Природа и цель контроля

Природа и цель контроля

Слово «контроль» вызывает, в основном, негативную реакцию. Для многих оно означает ограничение, принуждение, подчинение, т. е. все явления, противоположные нашим представлениям о свободе личности. Из-за этого контроль – функция менеджмента, которая находит наименьшее понимание. Если спросить менеджера, что означает «контроль», то чаще всего услышишь: «Это то, что позволяет держать людей в определенных рамках». В некотором смысле это так и есть, поскольку один из аспектов контроля действительно заключается в обеспечении подчинения. Но сводить контроль к действиям, ограничивающим негативное поведение, означает упустить из виду основную цель этой функции в менеджменте.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией ее целей.

Процесс контроля включает установление стандартов, измерение фактических результатов и корректирующие действия в случае, если эти результаты серьезно отклоняются от стандартов.

Почему контроль необходим

Менеджер начинает выполнять функцию контроля с момента создания организации и формулирования ее целей. Контроль – непременное условие успеха организации. Без контроля царит хаос и невозможно направить деятельность групп в единое русло. Еще важнее то, что цели, планы и стратегии организации управляют рабочим процессом, а контроль является неотъемлемым элементом роста организации. Это и стало основной причиной, по которой Питер Друкер утверждает: «Синоним слова «контроль» – слово «направление»».

Неопределенность

Планы и организационные структуры – это лишь иллюстрации того, каким менеджмент хочет видеть будущее организации. Помешать реализации задуманного может множество вещей. Изменение законодательства, социальных ценностей, технологий, условий конкуренции и других переменных среды может со временем сделать планы, вполне реальные в момент их создания, совершенно недостижимыми. Чтобы подготовиться и должным образом отреагировать на всевозможные изменения, организации необходим эффективный механизм оценки их влияния.

Кроме того, даже самые совершенные организационные структуры могут иметь негативные последствия. Разделение труда, например, способно привести к проблемам координации, трениям между рабочими группами и к скучным немотивированным рабочим заданиям. Структура, прекрасно выглядящая на бумаге и успешно применявшаяся в другом месте и в другое время, может на деле не оправдать надежд менеджмента.

Другим фактором неопределенности в сфере управлении является то, что большую часть работы в организации выполняют люди, которые, в отличие от компьютеров, не могут действовать с абсолютной точностью. Несмотря на большие успехи в понимании механизма поведения людей на работе, менеджеры еще очень далеки от способности точно прогнозировать реакцию работников на инструкции и команды, на расширение полномочий и действия руководства.

Предотвращение кризисных ситуаций

Неверный прогноз, проблемы и ошибки при оценке внутренних переменных, если их вовремя не исправить, усложняются и накапливаются. Из-за высокой степени взаимозависимости отдельных подразделений и функций организации эта проблема стоит особенно остро.

Ярким примером этого может послужить история создания реактивного гражданского самолета Convair 880 в General Dynamics. Планы его создания зародились еще во времена, когда фирму возглавлял ее основатель Дж. Хопкинс. Блестящий лидер и отличный менеджер, он создал эту огромную децентрализованную фирму и управлял ею исключительно благодаря своему огромному личному авторитету. Однако ему не удалось внедрить формальную информационно-контрольную систему менеджмента, без которой трудно представить гигантскую фирму, работающую в динамичной отрасли высоких технологий. По сути, Хопкинс следил за деятельностью разных направлений корпорации, полагаясь исключительно на свою невероятную энергию и личную верность менеджеров подразделений. И эта система отлично работала до тех пор, пока в 1957 году Хопкинс не скончался от рака.

Конечно, работа над созданием Convair 880 после этого не прекратилась. Первым из множества рискованных решений менеджеров стало решение основывать оценку затрат на новый самолет на предпосылке об устойчивых объемах продаж крупных партий Convair 880 таким авиалиниям, как Delta, United Airlines и American Express, хотя единственный надежный заказ поступил от TWA – фирмы, которая переживала далеко не лучшие времена. Со временем стало ясно, что объемы продаж самолета сильно завышены, а оценки затрат занижены. Кроме того, на определенном этапе менеджеры проекта обнаружили, что необходимы существенные изменения системы двигателя и авиационной конструкции нового самолета.

В результате был сделан вывод о необходимости увеличения инвестиций в проект, чтобы все прошлые затраты не оказались напрасными. Следовательно, Convair 880 стал игрой, в которой либо теряешь все, либо получаешь все, но для этого надо удвоить ставки, т. е. затратить сотни миллионов долларов акционеров General Dynamics.

В случае с Convair 880 дело было не только в том, что решение было невероятно рискованным и основывалось на ошибочных предпосылках, но и в том, что высшее руководство фирмы не было поставлено о нем в известность в полной мере. Из-за отсутствия эффективной системы контроля Ф. Пейс, заменивший Дж. Хопкинса на посту генерального директора, почти не знал, что в действительности происходит в подразделении Convair, а когда информация до него дошла, изменить что-либо было уже поздно. Руководству фирмы зачастую приходилось одобрять расходы после того, как они были сделаны.

Последней каплей стало решение подразделения Convair начать разработку новой модели Convair 890 – усовершенствованного варианта потерпевшего неудачу Convair 880, принятое без согласования с советом директоров корпорации. Последовавшие затраты четко показали руководству фирмы, что оно утратило контроль над ситуацией. Были разработаны и внедрены новые, более эффективные системы информации и контроля. Но было уже поздно, и в 1961 году компания вынуждена была признать рекордные за всю историю своего существования убытки в размере почти полумиллиарда долларов. Неэффективной системой контроля объяс няются и неудачи Lockheed Corporation, и бесчисленные банкротства небольших предпринимательских фирм.

