Процессный подход

Процессный подход

Эта концепция, ставшая серьезным прорывом в развитии менеджмента, имеет огромное значение по сей день. Идея процессного подхода изначально была предложена школой административного управления, которая стремилась описать функции менеджера. Однако она, как правило, рассматривала эти функции независимо одна от другой, а процессный подход рассматривает их как тесно взаимосвязанные.

Менеджмент считается процессом потому, что работа по достижению целей с помощью других людей представляет собой не какое-то единовременное действие, а серию непрерывных взаимосвязанных действий. Все эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Это и есть управленческие функции. Процесс управления – это сумма всех этих функций.

Автор данной концепции, Анри Файоль, считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять – это значит прогнозировать и планировать, организовывать, командовать, координировать и контролировать». Другие теоретики составили свои списки. В современной литературе вы найдете упоминание о следующих управленческих функциях: планирование, организация, надзор, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок. По сути, практически каждый учебник по менеджменту предлагает список функций, хотя бы немного отличающийся от других.

Авторы этой книги выбрали подход, основанный на объединении основных видов управленческой деятельности в несколько категорий, применимых ко всем современным организациям: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти четыре первичные функции объединяют связующие процессы коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) мы рассматриваем как самостоятельную деятельность, связанную с влиянием на отдельных работников и группы с целью достижения ими общих целей, что очень важно для успеха любой организации. Все эти концепции мы обсудим в соответствующих главах, а сейчас предлагаем кратко рассмотреть управленческие функции.

Функции процесса управления

Процесс управления включает четыре взаимосвязанные функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Функции управления.

Планирование

В главе 1 мы определили организацию как группу людей, деятельность которых сознательно координируется во имя достижения общей цели или целей. Функция планирования связана с определением целей организации и того, что должны делать ее члены для их достижения. Она, по сути, призвана ответить на три фундаментальных вопроса.

1. Где мы находимся в настоящее время? Менеджеры должны проанализировать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и трудовые ресурсы, и оценить ее реальные силы.

2. В каком направлении мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы окружающей среды (конкуренция, клиенты, законы, политические и экономические факторы, технологии, поставки, социальные и культурные изменения), менеджеры определяют более конкретные цели организации и что может помешать ей их достичь.

3. Как мы собираемся это сделать? Менеджерам необходимо решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь намеченных целей.

В процессе планирования менеджеры стремятся выработать общие указания по направлению усилий и решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации.

Организационное планирование – это не отдельное одноразовое действие, что обусловлено двумя причинами. Во-первых, хотя есть организации, прекращающие свою деятельность сразу после достижения цели, большинство из них стремится существовать как можно дольше. Достигнув первоначальных целей, они назначают новые.

Во-вторых, будущее всегда неопределенно. Из-за изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях события могут разворачиваться не так, как планировалось, следовательно, планы постоянно приходится пересматривать с учетом изменения реальных условий.

Организация

Организовать – значит создать определенную структуру. Чтобы организация могла достичь своей цели, необходимо преобразовать в структуру множество элементов, в том числе работу, т. е. конкретные задачи организации (строительство домов, сборку радиоприемников, страхование жизни и т. д.). Промышленная революция началась именно с осознания того, что организация работы определенным образом позволяет группе работников добиться гораздо больших результатов, чем результаты, которых они достигнут без нее.

Поскольку любую работу в организации выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять конкретные задачи в организации, в том числе управленческие. Менеджер помогает людям выполнять порученные задания, предоставляя им соответствующие полномочия или права использовать ресурсы организации. Работники при этом берут на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей, т. е. формально дают согласие на то, что они будут подотчетны своему менеджеру. Как вы узнаете, делегирование полномочий – это мощный инструмент, с помощью которого менеджеры добиваются выполнения работы другими людьми. Концепцию систематической организации работы и персонала можно расширить вплоть до создания организационной структуры в целом (этот вопрос мы обсудим далее).

Мотивация

Менеджер должен помнить, что самые лучшие план и структура организации бессмысленны, если кто-то в организации не выполняет фактическую работу. Задача функции мотивации именно в том, чтобы все члены организации выполняли свои обязанности в соответствии с имеющимся планом.

