Продуктивная паранойя

Продуктивная паранойя

Многим людям эта трагедия знакома по книге Джона Кракауэра «В разреженном воздухе»[26], и если вы еще не читали эту книгу, непременно прочтите. Но прочтите и великолепный отчет самого Дэвида Бриширса High Exposure («Высокий риск»). Здесь, как и в истории Амундсена и Скотта, мы наблюдаем разительный контраст: две команды, два лидера, на одной и той же горе и в один и тот же день, на обоих давит ответственность и конкретные обязательства (один за большой гонорар должен привести клиентов на вершину, другой осуществляет многомиллионный кинопроект), оба лидера имеют огромный опыт – но только один привел команду к успеху уровня 10?, осуществил казавшуюся невероятной цель снять полномасштабный фильм на вершине Эвереста и в целости и сохранности доставил всех членов своей команды назад, к подножью{135}.

Было бы проще простого сосредоточиться только на решениях, принятых во время восхождения: 8 мая Бриширс благоразумно решил спуститься и потому сумел осуществить свою цель и, вероятно, спас тем самым жизнь членам своей экспедиции; Роб Холл, напротив, нарушил график возвращения с вершины, и не на минуты, а на часы, пока ждал, когда до вершины доберется его клиент Дуг Хансен. (График возвращения устанавливается заранее, и команда знает, что в такой-то час повернет назад, даже если не достигнет вершины. График рассчитывается с запасом, чтобы успеть вернуться при свете дня.) Но если мы будем разбирать только момент принятия решения, мы ограничим свое поле зрения и понимание будет неполным. Наше исследование подсказывает, что важнейшие решения были приняты задолго до того, как обе команды прибыли в горы. Тогда, когда Бриширс сидел в Бостоне и планировал свой поход{136}.

Команда Бриширса взяла с собой столько баллонов с кислородом, сколько хватило бы на несколько восхождений, а припасов у них было достаточно, чтобы просидеть в лагере три недели сверх намеченного срока. 8 мая Бриширс развернулся и пошел вниз, потому что он мог позволить себе спуститься и дождаться более удачного дня – у него оставалось достаточно резервов для повторной попытки{137}. «Туристы» под руководством Холла были в ином положении: рывок к вершине они совершали словно в туннеле с однонаправленным движением, у них не оставалось возможности спуститься и подняться вновь. В результате на подступах к вершине они отказались от своего графика, отчаянно рискнули и попали в сумрак и быстро надвигавшуюся бурю. Бриширс самоотверженно израсходовал более половины баллонов кислорода из верхнего лагеря на спасательные мероприятия, он рисковал своим многомиллионным проектом ради погибающих альпинистов, и даже после этих непредвиденных трат у него осталось достаточно ресурсов, чтобы две недели спустя подняться на вершину и поднять туда камеры{138}.

Правила восхождения Дэвида Бриширса наглядно иллюстрируют основную идею этой главы – десятикратники руководят своими компаниями в духе продуктивной паранойи. Все наши победители допускают, что условия могут в любой момент измениться, что они порой меняются быстро и пугающе. Эти люди чрезвычайно чувствительны к переменам, они постоянно задают себе вопрос: «А что если?» И они готовятся заранее, накапливают резервы, создают «лишний» запас прочности, ограничивают риск, в скверные времена и в хорошие оттачивают дисциплину, чтобы встречать любые трудности в сильной и гибкой позиции. Эти люди понимают: мы учимся лишь на тех ошибках, которые удается пережить.

Рис. 5.1. Группа 10? и линия смерти

Рис. 5.1 наглядно иллюстрирует эту идею. Восходящая кривая отображает путь 10?. Случайные всплески графика, врезающиеся в эту кривую, – те хорошие и плохие обстоятельства, которые могут встретиться в пути. А внизу, через весь график, проходит горизонтальная черта – линия смерти. Коснуться линии смерти означает гибель компании или такой ущерб, после которого она уже никак не сможет достичь величия. Все просто: заденете хоть раз линию смерти – и ваше путешествие окончено, игра проиграна!

