Dow Corning: не подражание, а самобытность

Dow Corning: не подражание, а самобытность

Dow Corning

Основанная в США в 1943 г., Dow Corning является совместной собственностью Dow Chemical и Corning Inc., в прошлом Corning Glass Works. Последняя еще в 1930-х годах оценила коммерческие перспективы изделий из силиконов, но нуждалась в партнере из химической отрасли, чтобы наладить производство продукции. Первый успех Dow Corning принесла силиконовая изоляция, которая в годы Второй мировой войны использовалась на американских истребителях и обеспечивала бесперебойную работу зажигания на больших высотах.

Планирование роста: выпуск инновационных продуктов в 1950-1990-х годах

После войны Dow Corning стала искать применение силикону в «невоенных» изделиях и обнаружила много возможностей. Компания создала свыше пяти тысяч продуктов, стимулировавших ее рост в 1950–1960-х годах.

Ученые из Dow Corning изучали воздействие силикона на живые организмы и окружающую среду. Они выяснили, что силикон – инертное вещество, которое не вызывает сколько-нибудь выраженных побочных эффектов, а потому идеально подходит для применения в медицине, например в кардиостимуляторах или в качестве шовного материала. В 1959 г. компания создала Центр содействия медицинским исследованиям – для поддержки как собственных, так и независимых разработок по силиконам. Через пять лет она выпустила первые силиконовые протезы для женщин, перенесших удаление груди. Вскоре изделие уже использовалось при восстановительных и косметических операциях, а Dow Corning стала лидером на обоих рынках.

В 1960-1990-х годах компания быстро росла, сохраняла лидерство на рынке имплантантов, где конкуренция непрерывно обострялась, а в 1974 и 1979 г. провела существенное обновление продукции. Медицинская индустрия доверяла Dow Corning, отдавая должное ее роли первопроходца и тщательнейшему тестированию продукции (с 1970-го по 1990 г. к компании были предъявлены лишь два иска).

Однако в 1989 г., когда компания выпустила на рынок последний в своей истории имплантант, удача покинула ее. В декабре 1991 г. Dow Corning проиграла иск по грудному имплантанту на 7,3 млн дол., а еще через четыре месяца окончательно покинула этот рынок. Конкуренты не имели возможности воспользоваться ситуацией: British-Myers Squibb и 3M тоже проиграли процессы в суде. В марте 1994 г. производителям имплантантов был вынесен обвинительный вердикт по самому массовому иску в истории, насчитывавшему 410 тысяч заявлений. Четырнадцать месяцев спустя Dow Corning объявила о банкротстве.

Неудачная попытка возобновить рост: в 1997–2000 гг. компания совершает опрометчивый крупный маневр – реорганизует существующий портфель продуктов в расчете на сегмент конечных пользователей, не предлагая ничего нового

25 августа 1997 г. Dow Corning объявила план реорганизации: она намерена сосредоточиться на таких сегментах конечных пользователей, как строительные материалы, медицинское оборудование и электроника, а также активно решать неурегулированные претензии по имплантантам. Однако намеченная модель бизнеса основывалась на имеющемся ассортименте продукции, который не претерпел сколько-нибудь заметных изменений.

Реформы не привели к росту доходов. По традиции основную часть клиентов Dow Corning составляли компании, работающие на развивающихся рынках или рынках, переживавших быстрые технологические перемены (от производителей микроэлектроники до косметических фирм). А они в массовом порядке обращались к услугам дешевых поставщиков и больше не хотели переплачивать Dow Corning.

Конкуренция нарастала как со стороны крупных компаний – им отлаженные системы снабжения позволяли использовать эффект экономии за счет масштабов производства, – так и со стороны мелких локальных игроков, которые не вели самостоятельных исследовательских работ и предпочитали выпускать значительными партиями низкосортные дешевые силиконовые продукты. Некоторые такие продукты со временем стали рядовыми товарами широкого потребления, которые продаются, например, в магазинах «Сделай сам» DIY или используются в целлюлозно-бумажной промышленности. В подобной обстановке выделиться было трудно. Нормы прибыли многих зрелых продуктов падали в течение нескольких лет.

Неудачная попытка возобновить рост: в 2000–2001 гг. Хэзлтон принимает ошибочное решение – сокращает затраты и снижает цены, чтобы обойти конкурентов в игре по их правилам

Dow Corning не заметила явных признаков коммодитизации[6]отрасли и не дала себе труда перестроить старую бизнес-модель, которая в свое время принесла ей успех. По мнению руководства, продукты компании по-прежнему заслуживали премиум-цен.

В 1999–2000 годах продажи упали почти на 11 %, и в 2001 году, при президенте правления компании Ричарде Хэзлтоне, Dow Corning пережила уже пятый подряд год стагнации доходов. Сокращение производства и череда увольнений работников в попытке поддержать конкурентоспособность дали определенный, но вовсе не достаточный эффект. В конце концов руководство признало: деловую модель следует радикально пересмотреть. Не имея иного выхода, Dow Corning решительно изменила стратегию.

