Благодарности

Благодарности

Идеи, представленные в этой книге, родились чудесным сентябрьским днем 1993 г. Джим Адамс, один из самых занятных и симпатичных мне коллег по работе, вытащил меня в университетский клуб Стэнфорда – Stanford Faculty Club. Пока я попивал красное вино, которым он меня угостил (себе же он заказал шотландское виски), он в очередной раз попытался уговорить меня подключиться в качестве преподавателя к программе для руководящих кадров «Управление инновациями», которую он организовал для Ассоциации выпускников Стэнфорда. Он уже не раз заговаривал об этом в наших кулуарных беседах, но я стойко держался, и Джим, видимо, решил пустить в ход радикальные меры. Я уже девять лет как преподавал в Стэнфорде и вскоре должен был получить профессора. Главной причиной, почему Стэнфорд выдвинул меня на это звание, была серия научных статей для тематических академических журналов, где я анализировал, что и почему происходит в организациях. Меня мало волновало, что могли бы почерпнуть их моих работ топ-менеджеры, руководители среднего звена, инженеры и прочая публика, которая на практике сталкивается с изучаемыми мною проблемами. Хорошо это или плохо, но так уж работают все научно-исследовательские университеты. Профессорско-преподавательский состав в основном и формируется из научно-исследовательских кадров, преуспевших в изучении какой-либо узкой области.

И вообще, как я искренне полагал, в части креативности и инноваций я мало что мог бы добавить к тому, чему научил бы слушателей программы Джим Адамс. В конце концов, это Джим написал увлекательную книгу по креативности под названием Conceptual Blockbusting, продажи которой превысили 200 тыс. экз., и еще одну, тоже очень дельную, под названием The Care and Feeding of Ideas (“Как вынашивать и вскармливать идеи”). Он много раз выступал с лекциями о способах повышения креативности в реальных фирмах, и его слушателями были реальные люди – руководители, инженеры, ученые. Пока мы совершали возлияния, Джек уговаривал, подстрекал, улещивал и всячески иначе обрабатывал меня. Он особенно упирал на то, что за все те годы, что я пишу, читаю и редактирую статьи для академических журналов, я накопил знания, которые были бы полезны управленцам, и что мне определенно понравится общаться с живыми практиками вместо этих (частенько, что уж греха таить) надутых и желчных критиканов, моих коллег-ученых. Он не преминул напомнить мне, что карьера моя достигла той стадии, когда мне не грозит совершить что-нибудь полезное: штатный (считай, «пожизненный») профессор в богатом университете, каким является Стэнфорд, имеет более надежную гарантию занятости, чем любой другой профессионал в целом свете. Он обрабатывал меня долго, и наконец я сдался, главным образом для того, чтобы он прекратил изводить меня. Я сказал: «Окей, Джим, постараюсь подобрать самую абсурдную тему, какая только придет мне в голову. Давай-ка я поделюсь с тобой парой-тройкой вывихнутых идеек, которые намереваюсь осветить в своих лекциях». Схватив салфетку, я быстренько набросал несколько самых глупейших идей, нечто такое несуразное, вроде «нанимайте людей, которые почти всегда ошибаются», «нанимайте людей, которые не будут к вам прислушиваться» и «говоря о своей работе, подпускайте побольше тумана и занудства». Я-то рассчитывал, что сама абсурдность этих тезисов отпугнет Джима и он отвяжется от меня. Но увы, я наступил на собственные грабли. Мне бы вспомнить, что величайший комплимент, какого только можно добиться от Джима (так по крайней мере он сам считает), это что-то вроде: «Ну чистое извращение», «Ни на что не похоже», «Черт знает что такое». Так что Джим прямо-таки расцвел, увидев эти мои идейки, и с места в карьер стал убеждать меня, что как раз и хотел, чтобы я именно об этом-то и поговорил со слушателями его программы. Я в ответ настаивал, что какими бы «крутыми» он ни находил эти идеи, его управленцы сочтут их абсолютной нелепицей. Джим уверял, что я не прав, что его управленцы, как и все прочие, постоянно в поиске каких-нибудь полезных идей и тоже не прочь поразвлечься на работе и в жизни. Он уверял, что наверняка я получу колоссальное удовольствие, насаждая среди них эти идеи, а потому я просто обязан попробовать, не откладывая дело в долгий ящик. Пришлось мне уступить. Сам-то я был уверен, что мои несуразные идеи вызовут у этих слушателей-управленцев только раздражение и скуку, после чего Джим уже не будет изводить меня просьбами выступить еще перед другими менеджерами, инженерами и управленцами. Я вернусь к своей прежней спокойной жизни, буду себе почитывать, пописывать и редактировать статейки в пыльных академических журналах, что мне всегда так нравилось и так успокоительно действовало на мои нервы.