В этой главе мы рассматриваем три правила поведения, обнаруженные в нашем исследовании. Эти три правила проистекают из продуктивной паранойи и способствуют созданию великой компании и руководству ею.

• Продуктивная паранойя 1: создавайте денежный резерв, запасы – «баллоны кислорода» – на случай неожиданностей и неприятностей до того, как эти неприятности приключатся.

• Продуктивная паранойя 2: не допускайте риски – риск пересечь линию смерти, асимметричный риск и неконтролируемый риск – и управляйте риском, связанным со временем.

• Продуктивная паранойя 3: общий план, затем крупный план, постоянное внимание, чтобы вовремя уловить изменения и реагировать на них.

Продуктивная паранойя 1: запасные баллоны с кислородом задолго до начала бури. Подставьте на место Дэвида Бриширса Intel, сравните создание великой компании в секторе микроэлектроники с восхождением на Эверест под грузом широкоформатных камер. И пусть резерв наличных и положительный, с запасом, баланс будет кислородными баллонами и прочими припасами. К концу 1990-х годов резерв Intel вырос до $10 миллиардов, в него уходило 40 % годового дохода (для сравнения: у AMD пропорция резервов к доходам не составляла и 25 %){139}. В 95 % случаев такой запас денег не нужен, неэффективен, но руководство Intel беспокоилось по поводу оставшихся 5 %, предусматривало катастрофы, которые могут обрушиться на отрасль в целом и конкретно на их компанию{140}. В тех маловероятных сценариях, которые непременно воплощаются, Intel смогла бы неукоснительно продолжать двадцатимильный марш, продолжать творить, изобретать, стремиться не только достичь свою цель, но и удержать величие. Экономическая теория считает руководителей, накапливающих избытки денег, неразумными: капитал можно было бы применить более эффективно{141}. Да, в стабильном, предсказуемом и безопасном мире эта теория могла бы работать, но наш мир нестабилен, непредсказуем, небезопасен – и никогда безопасным не станет.

Мы провели систематический анализ балансов компаний из группы 10? и контрольной группы (отчетов в общей сложности набралось на триста лет) и убедились, что компании 10? всегда берут с собой большой дополнительный запас кислорода. Группа 10? откладывает от трех до десяти раз больше средств по сравнению со средним коэффициентом резервов по отношению к доходам, выведенным Journal of Financial Economics на основании анализа 87 117 компаний{142}. В вопросах создания финансовых резервов и амортизаторов на случай аварии десятикратники ведут себя как невротики, параноики, психи! И это не зависит от конкретной отрасли: сопоставив данные по компаниям из группы 10?, мы убедились, что десятикратники гораздо консервативнее обращаются со своим бюджетом, чем компании, с которыми их сравнивают. В 80 % случаев у группы 10? отмечается более высокий коэффициент текущей и абсолютной ликвидности (см. «Анализ рисков по ликвидности и балансу»).

Мы хотели понять, придерживались ли компании из группы 10? столь строгой финансовой дисциплины на заре своей истории, пока они еще не превратились в немыслимо успешные заводы по производству огромных доходов. Применив тот же метод анализа к первым пяти годам после первичного размещения акций, мы обнаружили, что этот тип поведения уже присутствовал: компании из группы 10? проявляли большее благоразумие в области финансов, чем их пары. Финансовый консерватизм Intel под конец 1990-х годов стал прямым продолжением продуктивной паранойи, усвоенной лидерами этой и других компаний-десятикратников еще в самом начале пути.

