Смелая реструктуризация

Смелая реструктуризация

На следующее утро Эрик зашел в лабораторию к Перу и тут же приступил к делу.

– Ну, и как тебе история АВВ?

– По крайней мере, она дает нам немного больше, чем материалы о HSBC. Любопытно, что и АВВ и HSBC сначала росли за счет приобретений, а позднее попали в трудное положение. Мне понравилась мобильная, децентрализованная организация, которую создал Перси Барневик, – она стимулировала энергичное, предприимчивое поведение сотрудников, находящихся, как говорится, на передней линии. А как только они начали закручивать гайки, чтобы упорядочить рост, дела пошли хуже. Я солидарен с ним в одном – всегда не любил бюрократию.

Эрик присел на угол рабочего стола Пера.

– Они не интегрировали приобретенные предприятия. В результате получились бизнес-единицы, деятельность которых дублировалась и которые отнимали друг у друга клиентов. А еще Перси приобрел вместе с Combustion Engineering ее асбестовые проблемы, не просчитав их заранее, – и это едва не погубило АВВ. Бьорн сказал бы, что приобретения выбили бизнес-модель из колеи, как и то, что АВВ планировала рост, – хотя по идее ей следовало бы заняться согласованием операций.

Пер возразил:

– Я думаю, Линдалю просто не повезло. Он попробовал прекратить игру в приобретения, но попал в полосу экономического спада. Кроме того, он хотел заменить региональное структурирование интеграцией, основанной на производственных направлениях.

– Однако он поступил не слишком разумно, когда попытался радикально преобразовать АВВ из производителя тяжелого оборудования в компанию по программным услугам, не имея в данной области сколько-нибудь значительного опыта и плохо представляя, что именно нужно рынку. Если и бывают крайне рискованные шаги, то этот именно таков. Не знаю только, кому принадлежала идея – ему самому или Перси? Может быть, главная ошибка Линдаля заключалась в том, что он согласился стать главным управляющим при Перси – председателе правления.

– Возможно. Но меня интересует другое: чем этот материал полезен для нас? Мне по-прежнему трудно проводить параллели между столь крупными компаниями и нами.

– Знаешь, при 144 млн евро годового дохода мы сейчас не такая уж и маленькая компания, но я с тобой согласен.

В материале не хватает заметок Бьорна. А из них всегда ясно, почему он считает материал поучительным. Давай попросим его прислать их по электронной почте; может, он и сам заглянет к нам после работы.

Всего через 20 минут пришло письмо Бьорна.

Повышение ставок

• Решение идти на риск: перед лицом возможных убытков люди часто предпочитают рискнуть и повышают ставки, как в покере. Вместо реструктуризации бизнеса они идут ва-банк, желая переломить ситуацию, доказать, что действовали правильно, восстановить самооценку. 

• Необъективность оценки последствий: люди предвкушают радость от будущего успеха после повышения ставок. Этот оптимистичный настрой мешает трезво принять в расчет другие варианты – особенно перспективу проигрыша при более рискованной стратегии. 

• Пренебрежение вероятностью: в стремлении переломить ситуацию люди не способны оценить вероятность возможных последствий. В частности, они преуменьшают трудности создания новых компетенций, обеспечивающих реализацию новой стратегии. 

• Желание избежать неприятных эмоций: реструктуризация обычно вызывает болезненные эмоции, поскольку требует расставаться с людьми, в частности с близкими коллегами. Вести игру на повышение психологически гораздо легче. 

Умная реструктуризация

• Немедленно прекратите расходование денежных потоков. 

• Избавьтесь от всех убыточных видов деятельности. 

• Сосредоточьте внимание на ключевых элементах самобытности вашей организации – на прибыльных направлениях бизнеса. 

• Максимально упростите организацию и процессы; избавьтесь от затратной сложности. 

• Не сокращайте затраты без разбора – действуйте так, чтобы поддержать переориентированную бизнес-модель. 

• Действуйте быстро; преодолевайте сопротивление оперативно. 

• Старайтесь не терять ключевых специалистов – избавьте их от неуверенности в завтрашнем дне, сразу подчеркните их важную роль в компании. 

• Покажите людям свет в конце туннеля – сосредоточьте все усилия на потенциале перестроенной бизнес-модели.

* * *

Когда приятели встретились вечером, Пер и Эрик были настроены скептически.

– Бьорн, твои рекомендации довольно суровы. Конечно, нам нужно кое-что изменить, но ты требуешь очень жестких мер. С нашими неповоротливыми фермерами это вряд ли выйдет.

Пер вставил:

– А я по-прежнему считаю, что на самом деле нам нужно инвестировать!