Еще более распространенной является ситуация, когда организация не доходит до точки необратимости, а продолжает существовать, но при этом постоянно переходит из одного кризиса в другой. Просто удивительно, как много опытных менеджеров считают, что в их бизнесе это неизбежно. Они почему-то полагают, что другим фирмам не так трудно, как им, которые вынуждены действовать в стремительно изменяющейся среде, когда нет ни времени, ни сил остановиться. На самом деле это совершенно не соответствует реальному положению дел. Иногда ситуация действительно может стать экстремальной так быстро, что организация не успевает ее выявить и разработать план действий, но в большинстве случаев никакой необходимости в кризисном менеджменте нет.

Функция контроля – это аспект менеджмента, удовлетворяющий потребность организации в выявлении проблем и исправлении ситуаций до того, как они перерастут в кризис. Вот что говорится в мудрой китайской «Книге перемен» («И Цзин»), написанной свыше трех тысяч лет назад, задолго до возникновения менеджмента как научной дисциплины:

Начальник, поняв, что хорошо, идет в этом направлении; а заметив свои ошибки, изменяет направление действий.

Одна из основных причин необходимости контроля состоит в том, что любая организация должна быть способна выявлять ошибки и исправлять их до того, как они помешают достижению ее целей.

Стимулирование успеха

Не менее важно также двигаться в направлении успеха, в чем заключается позитивная сторона процесса контроля. Сравнивая реально достигнутые результаты с запланированными, менеджмент организации выявляет не только неудачи, но и явные успехи. Иными словами, один из важных аспектов контроля состоит в выявлении видов деятельности организации, сделавших наибольший вклад в достижение ее общих целей. Именно так мелкие фирмы определяют, в каких областях им расширяться и заключать контракты, а огромные конгломераты – какой из фирм выделить больше ресурсов, а какую продать или расформировать. Выявляя успехи и неудачи и их причины, менеджмент может довольно быстро адаптировать организацию к требованиям динамичной внешней среды, обеспечивая тем самым наилучший прогресс в достижении ее общих целей.

Всеобъемлющий характер контроля

Контроль – важная и сложная функция менеджмента. Главное, что надо понять, – контроль должен быть всеобъемлющим. Он не может ограничиваться деятельностью менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый менеджер, независимо от уровня, должен сделать контроль неотъемлемым элементом своей работы, даже если официально ему этого не поручали.

Контроль – фундаментальный аспект процесса менеджмента. Планирование, организация и мотивация неразрывно связаны с ним. По сути, все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля. Это станет понятнее, когда мы обсудим три основные формы контроля: предварительный, текущий и заключительный контроль. Они имеют много общего, поскольку у них одна цель – сделать так, чтобы фактические результаты как можно больше совпадали с желательными. Отличаются они одним – временем применения (рис. 14.1).

Рис. 14.1. Время применения основных типов контроля.

Предварительный контроль

Контроль напоминает айсберг, большая часть которого скрыта под водой. Некоторые наиболее важные механизмы контроля организации часто спрятаны в других функциях менеджмента. Например, функции планирования и организации редко связывают с контролем, а они позволяют осуществлять предварительный контроль, т. е. контроль, который осуществляется до фактического начала работ.

Основным механизмом предварительного контроля является реализация (именно реализация, а не формулирование) правил, процедур и политик. Поскольку они создаются для поддержки планов, их строгое соблюдение – отличный способ убедиться, что все идет в нужном направлении. В организациях этот контроль используется в трех основных областях – в сферах управления человеческими, материальными и финансовыми ресурсами.

Человеческие ресурсы

Предварительный контроль в сфере человеческих ресурсов обеспечивается путем тщательного анализа навыков, необходимых для выполнения тех или иных рабочих заданий и отбора квалифицированных кандидатов. Установив минимальный уровень образования или опыта и тщательно проверив резюме и рекомендации кандидатов, компания может добиться, чтобы новые работники выполняли возложенные на них обязанности. Повысить вероятность привлечения и удержания компетентных сотрудников помогают также справедливая система выплат и компенсаций, психологические тесты и подробные собеседования в процессе найма. Большинство организаций продолжают предварительный контроль в этой сфере и после найма путем проведения тренингов, благодаря которым менеджеры и рядовые работники обучаются новым навыкам прежде, чем приступают к фактическому исполнению своих обязанностей. Это серьезно повышает вероятность того, что они будут трудиться с ожидаемым от них уровнем эффективности.

Материалы

Ясно, что выпускать качественные продукты из плохого сырья невозможно. Бессмысленно также выявлять, что материалы были низкого качества уже после их использования. Поэтому производственные фирмы, как правило, постоянно осуществляют предварительный контроль своих материальных ресурсов путем выработки инженерных стандартов минимально допустимого уровня качества и проведения проверок соответствия поступающих материалов этим стандартам. Один из эффективных способов контроля в данном случае заключается в выборе поставщика, доказавшего свою способность поставлять материалы нужного качества. К предварительному контролю материальных ресурсов относится также поддержка запасов на уровне, позволяющем избежать дефицита материалов.

Финансовые ресурсы

Основной инструмент предварительного контроля в этой сфере – бюджет, который является также основным механизмом функции планирования. Благодаря бюджету компания может быть уверена, что наличные средства будут у нее в наличии, когда в них возникнет потребность. В них также устанавливаются лимиты расходов, что помогает предотвратить ситуации, когда подразделение или организация в целом превышает допустимые расходы наличных средств.

Текущий контроль

Как следует из названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в процессе работы. Чаще всего таким образом контролируется деятельность подчиненных, обычно их непосредственным начальником. