Концептуальная основа

Концептуальная основа

Продолжительные исследования конкретных ситуаций, проведенные нами и другими учеными, позволили выделить ряд устойчиво повторяющихся отличительных признаков удачных и провальных стратегических шагов. Нам, людям, свойственна психологическая склонность видеть закономерности там, где статистически их может и не быть. Поэтому мы обсуждали различия между успешными и безрезультатными стратегическими решениями на занятиях с нашими слушателями, а затем систематически уточняли их, опираясь на истории более чем двух десятков транснациональных компаний. Мы использовали ретроспективный подход, характеризуя большие шаги как верные или неверные в зависимости от того, какие результаты они принесли. В наших оценках мы старались учитывать форс-мажорные обстоятельства, не поддающиеся контролю менеджмента (такие как коллапс дутых доткомов), а именно: отслеживали показатели аналогичной компании, действующей в той же отрасли национального рынка в тот же период. Одни серьезные ходы представляли собой новаторские для отрасли инициативы, другие – являлись реакцией на перемены в отрасли или бизнес-среде, третьи служили решением специфических проблем конкретной компании.

Мы выделили пять типов больших маневров:

• наведение порядка;

• восстановление прибыльности;

• планирование роста;

• возобновление роста;

• вступление в новую игру.

Первые два типа – наведение порядка и восстановление прибыльности – сводятся к росту последней. Как правило, эти меры предпринимаются в ответ на падение доходов, вызванное специфическими проблемами компании (потерей уникальности, снижением эффективности, затруднением доступа к ценным клиентам).

Наведение порядка – реакция на первые признаки снижения прибыли, появляющиеся задолго до того, как проблема приобретает масштабы кризиса. Обычно оно подразумевает сокращение затрат, внедрение новых процессов и модернизацию всех видов деятельности в стоимостной цепочке для создания базы прибыльного роста в будущем. Как мы увидим на примере HSBC[2], подобные меры нередко вызваны необходимостью «переварить» и интегрировать приобретение.

Восстановление прибыльности – исправление ситуации, приносящей убытки. Оно требует более резкого сокращения затрат, продажи некоторых активов и прочих мер, позволяющих сконцентрироваться на прибыльном сегменте бизнеса. Увольнение людей и свертывание деятельности – гораздо более болезненная процедура, чем наведение порядка, зато эффективность ее, как правило, более очевидна, даже если руководство пытается избежать болезненных последствий, неосмотрительно двигаясь вперед, – как мы увидим на примере АВВ.

Три последних шага нацелены главным образом на улучшение итоговых показателей доходности. Планирование роста подразумевает внедрение эффективной бизнес-модели, создание необходимых ресурсов, позволяющих воспользоваться позитивным отношением потребителей и «оседлать» волну роста. Впрочем, как свидетельствует опыт Apple, эти меры отнюдь не столь очевидны, как может показаться.

Возобновление роста – реакция на его замедление вследствие, например, вялости рынка или обострения конкуренции. Обычно оно подразумевает приобретение нового бизнеса или обновление предложения потребительной стоимости для четко определенного сегмента рынка. Как мы увидим на примере Dow Corning, в конечном счете этот шаг сводится к конкурентоспособному позиционированию на рынке.

Вступление в новую игру – создание совершенно новой модели бизнеса взамен стагнирующей прежней либо использование преимуществ новых технологических возможностей или благоприятной ситуации на рынке. Нередко такой шаг является отраслевым прорывом (если не в глобальном масштабе, то в пределах отдельного рынка), как в случае Wipro.

Проведя сравнительные исследования, мы пришли к трем основным выводам, которые отражают различие между «умными» и «глупыми», то есть между успешными и неудачными крупными решениями. В этих выводах содержатся, как мы их называем, маленькие секреты больших стратегических перемен:

• умная стратегия;

• умная психология;

• умное управление рисками.

Умная стратегия содержит элементы успешной стратегии, хорошо известные из литературы по менеджменту, но часто не реализуемые на практике. Умная стратегия извлекает выгоду из:

• уникальных особенностей компании, дающих ей конкурентные преимущества – компетенции (навыки, знания, процессы и соответствующая культура) и (или) стабильного рыночного позиционирования (с точки зрения спроса или предложения);

• существенных возможностей для роста, проистекающих из самобытности предприятия.