Менеджеры всегда, сознательно либо несознательно, старались мотивировать подчиненных. В давние времена это делалось, в основном, кнутом и угрозами, в редких – случаях путем ценных вознаграждений. С конца XVIII и почти до середины XX века считалось, что люди обязательно будут работать лучше, если будут иметь возможность больше заработать. К мотивации относились, как к простой задаче, сводящейся к предложению соответствующего денежного вознаграждения за прилагаемые усилия.

Исследования бихевиористов продемонстрировали несостоятельность такого чисто экономического подхода. Менеджеры узнали, что мотивация, т. е. создание внутреннего стимула к действиям, является результатом сложной совокупности постоянно меняющихся потребностей. Сегодня мы знаем, что для эффективной мотивации работников менеджер должен определить их истинные потребности и обеспечить их возможностью удовлетворять эти потребности благодаря хорошей работе.

Контроль

Почти все, что делает менеджер, связано с будущим. Он планирует достичь цели в конкретный момент дня, недели, месяца, года или в более отдаленном будущем. За этот период многое может пойти не так, как надо. Работники могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом; могут появиться новые законы, запрещающие выбранный менеджментом подход; на рынок может выйти новый сильный конкурент или просто кто-то из сотрудников, выполняя свои обязанности, совершит серьезную ошибку.

Все это становится причиной отклонения организации от ранее запланированного курса. И если менеджеры не могут выявить и откорректировать такое отклонение прежде, чем организации будет нанесен серьезный ущерб, то достижение ею целей и, возможно, само ее выживание будет поставлено под угрозу.

Контроль – это процесс обеспечения фактического достижения организацией намеченных целей. Именно поэтому на рис. 2.2 вы видите стрелку, идущую от функции контроля к функции планирования. Различают три аспекта управленческого контроля. Первый – установление стандартов, т. е. точное определение целей, которые должны быть достигнуты за конкретный период времени. Эта деятельность базируется на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект – это оценка результатов, фактически достигнутых за указанный период, и сравнение этих показателей с ожидаемыми. Если обе эти фазы пройдены правильно, то менеджер знает не только о наличии проблемы, но и об ее источнике. Это необходимо для успешного прохождения третьей фазы, которая заключается в принятии мер, необходимых для исправления серьезных отклонений от первоначального плана.

Связующие процессы

Все описанные выше управленческие функции включают два общих элемента: все они связаны с принятием решений и требуют коммуникации как для получения информации, необходимой, чтобы принять верное решение, так и для того, чтобы четко донести это решение до всех членов организации. Эти два элемента, объединяющие все управленческие функции, часто называют связующими процессами.

Принятие решений

Управленческая деятельность, в основном, интеллектуальна. Она напоминает попытку сложить сложный узор из отдельных фрагментов мозаики, сваленных кем-то в коробку и относящихся к пяти разным сюжетам. Чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте, менеджерам приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных вариантов. По сути, чтобы организация могла работать четко и слаженно, им необходимо сделать серию правильных выборов из ряда альтернативных возможностей. А выбор одной из альтернатив – это и есть решение. Таким образом, можно сказать, что принятие решений в общем и целом является основным направлением управленческой деятельности.

Необходимым требованием для принятия эффективного объективного решения и даже просто для понимания истинных масштабов проблемы является наличие достаточного объема точной информации, и единственное средство ее получить – это эффективная коммуникация.

Коммуникация

Способность доносить до других абстрактные идеи является одной из важнейших характеристик человеческого существа. Коммуникация – это процесс обмена информацией и смыслом между двумя или более людьми. Прочность и качество любых взаимосвязей между людьми (будь то друзья, члены семьи или коллеги), прежде всего, зависит от четкости и честности их межличностных взаимоотношений и коммуникаций. А поскольку организация представляет собой структурированную модель человеческих взаимоотношений, ее успех также в большой мере определяется качеством коммуникации.

Очевидно, что, если коммуникации неэффективны, люди не смогут договориться об общей цели, что является непременным условием существования организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы принимать обоснованные решения, но и чтобы они были реализованы. Если менеджеры способны четко обосновать свои решения перед подчиненными, это значительно повышает шанс их успешного выполнения. Пока работники не знают, какое вознаграждение получат за действительно хорошую работу, они не будут иметь мотива трудиться как можно лучше. Коммуникация важна и для функции контроля. Чтобы правильно оценить, достигла ли организация целей, менеджерам необходима информация о фактических результатах ее деятельности.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.