Подобно Бриширсу и Амундсену, десятикратники сразу начинают собирать резервы и готовить амортизаторы, так что «черный лебедь» не застанет их врасплох. «Черным лебедем» именуется крайне маловероятное событие, которое никто бы не мог предсказать. Понятие ввел в оборот писатель и финансист Нассим Талеб[27]{143}. Практически невозможно предвидеть конкретного «черного лебедя» до того, как он на тебя налетит, – на такую дальновидность едва ли способны и наши десятикратники. Но можно предсказать, что какой-нибудь «черный лебедь» непременно явится, хотя и неизвестно, какой именно. Иными словами, вероятность конкретного события, «черного лебедя», может не составлять и одного процента, но вероятность какого-то непредвиденного события достигает почти 100 % – вы только не знаете, что именно и когда случится. В этом заключается важнейший вклад Талеба в современную науку, и его мысль должен взять на вооружение каждый лидер. Десятикратники всегда готовятся к тому, что не в их силах предсказать, складируют баллоны кислорода, создают многократный запас прочности и таким образом до встречи с черным лебедем закладывают возможности для разных решений – в точности так, как Дэвид Бриширс готовился к восхождению.

Продуктивная паранойя десятикратников не рассеивается в благополучные времена, потому что эти люди знают: жизненно важно то, что они успеют сделать, прежде чем разразится буря. С уверенностью предсказать конкретные неприятности невозможно, а потому лидеры систематически накапливают резервы, готовят амортизаторы именно для непредсказуемых событий. Их баллоны с кислородом давно уже лежат в лагере, хотя еще ничто не предвещает бури.

В 1991 году Херб Келлегер объяснил, почему Southwest Airlines придерживается столь осмотрительного бюджета: «Пока мы не забываем, какие принципы помогли нам выжить и вырасти в разгар экономической катастрофы, пока мы помним, что подобные катастрофы происходят регулярно, пока мы не позволяем себе разбазаривать свои преимущества, поддавшись близорукому упрямству, эгоизму, капризу, мы будем и дальше расти, мы будем и впредь процветать»{144}.

Через десять лет после того, как были произнесены эти слова, мир, замерев, в режиме реального времени наблюдал кошмар 11 сентября 2001 года. После этой катастрофы другие авиакомпании существенно сократили свои операции, но Southwest не уволила ни одного человека, не отменила ни один рейс – ни один! – и, как только правительство сняло запрет на внутринациональное воздушное сообщение, восстановила полностью график полетов, пусть поначалу самолеты и отправлялись полупустыми. Компания Southwest свела положительный баланс в 2001 году, в том числе за последний квартал, и – единственная среди крупных авиаперевозчиков – сохранила прибыльность и в 2002 году. Она открывала новые терминалы, отвоевывала дополнительный сектор рынка и, что совсем уж изумительно, ее акции поднялись в цене под конец 2001 года. Под конец 2002 года рыночная капитализация Southwest превзошла все остальные крупные авиакомпании США вместе взятые{145}. Таких успехов Southwest добилась вопреки тому, что сама же называла «потенциально катастрофическим ударом 11 сентября», и добилась потому, что, опять же говоря словами самой компании, «наш принцип управлять в благополучные времена так, чтобы пережить скверные, оказался лучшей профилактикой». На момент террористического акта 11 сентября Southwest располагала миллиардом свободных денег и самым высоким рейтингом кредитоспособности за всю историю отрасли. Кроме того, себестоимость пассажиро-места на милю у компании была минимальная – она обеспечила себе такую позицию, не изменяя своей дисциплине на протяжении тридцати лет, в самые благополучные времена. План действий на случай кризиса был отработан задолго до 11 сентября. Компания тридцать лет взращивала особую породу преданных, решительных и бесстрашных людей, отношения под девизом «один за всех и все за одного», и это обеспечило Southwest силу и сопротивляемость. Не обладай она такой культурой, такими отношениями до страшного кризиса, компания пострадала бы так же, как и остальные{146}.

Говоря о том, как вела себя компания после 11 сентября, Херб Келлегер, вопреки своему обыкновению, не хвастался. У него явно стоял комок в горле, когда он рассказывал, как его люди работали изо всех сил, чтобы поднять самолеты, едва небо вновь открылось для перелетов, с какой отвагой они бросили вызов всем врагам{147}. Нас победить нельзя, мы стали только сильнее, против нас совершили ужасное злодеяние, но нас не запугать. Мы поднимаемся в воздух!