К сожалению, мы часто пренебрегаем умными стратегиями, потому что наше порой гипертрофированное самомнение создает психологическую ловушку и побуждает нас верить, что «глупые» стратегии могут быть правильными.

Умная психология – умение обходить психологические ловушки, которые часто соответствуют большим шагам. Чтобы совершить стратегический прорыв, вы должны быть честолюбивы и смелы. Однако успешные и амбициозные люди как раз и склонны к гипертрофированному самомнению – недооценке предстоящих трудностей и переоценке собственных возможностей. Умение избегать психологических ловушек – одно из условий умного серьезного решения. Чтобы добиться этого, необходимо:

• научиться распознавать психологические ловушки;

• управлять своим эго и принимать во внимание противоположные мнения.

Но даже если психологические ловушки обойдены, умная стратегия может не сработать из-за слишком большого риска, связанного с ее реализацией.

Умное управление рисками призвано гарантировать сбалансированность бизнес-модели, созданной в результате принятых мер, взаимодополняемость новых имеющихся компетенций, а также правильность выбранного процесса осуществления стратегии. Итак, в общем и целом, умное управление рисками подразумевает:

• сбалансированность модели бизнеса;

• взаимодополняющие компетенции;

• грамотное исполнение.

Большие маневры нередко нарушают баланс между ресурсами, отведенными на решение вопросов «что» (ценность, предлагаемая потребителю), «кто» (обслуживаемые клиенты) и «как» (цепочка видов деятельности, используемая для «доставки» предлагаемой потребительной ценности). При стремлении сконцентрировать и с максимальной отдачей использовать ограниченные ресурсы трудно уделять равное внимание вопросам «что?», «кто?» и «как?». Но для успеха необходимо, чтобы три эти сферы были тесно увязаны друг с другом. В противном случае понадобятся дополнительные меры для восстановления равновесия.

Реализация серьезного решения требует больших финансовых и человеческих ресурсов. Комплементарные компетенции невозможно приобрести мгновенно. Интеграция любого приобретения в существующую корпоративную структуру требует времени. Чем меньше у организации опыта в обращении с новыми ресурсами, необходимыми для преобразований, тем выше вероятность неудачи. И, напротив, чем ближе новые компетенции к привычному профилю деятельности компании, тем выше шансы на успех.

Умный процесс реализации решения и грамотный стиль руководства подразумевают умение приспосабливаться к так называемым силам перемен и сопротивления и извлекать из них пользу, вместо того чтобы без нужды бороться с ними. Так, крупное преобразование в малом промежутке времени требует более быстрых действий, чем то, которое можно выполнить размеренно и неспешно. Если серьезное решение встречает сильное противодействие, то для его преодоления необходим процесс управления по принципу «сверху вниз». Когда сотрудники компании могут и хотят осуществить большой шаг, процесс реализации «снизу вверх» только укрепит их заинтересованность.

Как читать эту книгу

Первые пять глав посвящены умным стратегии, психологии и управлению рисками – секретам успешного осуществления пяти типов стратегических перемен. Эти перемены можно претворять в жизнь в любом порядке – сообразно обстановке, сложившейся внутри компании и вокруг нее. Пять схем мы погружаем в событийный контекст – историю Эрика и компании Oaty. Реальная компания Oatly из Мальмё послужившая для нас прототипом, первой на рынке разработала рецепт напитка из овса. Сейчас она является крупнейшим в Европе производителем овсяного молока. Чтобы сделать наше повествование более драматичным, подлинные события мы дополнили вымышленными.

Представленная на рисунке 1 кривая развития иллюстрирует историю Эрика и порядок, в котором пять шагов появляются в этой книге.

Каждый маневр мы проиллюстрировали реальным примером (кейсом) из опыта конкретных компаний, успешно совершивших аналогичные преобразования. В конце каждой главы даны комментарии, раскрывающие секреты умных стратегии, психологии и управления рисками, проявившихся в принятых решениях. Эти реальные истории непременно включают в себя несколько больших шагов, как глупых, так и правильных, – в дополнение к тому, чем на каждом этапе занимался Эрик. Не удивляйтесь, если они очень – возможно, даже слишком – напоминают ваш собственный опыт. Ищите параллели со знакомыми ситуациями и делайте выводы: что нужно совершить иначе в следующий раз.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.