Возобновление роста: в 2001–2003 гг. Андерсон делает большой грамотный ход – проводит перепозиционирование на новые рыночные сегменты, создает новый самобытный бренд для рынка дешевых товаров и разрабатывает специальные предложения прочим сегментам

В марте 2001 г. главный управляющий Гэри Андерсен был избран президентом компании и поставил менеджерам среднего звена задачу: искать амбициозные стратегические цели. Чтобы подчеркнуть важность инициативы, компания создала группы из лучших сотрудников – своих будущих лидеров. Три месяца эти рабочие группы анализировали прошлое, настоящее и будущее Dow Corning.

В результате все пришли к двум основным выводам. Во-первых, некоторые продукты компании стали товарами широкого потребления, за которые никто не хотел переплачивать, несмотря даже на то, что к ним прилагались дополнительные услуги. Преимущественно так обстояло дело со строительными материалами. Во-вторых, инновации гораздо больше значили в сферах медицины и электроники: клиенты из этих отраслей были готовы доплачивать за дополнительный сервис.

Группы внутренней проверки установили, однако, что даже самые преданные клиенты Dow Corning не считали ее превосходную репутацию оправданием высоких цен. Мэри Экстейн, руководитель отдела глобальных операций Dow Corning, отметила:

Откровением стало то, что для целого ряда клиентов репутация компании ничего не значило. Наше предложение потребительной ценности больше не работало. Мы уступали конкурентам долю на рынке, поскольку предлагали продукт по цене, которую покупатели не желали платить. Некоторые требовали товар в чистом виде, без всяких нагрузок: «Продайте нам его по самой низкой цене, какая только возможна». Это было открытием².

В результате проведенных исследований Dow Corning полностью пересмотрела концепцию бизнеса: вместо структурирования по конечным пользователям или отраслям вводились специализации по потребностям. В их число входили новаторские решения (для верхнего эшелона рынка), апробированные решения, экономичные решения и дешевые варианты (для сегмента низкорентабельной продукции). Последняя группа представляла наибольшую сложность: она быстро расширялась, и здесь Dow Corning продолжала уступать позиции. Потребителей дешевых вариантов мало интересовало то, что компания всегда считала своими преимуществами – инновации, фирменное обслуживание и наличие технических компетенций для эксклюзивных решений.

Чтобы успешно конкурировать в этом сегменте, Dow Corning должна была совершить нечто неординарное. В 2002 году она запустила «Xiameter»³ – онлайновый канал дисконтных продаж, стараясь сохранить чувствительных к цене клиентов и привлечь новые бизнесы. На этом сайте можно было заказать продукцию оптом по самым низким ценам при минимальном участии персонала компании (или самостоятельно). Сайт был ориентирован на тех клиентов, которые точно знали, каковы будут их производственные нужды на две – четыре недели вперед и какого рода технический сервис им понадобится. «Xiameter» отчетливо позиционировался как дочерний бренд, отличный от бренда «Dow Corning», обслуживавшего сегменты покупателей с более высокими требованиями.

Наряду с «Xiameter» Dow Corning ввела так называемую продажу готовых решений, рассчитанную на потребителей, готовых платить за варианты «под ключ» и нуждавшихся в тесном сотрудничестве со специалистами компании. Отойдя от традиционного подхода – разработки пакетных решений для последующего сбыта, – Dow Corning заранее выясняла пожелания клиентов и опрашивала более 500 собственных сотрудников.

В данном сегменте корпоративная культура сбыта эволюционировала от транзакционной – механического заключения сделок – базирующейся на готовых решениях. Компания развивала и укрепляла эту новую компетенцию за счет обучения персонала, а также совершенствования системы стимулирования и вознаграждения. Инициативность стала неотъемлемым элементом стратегии «точного удовлетворения потребностей потребителей», принятой Dow Corning. В частности, компания предлагала экспертные услуги химическим предприятиям, искавшим новые региональные рынки или желавшим повысить эффективность своих операционных процессов.

Возобновление роста: в 2004–2007 гг. Бернс совершает правильный крупный маневр – запускает «Xiameter» и продажи готовых решений

Начиная с 2004 г. Стефани Бернс, новый президент и исполнительный директор, внедряла сайт «Xiameter» и продажи готовых решений. В 2005 г. компания объявила о продажах продукции на 4 млрд дол. на 24 предприятия. Dow Corning сумела подать себя по-новому и тем самым сохранила лидерство в сфере основанных на силиконе продуктов, занимая 60 % глобального рынка (см. рис. 13). За первые три квартала 2007 г. продажи составили 3,6 млрд дол. (рост на 13 % по сравнению с аналогичным периодом 2006 г.), а прибыль – 523 млрд дол. (рост на 20 %).

Фазы развития Dow Corning

1950–1990 гг. Планирование роста – выпуск инновационных продуктов.

1991–1995 гг. Иски по имплантантам приводят Dow Corning к банкротству.

1997–2000 гг. Неудачная попытка возобновить рост – опрометчивый крупный маневр: реорганизация без четкого перепозиционирования.

2000–2001 гг. Неудачная попытка возобновить рост – ошибочное решение: стремление переиграть конкурентов по их правилам за счет сокращения затрат и снижения цен.

2001–2003 гг. Возобновление роста – большой грамотный ход: перепозиционирование на новые рыночные сегменты, создание нового самобытного бренда для рынка дешевых товаров плюс разработка специальных предложений прочим сегментам.

2004–2007 гг. Возобновление роста – правильный крупный маневр: запуск «Xiameter» и продажа готовых решений. 

Данный текст является ознакомительным фрагментом.