Портфели альянсов против экосистем

Портфели альянсов против экосистем

Нас часто спрашивают, в чем разница между портфелем альянсов и экосистемой – популярным термином в современной теории стратегического управления[17]. Для экосистемы существует очень широкое определение: это группа организаций, имеющих общую цель. Например, в экосистему, созданную Apple, входят производители оборудования, такие как Foxconn[18], а также различные компании, которые разрабатывают приложения для App Store. Допустим, у Apple весьма тесная связь с Foxconn, подразумевающая обмен знаниями и информацией. Кроме того, что эти компании выступают в роли покупателя и продавца продукта, в обеих присутствуют специальные менеджеры по работе с партнером, и такие отношения важны для каждой из них. А вот компании-разработчики приложений, особенно маленькие, не имеют существенных отношений с Apple. Они просто разрабатывают приложения согласно требованиям этой компании и размещают их на виртуальных полках App Store. Таким образом, с одной стороны, с точки зрения Apple связь с Foxconn имеет смысл считать частью ее портфеля альянсов. С другой стороны, отношения с разработчиками приложений, особенно с мелкими, – часть экосистемы Apple, а не ее портфеля альянсов, если только кто-то из этих разработчиков не окажется настолько важен для Apple, что она образует с ним стратегический альянс или совместное предприятие.

Для вас удобнее будет подход с точки зрения портфелей альянсов, а не с позиции экосистем, которые, как правило, образуются вокруг крупных организаций, таких как Microsoft, Nokia или Apple. Это центры галактик. Мелкие фирмы вращаются вокруг такой «звезды» – другими словами, центра экосистемы. От фирмы-«звезды» зависят продажи их товаров или услуг, и они подчиняются правилам экосистемы, диктуемым этой «звездой». Однако каждая фирма (и ваша – не исключение) может и сама стать «звездой» при создании своего портфеля альянсов. Иными словами, ваша фирма будет находиться в центре своего портфеля. Вы – центр собственной вселенной, и вам решать, как структурировать отношения с партнерами, исходя из собственных стратегических интересов. Не позволяйте другим создавать за вас портфель альянсов. Помните о принципе преимущества сети № 3:успех приходит к фирмам, активно управляющим своими портфелями альянсов.

Выше мы ввели такие понятия, как сети первого, второго и третьего уровней, и говорили о трех соответствующих подходах, позволяющих извлечь преимущества из таких сетей. Давайте вернемся к этим понятиям и подумаем о том, как они помогли реализовать проект по созданию бомбардировщика Stealth в 1940-х гг.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.