Если применять правила создания великой компании, применять их жестко, в любых обстоятельствах, в хорошие времена и в плохие, то в час катастрофы ваша компания окажется крепче всех прочих. По реакции на кризис компании можно разделить на три категории: одни продвигаются вперед, другие отстают, третьи погибают. И не от внешних обстоятельств зависит, в какой категории окажетесь вы – это определяете вы сами.

Продуктивная паранойя 2: ограничение риска. Мы задавались вопросом: не потому ли наиболее успешные компании настолько обогнали всех, что шли на больший риск? Может быть, наши 10? – из тех победителей, которые многим рискуют и многого добиваются, и им просто повезло, что в их случае риск окупился? Однако, проведя исследование, мы убедились в том, что компании из нашей десятки предпочитали консервативный подход и избегали риска. Они рассчитывали свои силы на двадцатимильный маршрут. Они сначала стреляли из ружей и только затем – из пушек. Они проявляли финансовое благоразумие и запасались дополнительными баллонами кислорода. Свидетельства такого рода накапливались, и мы перешли к систематическому анализу в поисках конкретного ответа на вопрос: «Больше или меньше рисковали победители по сравнению с контрольной группой?»

Для начала мы выделили три основные категории риска: 1) смертельные риски; 2) асимметричные риски и 3) неконтролируемые риски (см. «Анализ категорий риска»). Смертельными мы считаем риски, способные уничтожить компанию или нанести ей серьезный ущерб. При асимметричных рисках потенциальные проблемы существенно превышают потенциальную выгоду. Неконтролируемые риски отдают компанию на волю сил и событий, которыми она не может управлять. В любом решении, в каждой ситуации могут одновременно присутствовать различные формы риска, поскольку эти категории не взаимоисключающие.

История покорения Эвереста наглядно иллюстрирует все три категории. Когда Роб Холл пренебрег назначенным сроком возвращения, чтобы помочь еще одному клиенту взойти на вершину, он резко увеличил вероятность того, что группа не успеет вернуться до темноты и у них закончится кислород. Это был смертельный – и совершенно излишний – риск. Напротив, Дэвид Бриширс, столкнувшись с трудным выбором – позволить ли японке из своей команды дойти до вершины, когда они предприняли повторный штурм (мучительный выбор, поскольку женщина готовилась к восхождению и тренировалась много лет), – предпочел во имя безопасности оставить ее в лагере. Решение Холла взять с собой кислорода ровно на одну попытку представляло собой асимметричный риск. Конечно, кислородные баллоны весят немало и стоят дорого, но срыв экспедиции обходится дороже, а потерянные жизни и вовсе бесценны. Бриширс же счел, что опасность остаться без кислорода существенно перевешивает расходы на дополнительный запас. Бриширс сумел избежать также и неконтролируемого риска: когда 8 мая 1996 года множество альпинистов одновременно устремились к вершине, сложилась ситуация, которую он не мог регулировать. Существовала вероятность затора на ступени Хиллари: столпившиеся на самом пике альпинисты преградили бы путь Бриширсу и его команде. Бриширс с товарищами рисковал застрять высоко на склоне в бурю, другие группы задержали бы их возвращение. Дэвид решил избежать неконтролируемых рисков и 8 мая отправился вниз{148}.

Обратимся теперь к данным нашего исследования. После досконального анализа мы обнаружили, что наша десятка вела себя как Дэвид Бриширс: меньше смертельных рисков, меньше асимметричных рисков, меньше неконтролируемых рисков, чем в той группе, с которой мы их сравнивали. Результаты исследования отражены в таблице «Сопоставление рисков» и на рис. 5.2.

Сопоставление рисков: группа 10? и контрольная группа[28]

Разумеется, десятикратники тоже порой идут на риск, но по сравнению со своими парами в одних и тех же ситуациях они чаще сдерживают риски, управляют ими и избегают их. Десятикратники как огня боятся линии смерти, избегают асимметричного риска, держатся подальше от неконтролируемого риска.

