Кайдзен в повседневной работе на фабрике Tork Ledervin

Кайдзен в повседневной работе на фабрике Tork Ledervin

Успех кайдзен на ткацкой фабрике Tork Ledervin в Бразилии прекрасно иллюстрирует мое определение кайдзен как «повседневного совершенствования, совершенствования всех и каждого, совершенствования во всех направлениях». Интересно, что первые эксперименты Тайити ?но с бережливым производством начались в те времена, когда Toyota называлась Toyota Automated Loom Company и производила ткацкие станки, т. е. то самое оборудование, которое используют в цехах Tork Ledervin.

Эта фабрика площадью 30 000 м2 находится в городе Озаску. На ней работает 350 человек. Фабрика производит технические нити и ткани для автомобильной промышленности, машиностроения и других отраслей.

Tork Ledervin начала свое путешествие в кайдзен в конце 2009 года, когда Kaizen Institute организовал семинар по организации потоков создания ценности. В этом пятидневном мероприятии, которое курировал менеджер проекта Фернандо Андраде, участвовали менеджеры и координаторы из отделов продаж, промышленного управления, управления качеством, технического обслуживания, логистики, планирования и контроля производства. Кроме того, в семинаре участвовал управляющий директор Иринэу Бергамо, а два вице-президента Ledervin – Фернандо Лаэрте Серрано и Фредерико Лима – присутствовали на открытии и закрытии семинара в качестве спонсоров проекта.

В начале таких семинаров консультанты Kaizen Institute показывают членам команды, что представляет собой их компания с точки зрения бережливого производства. Вскоре менеджеры начали видеть потери, которые порождают существующие процессы: частые остановки ткацких станков, беспорядок в цехах, длительное время переналадки и дефекты продукции. Члены команды узнали, как можно оптимизировать эти процессы с помощью инструментов и принципов кайдзен и как улучшить обслуживание потребителей за счет повышения производительности и качества и сокращения запасов. Эти усовершенствования должны были помочь компании добиться своих целей: снизить время выполнения заказов и повысить гибкость, чтобы успешно удовлетворять потребительский спрос.

После начального этапа обучения члены команды разработали план внедрения кайдзен. На первом этапе предстояло составить две карты текущего состояния Ledervin. Первая анализировала поток материалов – от приемки сырья до отгрузки готовой продукции. Вторая отражала поток информации на всех этапах процесса: заказ клиента, планирование производства, планирование потребностей в материалах, оплата продукции покупателем.

Когда карты были составлены, работники, которые занимались соответствующими процессами, провели ряд кайдзен-сессий в формате гемба кайдзен. Используя метод мозгового штурма, они выявляли усовершенствования, которые помогали добиться желаемого состояния процесса. Чтобы достичь этой цели, нужно было снизить время наладки, повысить коэффициент использования оборудования, снизить число дефектов и улучшить планировку и размещение оборудования, применяя такие кайдзен-методы, как супермаркеты и маршруты мидзусумаси.

В Tork Ledervin понимали, что культура компании не может измениться за один день, поэтому главные усилия были сосредоточены на ткацком цехе. С февраля 2010 года все работники – от менеджеров и бригадиров до персонала, который занимался ремонтом и техобслуживанием, – стали участниками серии семинаров, которые продолжались по 7–10 дней и были направлены на снижение числа дефектов, уменьшение времени переналадки и повышение эффективности использования ткацких станков. В ходе каждого семинара люди применяли один кайдзен-метод, чтобы улучшить существующий процесс. Во время одной из сессий, к примеру, рабочие сконструировали супермаркет, который повышал эффективность подачи нити.

Хотя за три месяца компания добилась неплохих результатов, лидеры, отвечавшие за кайдзен в Ledervin (их называли «чемпионами» по кайдзен), понимали, что компании необходима культура непрерывного совершенствования, которая не ограничивается семинарами. Кайдзен помогает поддерживать установленные стандарты и правильно реагировать на отклонения, лишь став частью повседневной работы.

Работая с Kaizen Institute, управляющий директор Tork Ledervin Иринэу Бергамо, разработал модель, которая могла бы решить несколько ключевых задач. Эти задачи были таковы:

• Совершенствовать управление на отдельных участках, создавая визуальные системы для отображения основных показателей результативности и оповещения рабочих групп.

• Разработать эффективный способ сообщать об отклонениях, анализировать причины и применять корректирующие меры.

• Обеспечить соблюдение действующих стандартов и их обновление.

• Установить несколько уровней лидерства в команде гемба.

• Равномерно распределять задачи между работниками, уменьшая простои и перегрузки.

• Обучать всех работников кайдзен.

Для решения этих задач были приняты следующие меры:

• Установлена доска кайдзен, где ежедневно обновлялись показатели результативности и отображались проблемы, анализ их первопричин, планируемые действия и сроки выполнения работ, – все это обеспечивало визуальный менеджмент.

• Введены ежедневные кайдзен-совещания, где операторы и руководители совместно обсуждали проблемы и искали пути их решения.

• Был разработан контрольный листок лидера, который мастера и бригадиры применяли в повседневной работе; он обеспечивал соблюдение стандартов и достижение ожидаемых результатов.

• Была создана «доска камисибай», которая помогала определять очередность аудитов гемба для лидеров разного уровня.

• Ящик хейдзунка (ящик выравнивания) различных видов деятельности помогал распределять задания между работниками в конкретные моменты времени.

• Персонал снабдили инструкциями по применению инструментов кайдзен, чтобы люди лучше понимали методы и средства непрерывного совершенствования.

В мае 2010 года работники ткацкого цеха потратили 15 дней на доработку и корректировку перечисленных выше инструментов и методов, чтобы адаптировать их к нуждам Tork Ledervin. Были подготовлены соответствующие инструктивные материалы, а работники прошли обучение новым методам. Широко применялся такой важный инструмент, как «урок по одному вопросу». Такие уроки на 5–10 минут посвящены какому-то одному аспекту условий или методов работы.

Когда семинары закончились, в Ledervin организовали так называемый «День К». В присутствии вице-президентов состоялась официальная «церемония поворота ключа», которая ознаменовала окончательный переход компании к кайдзен. С этого момента завод брал на себя обязательство работать в соответствии с принципами бережливого производства.

Результаты, которые начали появляться через несколько недель, показали, что фабрика не остановилась на достигнутом и эффективность эксплуатации ткацких станков продолжает расти. В численном выражении эти результаты были таковы:

• Число остановов ткацких станков снизилось на 40 %.

• Время переналадки станков уменьшилось на 60 %.

• Эффективность эксплуатации станков выросла с 60 до 86 %.

• Число дефектов уменьшилось на 25 %.

Став частью повседневной работы, инструменты и методы кайдзен повысили мотивацию людей, работающих в гемба, и их желание участвовать в происходящем. Более умелое управление повседневной работой позволило улучшить условия труда и в конечном итоге повысить качество продукции для потребителей.

«Став частью повседневной работы, кайдзен помогает четко определять зоны ответственности и более эффективно реагировать на отклонения», – говорит Иринэу Бергамо. Успех, которого добился ткацкий цех, положил начало планированию кайдзен на других участках работы.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.