Первая моя лекция в программе «Управление инновациями» состоялась в октябре 1993 г. Я назвал ее, помнится, как-то вроде «Экстравагантные идеи по наращиванию организационного новаторства» и ознакомил слушателей с дюжиной или около того противоречащих здравому смыслу идей, которые помогли бы повысить креативность организации. Я рассчитывал, что слушатели взбунтуются против моего извращенного подхода и заявят, что идеи абсурдны. Разумеется, по поводу многих идей они спорили, но даже высказывая аргументы против, они, судя по всему, обдумывали и наматывали на ус способы, которые помогли бы сделать их организации более креативными. В сущности, именно самые горячие мои оппоненты и оказались теми, кто больше всех вдохновился моими идеями и кто лучше всех понимал, чего это стоит – построить креативную организацию.

Впоследствии вариации этой моей первой лекции я читывал более сотни раз тысячам и тысячам управленцев в Стэнфорде, Калифорнийском университете в Беркли и в самых разнокалиберных корпорациях. В последующие годы я также читал лекции и на десятки других тем – тем же управленцам, менеджерам и инженерам. И все же семинары по «экстравагантным идеям» я и по сей день люблю больше прочих, потому что они неизменно вызывают бурную реакцию слушателей как на сами идеи, так и на то, как я их «гарнирую». Словом, аудитория никогда не остается равнодушной, всякий либо принимает их на ура, либо проникается к ним отвращением. Первых, кстати, большинство, однако мои выступления не очень-то подходят для слушателей, которые относятся к себе слишком всерьез.

Многие годы я намеревался изложить мои идеи в книге, но жизнь всякий раз вносила в планы свои коррективы. Мою жену, Марину Парк, и меня отвлекло, если можно так выразиться, рождение наших троих чудесных и уж очень требовательных малышек, Эви, Клэр и Тайлера. Я даже не представлял, получится ли вообще взяться за эту книгу, но тут снова вмешался случай. В начале 1999 г. я перенес несколько операций на глазах и в течение нескольких недель не мог толком ни читать, ни писать. Зато ничто не мешало мне говорить! И я посвятил это время тому, что наговаривал на диктофон экстравагантные идеи, которые преподавал годами. Первоначально надиктованный вариант был довольно корявым. Так что пришлось удалить более трех четвертей материала, который я наговорил, добавить новых страниц 150 или около того, проверить каждое оставленное предложение и капитально реструктурировать текст. И все же прочтение данной окончательной версии повергло меня в шок – а может, лучше сказать, в изумление, – настолько близки по духу и сами эти идеи, и особенно манера, в какой я их представляю читателю, тому разговору с Джимом Адамсом в сентябре 1993 г., когда я в первый раз нацарапал на салфетке свои идеи, а он уговорил меня прочитать по ним первую в моей жизни лекцию для управленцев-практиков.

Итак, для начала я хотел бы поблагодарить (и обвинить) Джима Адамса, который запустил цепь событий, приведших в конце концов к рождению этой книги. Но не только его. Я имею счастье принадлежать к чудесному сообществу людей здесь, в Стэнфорде, и не только, и это они помогли отточить мои идеи и в сотнях других аспектов создали мне возможность написать книгу. Если начать со Стэнфорда, то эта книга не была бы написана, если бы не Джеймс Марч. Я позаимствовал свои идеи и почерпнул вдохновение из его обширной сокровищницы научных трудов. Со времен его классической работы 1958 г. Organizations (в соавторстве с Гербертом Саймоном), Джим выдвинулся в число самых плодовитых и влиятельных исследователей, когда-либо занимавшихся изучением организаций. И хотя официально он уже числится в отставке, он, так сказать, не совсем покинул Стэнфорд. Его идеи относительно эксплоративности и эксплуатативности сыграли особенно важную роль в разработке моих экстравагантных идей, но помимо этого, его работы во множестве других отношений сформировали мою книгу, как и приятные, а подчас и стимулирующие в интеллектуальном плане беседы, что мы вели все эти годы.