Рис. 5.2. 10?: риск меньше, чем в контрольной группе. Распределение рисков по типам (в среднем)

Закончив описанный выше анализ рисков, мы увидели, что оставили без внимания еще одну чрезвычайно важную категорию рисков – риски, связанные со временем, а именно: бывает так, что уровень риска привязан к определенному месту событий и к скорости, с какой принимается решение и совершаются действия. На вас движется торнадо – и уровень риска напрямую зависит от того, успеете ли вы разглядеть угрозу, принять решение и укрыться в убежище, прежде чем торнадо обрушится на вас. Учитывая условия, в которых проводилось исследование – изменчивый мир, полный мощных и быстродействующих сил, которые мы не можем ни предсказать, ни контролировать, – напрашивается предположение, что компания из пары для сравнения погубила себя медлительностью перед лицом надвигающихся рисков, а десятикратники сумели снизить риск благодаря своей оперативности.

Для проверки этого предположения мы выявили в истории группы 10? и контрольной группы 115 событий, для которых время имело значение (см. «Анализ скорости»). Мы изучили корреляцию благоприятных и неблагоприятных исходов со скоростью осознания (рано или поздно компания поняла значение этого события), со скоростью принятия решения и скоростью его исполнения. Таблица «Скорость и исход» подводит итоги тому, что? мы узнали благодаря этому анализу.

Таблица показывает гораздо более интересную картину, чем примитивное правило «Двигайся быстрее в любых обстоятельствах». Мы убедились, что заранее распознать перемену или угрозу и использовать все имеющееся в вашем распоряжении время – много его или мало – на принятие обдуманного и жестко исполняемого решения гораздо полезнее, чем второпях принимать решение за решением. Ключевым вопросом оказалось не «Быстро действовать или медленно?», а «Сколько у нас времени до того, как характер угрозы и риска изменится?»

Скорость и исход

Вспомните, как Энди Гроув отреагировал, узнав свой диагноз. Мы обсуждали его действия в главе 2. Он не ринулся тут же действовать, сначала он проверил, каким временем располагает, и понял, что в ближайшие несколько недель характер риска существенно не изменится. Если бы он тянул месяцы, годы, рак убил бы его, но неделями он мог располагать. Затем Энди использовал этот срок, чтобы разработать четкий план кампании, выяснить все варианты действий и нарисовать собственные графики. Он вовсе не благодушествовал по поводу своей опухоли, но и не спешил с решениями. Гроув считал, что мчаться на операцию, не разобравшись в ситуации, значит лишь усугубить риск{149}.

Иногда поспешные действия усугубляют риск. Иногда медлительность усугубляет риск. Ключевой вопрос: «Сколько времени до того, как характер риска изменится?» Секунды? Минуты? Часы? Дни? Недели? Месяцы? Десятилетия? Проблема не в том, как ответить на этот вопрос, а в том, что не всегда хватает присутствия духа этот вопрос задать.

Группа 10? старается использовать имеющееся в ее распоряжении время, позволить событиям развернуться и обнаружить свою сущность, но эти команды готовы и действовать с головокружительной скоростью, если характер риска стремительно меняется. Задолго до середины 1990-х Stryker уже высматривала на горизонте грядущую бурю и в отчете за 1989 год отмечала, что США окажутся в невыгодных конкурентных условиях, если бюджет здравоохранения превысит 15 % от ВНП – это ударит по ценам, в том числе по ценам на медицинские приборы Stryker. Компания стала запасаться кислородными баллонами (финансовым резервом), чтобы приготовиться к любому кризису (рис. 5.3). И тем не менее Джон Браун не торопился: он позволил ситуации созреть и готовился действовать быстро, когда наступит момент{150}.

Под конец 1990-х характер риска для Stryker начал быстро меняться: появились концерны, скупавшие больницы, чтобы сконцентрировать в своих руках этот сектор рынка. Данные группы предпочитали иметь дело с немногими крупными рыночными лидерами, и в ответ отрасль начала консолидироваться с помощью ряда стремительно совершавшихся слияний и приобретений. Компании – производители медицинского оборудования оказались перед трудным выбором: либо войти в узкий круг серьезных игроков, существенно расширив масштаб своей деятельности, либо выйти из игры. И вот тогда Stryker включилась, приобрела Howmedica и обеспечила себе место в верхних строках рейтинга{151}.