Слово взял Бьорн:

– Думаю, ваши проблемы далеко не сводятся к рыжим листьям и ускорению процесса принятия решений. Отказ от реструктуризации ради крупной ставки и усложнения модели – серьезный риск. Вспомните Линдаля и особенно Сентер-мана из АВВ! Если что и взывало к реструктуризации, так это положение АВВ в 2000 г. Пузырь доткомов лопнул, асбестовые иски представляли большую угрозу, а Сентерман пошел на риск – ввел усложненную структуру клиенториентированных решений и новую модель эффективной сети. Ему бы действовать, как Дорманн, – сделать ставку на смелую простоту, снизить риски и вернуться к основам.

Бьорн нарисовал уже знакомые три оси деловой модели – только на сей раз стрелки были обращены к основанию (см. рис. 17).

– Стрелки показывают, что реструктуризация – это возвращение к основам. Вы меняете фокус и избавляетесь от лишнего. Дорманн, например, создал комитет из членов правления и топ-менеджмента, чтобы переориентировать стратегию АВВ. Естественно, перемена курса и ликвидация убыточных структур требует жесткого управления по принципу «сверху вниз» и наличия специальных рабочих групп для реализации решений. Вы должны быть готовы к болезненным мерам.

Пер по-прежнему сомневался:

– Насколько я понимаю, ты советуешь нам то, что Дорманн провел в АВВ, а Эрик хочет сделать у нас в Oaty, – эту твою так называемую смелую реструктуризацию. Но здесь, думаю, это не пройдет. Не могу представить, чтобы наши акционеры-фермеры согласились на такое.

– Пер, значит, нужно их убедить. Иначе нас ждет ускоренное сползание к отрицательным денежным потокам.

– Ладно, Эрик, больше я не буду с тобой спорить. Почему бы тебе не выступить с предложением на собрании акционеров через неделю? Я не стану противоречить, хотя все еще полностью не убежден. А когда вернется Каролина, давайте узнаем ее мнение.

* * *

Эрик понимал: ему предстоит одно из самых важных совещаний за всю карьеру. Составленный им проект реструктуризации очень напоминал то, о чем он говорил раньше. Правда, он изъял предложение Пера поднять доходы за счет специальных услуг диетологов, зато включил максимальное число экспертных оценок, чтобы фермеры лучше уяснили ситуацию.

Начало было трудным, но Свен, во всяком случае, предоставил Эрику возможность разъяснить фермерам нынешнее положение дел. Затем план Эрика – продать лишнее, закрыть несколько производств и переориентировать операции – был поставлен на голосование. Тут Эрику повезло не больше, чем в дискуссиях с Пером: фермеры забаллотировали проект.

Пер избегал любых разговоров о будущем компании и соглашался обсуждать только текущие дела. С поставками овса по-прежнему были большие проблемы; некоторые ключевые клиенты не получили свои заказы вовремя и расторгли контракты. Oaty предстояло быстро сократить издержки, чтобы привести их в соответствие с падающими доходами. Каролине не удавалось примирить двух своих коллег.

Эрик решил, что для правильной реструктуризации необходимо прежде всего выкупить долю фермерского кооператива, и обратился в инвестиционный банк. Там поразительно быстро нашли частную фирму, серьезно заинтересованную в сделке. Однако настроение Эрика столь же быстро испортилось, когда он узнал, какой долг в результате повиснет на Oaty. Партнеры из частной фирмы настаивали, чтобы он увеличил свою долю в Oaty и, если понадобится, взял для этого персональный заем. В какой-то момент Эрик вспылил: «Вы за кого меня принимаете – за пешку в вашей схеме Понци?»

Той ночью он не мог заснуть и ворочался в постели. Вивека включила свет.

– А может, тебе стоит уйти из Oaty и заняться чем-нибудь совсем другим?

– Например?

– Не знаю. Давай хоть немного поспим. У меня завтра важное совещание.

* * *

В последующие недели переговоры с частной фирмой пошли гораздо быстрее, чем ожидал Эрик: партнеры, по всей видимости, хорошо изучили бизнес Oaty. Были решены все вопросы, кроме одного – роли Эрика в новой организации. После очередного раунда переговоров, который тоже ни к чему не привел, Эрик обсудил ситуацию с Вивекой.

– Эти ребята хотят припереть меня к стенке. Чтобы делать дело, я должен осуществлять общее руководство, не сковывая себя повседневной рутиной – всякими производственными показателями и расчетами по долгам.

– Знаешь, Эрик, мне это напоминает положение, в которое ты попал, когда продал свою фирму программного обеспечения. Если ты примешь их условия, то в конце концов опять окажешься в роли привилегированного наемного служащего. Почему бы не назвать вещи своими именами и не закрыть вопрос?

– Но я не могу просто так уйти! Кто возглавит Oaty?

– Может, Пер?

– Пер увлечен своими разработками. Он говорил, что не хочет вникать в текущие дела.

– Ну, а Каролина?

– У нее нет опыта.

– То есть как нет? Она много лет занимается консультированием. Разве не она помогла вам наладить логистику? Разве не она ваш операционный директор? Или ты втайне настроен против того, чтобы руководящий пост заняла женщина?!

– Да-да, пожалуй, ты права.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.