенцию на любую критику, не только выискивают уязвимые места в исходных посылках и взглядах группы, но еще и разрабатывают исходные посылки (правдоподобные), которые диаметрально противоположны тем, что исповедует группа. Затем на базе новых исходных посылок эти «благословленные» критики выстраивают иные рекомендации для группы, часто противоположные по смыслу исходным[242].

Группы, использующие эти методы, принимают более качественные решения, в том числе творческие, скажем, связанные с построением корпоративной стратегии. В частности, привлечение адвоката дьявола и диалектическое дознание помогают избежать эффекта группового мышления – синдрома, на который обратил внимание Ирвинг Джанис. Суть синдрома в том, что взаимное влияние участников группы способствует формированию единого мнения и побуждает группу отметать информацию, которая могла бы потребовать изменить исходный посыл»[243]. Кроме того, Джанис утверждает, что подобные методики наиболее действенны, когда роль Фомы неверующего поручается как минимум двоим участникам группы по очереди. В противном случае (если кто-то постоянно выступает в этой роли) постоянный скепсис, который они вынуждены проявлять в рамках своей роли, будет восприниматься как их особенность – в глазах остальных участников группы они предстанут людьми тяжелыми, способным видеть во всем одни только темные стороны. В итоге эти белые вороны – хотя они всего лишь выполняют порученную им роль – разделят судьбу, какая в большинстве обществ уготована отщепенцам: их будут сторониться и игнорировать.

Вот еще одна связанная с предыдущими методика: выявлять исходные посылки, практики, бизнес-модели или продукты, которые считаются абсурдными, но только не у себя в компании, а в вашей отрасли. Ее применение менее болезненно для сотрудников, поскольку их собственное кредо в этом случае не подвергается прямым нападкам, зато компания пользуется всеми выгодами vu ja de, этой ценной способностью видеть то же, что все, но при этом мыслить иначе. Например, авиакомпания Southwest Airlines своим успехом отчасти обязана тому открытию, что прочие авиаперевозчики ошиблись с определением конкурентов. На самом деле, как поняли в Southwest, на многих рынках их главным конкурентом выступают наземные транспортные перевозки, а вовсе не другие авиакомпании[244].

Данный текст является ознакомительным фрагментом.