Мне не удалось бы написать эту книгу без поддержки моих коллег по стэнфордской кафедре управленческой науки и инжиниринга, и в особенности, моих коллег по Центру труда, технологий и организации (Center for Work, Technology and Organization, WTO) и Программе предпринимательства в сфере технологий Стэнфордского университета (Stanford Technology Ventures Program, STVP). Мой содиректор в WTO Стив Барли взял на себя сотни разных дел, чтобы дать мне возможность закончить книгу, он занимался всем – и финансирование привлекал, и ходил вместо меня на нудные совещания, и поддерживал мой боевой дух, и вносил идеи. Стив – один из самых близких моих друзей, и я благодарен ему за все, что он делает. Не меньшую поддержку оказали мне двое других моих коллег-преподавателей WTO, Дайан Бейли и Пэм Хиндз – их увлеченность и подлинная страсть к работе служили мне примером, глядя на них, я и сам трудился усерднее. Наш помощник по административной части Паула Райт все это время помогала мне справляться с сотнями повседневных дел. Что мне больше всего нравится в нашем WTO, это что докторанты помещаются у нас прямо напротив преподавательской, через холл. Среди них есть замечательные ребята, и в научном, и в человеческом плане: Махеш Бхатиа, Барт Балоки, Лаура Кастанеда, Адам Грант, Марк Мортенсен, Келли Портер, Кейт Роллег и Виктор Зайдель. Великолепную работу в качестве моих научных ассистентов проделали Фабрицио Ферраро и Салли Фелленцер. Всем им я беспрестанно надоедал со своими идеями и высоко ценю проявленное ими терпение. Особенную признательность я хотел бы выразить Сиобхан О’Мэхони, она сделала больше других, помогая мне довести до конца эту книгу. Сиобхан проявляла несокрушимое упорство, когда требовалось выискивать необычные источники для моей книги, она без устали редактировала текст, вносила полезные предложения и еще умудрилась превратить весь этот нелегкий процесс в увлекательное приключение.

Не меньше участия проявили ко мне и мои соратники по Программе предпринимательства в сфере технологий Стэнфордского университета (STVP). Деятельный и харизматичный Том Байерс, основатель и исполнительный директор STVP, сумел создать предпринимательскую программу, самую успешную в сравнении с теми, что предлагают все прочие технологические школы мира. Том Байерс и директор STVP Тина Силиг не только поддерживали и подбадривали меня, но и проявили великодушную щедрость при выделении средств для моих исследований.

Хотя основным моим пристанищем в Стэнфорде является техническая школа, однако не меньшую поддержку мне оказала и Стэнфордская высшая школа бизнеса, и кроме того, мне там выделили место для моих литературных трудов. Я почерпнул целый ряд замечательных идей от моих тамошних коллег, среди которых Дебора Грюнфельд, Джон Джост, Род Крамер, Майкл Моррис, Мэгги Нил, Лара Тиденс и Кэтрин Клейн. Бесценную помощь оказал мне Чарльз О’Рейли, который знает об инновациях больше, чем кто-либо другой во всем Стэнфорде, он проявлял поразительную щедрость, не жалея для меня своего времени и своих идей. Мой самый близкий друг и соратник в Стэнфорде – Джеффри Пфеффер. Пока мы с ним не написали The Knowing-Doing Gap, я не знал, как пишутся книги по менеджменту; для меня это была ценнейшая возможность поучиться у умнейшего представителя моей научной области. Если я и постарался побыстрее дописать эту книгу, то не в последнюю очередь потому, что, сбросив этот груз, я могу теперь со спокойной душой переключиться на серию совместных с Джеффом проектов, а это всегда доставляет мне истинное удовольствие.

В немалой степени на мою работу повлияли и мои коллеги за пределами Стэнфорда. За прошедшие годы мы с Бэрри Стоу из Калифорнийского университета в Беркли не раз обсуждали тему креативности (и ее негативные моменты), и то были полезнейшие для меня дискуссии. Мой давний друг и кладезь мудрости Марджори Уильямс из издательства Harvard Business School Press дала мне ряд ценнейших рекомендаций на ранней стадии подготовки рукописи данной книги, когда она была еще совсем сырой. Гэри Хэмел и Лииса Валикангас из фирмы Strategos просветили меня относительно новых идей о взаимосвязи между стратегиями и новаторством. Джефф Миллер, с которым мы уже лет 30 как участвуем в парусных гонках то в одной команде, то соперниками, поделился со мной своей концепцией vu ja de и позволил прикарманить ее. С Дэвидом Оуэнсом из Университета Вандербильта мы провели исследования статусной конкуренции в процессе создания продуктов, что во многом помогло сформировать мои идеи относительно инноваций. Особой благодарности заслуживает Эндрю Харгадон из Флоридского университета. Энди позволил мне присоединиться к нему, когда он проводил впечатляющую серию исследований в области инноваций. Его разнообразные, творчески-оригинальные идеи рассыпаны по всему тексту книги.