Рис. 5.3. Stryker: приготовления к буре. Финансовый резерв (в % к активам в целом)

Скорость и результат: Stryker, бюджет здравоохранения и проблемы отрасли{152}

Продуктивная паранойя побуждает заранее распознавать притаившуюся опасность и бдительно готовиться к вероятным катастрофам, но отнюдь не подталкивает к торопливым действиям, лишь бы избавиться от тревоги и неопределенности. Изучая лидеров, мы обнаружили, что некоторые бизнес-лидеры из развивающихся стран сохраняют полное спокойствие перед лицом неопределенности и готовы выжидать сколько угодно – главное, чтобы характер риска оставался постоянным. Во время кризиса 2008–2009 годов мы работали с некоторыми из самых успешных бизнесменов развивающихся стран и отметили их спокойствие и сдержанность посреди хаоса. Один из самых успешных бизнес-лидеров Латинской Америки, человек, сделавший себя сам, достигший успеха не просто в нестабильности – в жесточайшей к человеку среде, – так объяснял свое умение ждать: «Конечно, такова природа человека: мы хотим поскорее избавиться от неопределенности. Но это желание подталкивает нас к поспешным решениям. В наших краях быстро понимаешь, что от неопределенности не избавиться никогда, какие бы решения мы ни принимали, какие бы ни совершали действия. Итак, если есть возможность позволить ситуации дозреть, если можно дождаться большей ясности, прежде чем действовать, мы воспользуемся такой отсрочкой. Разумеется, нужно и приготовиться действовать, когда момент настанет»{153}. Одно из самых опасных заблуждений – мнение, будто скорость всегда обеспечивает преимущество, мол, кто не успел, тот опоздал. Но есть ведь и другая пословица: «Поспешишь – людей насмешишь».

Продуктивная паранойя: общий план, затем крупный план. В знаменитом эксперименте психологов Дэниела Саймонса и Кристофера Шабри испытуемых просили посмотреть видеозапись, на которой люди проходят взад-вперед по баскетбольной площадке, и сосчитать, сколько раз они делают пас мячом. Посреди записи в кадре появляется человек в костюме гориллы, бьет себя в грудь и уходит. Сосредоточившись на подсчетах, половина испытуемых вообще не заметила гориллу{154}.

Бо?льшую часть жизни мы занимаемся текущими делами и планами, ставим галочки в расписании на день, отсчитываем вехи на пути к великой цели, откликаемся на сиюминутные требования. И мы легко можем не разглядеть гориллу, хоть она и стоит прямо перед нами. Десятикратники же не упускают из виду гориллу, особенно гориллу опасную. Дэвид Бриширс был сосредоточен на задаче доставить камеру на вершину Эвереста, однако, когда утром 8 мая 1996 года он взглянул вниз и увидел там целую толпу, он понял, что это горилла размером с Годзиллу.

Мы используем термины «общий план» и «ближний план», чтобы передать два основных аспекта продуктивной паранойи, ее двойственного зрения: десятикратники маниакально сосредоточены на общей задаче и при этом чрезвычайно бдительно высматривают любые перемены, они стремятся к идеальной работе и при этом успевают приспосабливаться к меняющейся среде. Они считают передачи мяча и видят гориллу.

На практике это выглядит примерно так:

Общий план

Выявите изменения в среде.

Оцените сроки: сколько времени до того момента, как изменится характер риска?

Четко определите: требуют ли новые обстоятельства отказа от прежних ваших планов? И если да, то как это сделать?

Ближний план

Сосредоточьтесь на максимальном осуществлении планов и целей.

Рис. 5.4. Общий и ближний план

Обратите внимание: вопрос «Сколько времени до того момента, как изменится характер риска?» относится к общему плану. Как мы уже говорили выше, десятикратники используют имеющееся у них время, чтобы оценить перспективу и подготовить обдуманный ответ. Разумеется, иногда и десятикратникам приходится действовать быстро, если характер риска стремительно меняется, если горилла уже близко и агрессивно настроена. Но даже в таких случаях они избегают панических, реактивных действий, сохраняют ясный ум и реагируют обдуманно и достаточно быстро.

4 декабря 1979 года специально подобранная команда из шести менеджеров Intel и консультанта со стороны Реджиса Маккенны выделила три полных дня для интенсивного мозгового штурма, поводом к которому стал факс инженера Дона Букхаута: он составил «отчаянный и убийственный» отчет об ухудшающемся положении компании, чей микропроцессор 8086 уступал Motorola 68000{155}. Особенно беспокоил тот факт, что Motorola обошла Intel в состязании в номинации «промышленное применение», склонив корпоративных клиентов встраивать Motorola 68000 в их продукты. Угрожающая тенденция: если Motorola завладеет большей частью промышленности, она сможет сделать свой микрочип стандартным, а бороться со стандартом практически нереально. Менеджер Intel Уильям Давидоу вспоминал в своей книге Marketing in High Technology: «Intel грозило забвение»{156}.

Команда первым делом включила общий план. Почему Motorola берет верх? Насколько это существенно? Чем можно на это ответить? Команда разработала стратегию корректировки своей позиции, состоявшую из пяти пунктов, и последовательность действий с учетом определенных преимуществ Intel, ее лозунга «Intel доставляет», умения компании производить поколение за поколением чипов, что очень комфортно для клиентов. В результате появился четкий стратегический план, отражавший глубокое понимание преимуществ компании и реальных потребностей клиентов. На основе систематического анализа команда разработала схему контратаки с выразительным названием «Операция CRUSH[29]»{157}.

Затем Intel включила ближний план. В пятницу штаб закончил работу – это заняло меньше недели, в следующий вторник руководство одобрило эту программу и выделило многомиллионный бюджет. Еще через неделю более сотни членов новой команды CRUSH, украсив свои костюмы значками с оранжевыми буквами C-R-U-S-H, собрались в отеле Hyatt в Сан-Хосе. Отсюда они разъехались во все концы света, чтобы за год собрать для Intel две тысячи промышленных заказов. Компания выступила в крестовый поход, она переломила ситуацию и получила свои две тысячи заказов, в том числе судьбоносный заказ на микросхемы для разрабатывавшегося в IBM персонального компьютера{158}.

Даже в созданной конкурентами опасной, стремительно меняющейся ситуации команда Intel сохранила взвешенный подход, успела выработать жесткую выигрышную стратегию. Всего через семь дней компания приступила к операции CRUSH, но подготовилась к этой операции продуманно, со свирепой дисциплиной. Перед лицом быстро надвигающейся угрозы компании из группы 10? не застывают в оцепенении и не реагируют судорожно: сначала они думают, даже если приходится думать за считаные секунды.

Intel допустила промах, ранее не распознав угрозу, которую представляла собой Motorola (даже компании из группы 10? совершают порой ошибки), и это вынудило ее принимать ударные меры. Но когда угроза была распознана, компания не стала усугублять свое положение непродуманными паническими реакциями. Лучшие качества компаний группы 10? проявляются в том, как они реагируют на эмпирические факты: не заносясь и не поддаваясь страху, но соблюдая проверенные принципы и стратегии перед лицом устрашающих событий. Даже стремительно надвигающаяся угроза отнюдь не повод забыть о дисциплине мысли и дисциплине действия.

В начале 1987 года Джордж Ратманн убедил совет директоров выстрелить ядром – запустить в производство разработанный компанией революционный продукт EPO. Понимая, что время настало – исследования закончены, клинические испытания пройдены, лекарство готово, часы тикают, пора! – лицензионный отдел Amgen превратился в «заложников Сими-Вэлли».