Отраженные в моей книге идеи сформированы и проиллюстрированы материалом, который получен мной из бесед и электронной переписки со многими людьми, которые на практике занимаются и управляют инновационной деятельностью. Среди этих достойных людей Кори Биллингтон из Hewlett-Packard, Джон Сили Браун из Xerox PARC, Джо Давила из Homestead, Джефф Хокинс из Handspring, Питер Гаарн из Hewlett-Packard, Джинджер Грэхем из Guidant, Майкл Кэпор из Accel, Джастин Китч из Homestead, Фрида Клейн из Klein Associates, Джон Рейнертсен из McDonald’s, Пит Сервольд из McDonald’s, Марк Шей и Питер Скиллман из Handpring. Хочу сказать спасибо мудрым сотрудникам фирмы Reactivity, в частности Джереми Хенриксону, Кармеле Крантц, Грэхему Миллеру, Биллу Уокеру, Брайану Роди и особенно Джону Лилли, взявшему на себя труд прочесть мою книгу и высказать свои замечания. Я также признателен всем и каждому в IDEO Product Development, за то, что они разрешили мне околачиваться в их стенах. Самая искренняя моя признательность вам, Гвен Букс, Брендан Бойл, Дэннис Бойл, Тим Браун, Шон Коркорран, Клифф Джуи, Том Келли, Крис Курджен, Билл Моггридж, Уитни Мортимер, Лэрри Шуберт, Крейг Сайверсон, Скотт Ундервуд и Дон Уэствуд, за то, что вы столь многому научили меня. Дэвид Келли, основатель и председатель совета директоров IDEO, а также мой коллега по технической школе Стэнфорда, больше, чем кто-либо другой просветил меня насчет того, как строить и направлять инновационную компанию; он терпеливо отвечал на мои бесчисленные вопросы и позволил высматривать и выведывать, как работает его фирма. Как сейчас помню нашу первую встречу с Дэвидом в 1994 г. Он вручил мне список телефонов директората IDEO и сказал: «Вот, можете звонить любому, кому сочтете нужным». Где ж ему было знать, что и спустя семь лет я все еще буду пользоваться этой его любезностью!

Мой агент Майкл Карлайл не только большой мастер своего дела, приятно радуют и его настойчивость и оптимизм. Для меня ценны помощь и добрый совет Майкла, а также других сотрудников его компании. Дональд Ламм подключился к Майклу как искусный литературный агент. Но даже подробное описание должностных обязанностей и близко не передаст всю ту помощь, какую Дон оказал мне с этой книгой. Он предложил название, он редактировал план и текст, но самое главное, он открыл мне многие премудрости причудливого, но захватывающе интересного издательского бизнеса. Эта книга хороша уже тем, что послужила мне замечательнейшим предлогом, чтобы познакомиться с Доном, одним из мудрейших людей, каких мне довелось встретить в жизни. Не меньшим везением стала для меня работа с Брюсом Николсом, моим редактором в издательстве The Free Press. Брюс тонко, но настойчиво стимулировал меня поправлять рукопись, что неизменно шло ей на пользу. У него мягкая манера редактировать, что называется, кончиками пальцев, но сколько же раз он спасал меня от самых худших моих изъянов. Дон – именно тот редактор, какой мне нужен; он искренне заботится о качестве, но сразу же подметил мою склонность к бесконечным пустяковым правкам, которую сам я не в силах перебороть. Из этого мудрый Дон заключил, что в какой-то момент он должен принять волевое решение, что работа над рукописью завершена, и деликатно выудить ее из моих цепких ручонок, иначе она так и не получит шанса увидеть свет.

И наконец, хочу поблагодарить мою семью, особенно обожаемую Марину, мою дорогую жену, за то, что еще в давние времена научила меня связно излагать мысли на бумаге. В 1976 г., когда только начиналось наше совместное житье, Марина изучала в университете курс английской филологии и уже тогда хорошо владела пером. Я же не мог составить и одного сколько-нибудь сносного предложения, и Марина выучила меня не только сносно писать, но и ценить хороший стиль изложения. Я безмерно признателен ей и за то, что она создала все условия, чтобы я закончил работу над книгой. Каюсь, я многое недодал Марине и нашим троим детям, поскольку долг призывал меня закончить эту книгу. Из всех людей в мире Эви, Клэр и Тайлер заслуживают самой горячей благодарности с моей стороны. Я люблю вас и ценю все, что вы делаете, в особенности наши восхитительные дискуссии о том, что считается чокнутым, а что нет.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.