Сначала они работали в офисе, но потом поняли, что нужно убрать все помехи, чтобы ничто не отвлекало от главного: подготовки документов для Управления по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных средств (FDA). Все остальное отнесли в рубрику «пусть подождет», прихватили с собой папки и ксероксы и переехали в мотель Posada Royale Quality Inn в Сими-Вэлли. Забыли о нормальном человеческом существовании, влились в жесточайший, без сна и отдыха, график. Садились за работу ранним утром, ненадолго прерывались на обед, трудились до шести вечера, быстро ужинали, сидели до поздней ночи и наутро начинали все заново, и так день за днем, неделя за неделей. Наконец, 93 дня спустя они загрузили 19 578 страниц во взятый напрокат грузовик, отвезли в аэропорт и отправили все документы в FDA. Перед штаб-квартирой вывесили огромный плакат, украшенный желтыми лентами: «Заложники Сими-Вэлли вышли на свободу»{159}.

Заложникам Сими-Вэлли пришлось многое упустить. Три месяца кряду не разбирать бумаги на рабочем столе, не перекрашивать гараж, не участвовать в марафоне и в матчах по гольфу, не писать отчеты для налоговой инспекции, не отвечать на звонки и письма, не ездить в отпуск, не покупать новый дом, не читать газеты – словом, не делать ничего, что может потерпеть. Это очень трудно, однако невелика беда по сравнению с опасностью упустить свой шанс: главное было получить лицензию на эритропоэтин прежде, чем тот же продукт произведут и лицензируют конкуренты.

Заложники Сими-Вэлли участвовали в жесточайшей гонке за первое место, но и тут они ради большей скорости не отказались от обычного взвешенного и методичного подхода. На время они довели интенсивность работы до предельного уровня – все остальное не имеет значения, пока мы не разберемся с этим, и не разберемся как следует! – и они сумели сделать все достаточно быстро, чтобы выиграть.

Для сравнения посмотрите, как Genentech в аналогичной ситуации не смогла принять адекватные меры и как эта нерасторопность в итоге стала одним из факторов, лишивших ее независимости. В пятницу 29 мая 1987 года в большом зале Управления по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных средств в Мэриленде собралось четыреста человек. Genentech представляла комиссии экспертов FDA свое новое лекарство t-PA (Activase). До той поры ни одно лекарство, созданное биотехнологами, не вызывало такого ажиотажа, как t-PA, чудесное средство, растворяющее тромбы в крови тех, кто страдает от сердечно-сосудистых заболеваний. Взлетевшие до небес акции Genentech подтверждали, что компания умеет обрабатывать публику: все были уверены, что ядро t-PA попадет прямо в цель. Однако если бы FDA начала чинить препятствия с продвижением t-PA, акции компании оказались бы под угрозой{160}.

После пятичасовой презентации и последовавшего за ней обсуждения председатель комитета предложил экспертам проголосовать. Услышав результат, аудитория дружно ахнула{161}: Genentech не убедила комитет в том, что ее лекарство продлевает жизнь жертвам инфарктов, препарат рекомендуется дополнительно исследовать и протестировать{162}. Ирония заключается в том, что Genentech уже располагала той дополнительной информацией, которая требовалась, чтобы окончательно убедить FDA, но не успела подготовить все данные и подать их так, чтобы с легкостью ответить на все вопросы и рассеять любые сомнения, которые могли возникнуть в тот день у экспертов{163}.

Основатель Genentech Роберт Свонсон назвал решение комитета ошибочным, и действительно, в том же году компания вновь обратилась в Управление, и на этот раз ответ был положительным{164}. Но полгода задержки дорого обошлись компании: по меньшей мере десяток конкурентов наперебой готовили к запуску лекарства на основе t-PA, и они набирали темп, пока Genentech вынуждена была отступить и готовить новые данные для FDA{165}. Из-за этого провала стоимость акций Genentech, первоначально сильно завышенная, через два года уже отставала более чем на 60 % от среднерыночной, а это, в свою очередь, повысило стоимость собственного капитала, необходимого Genentech для интенсивных вливаний в исследовательский отдел, и компании пришлось продать контрольный пакет акций Roche{166}.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.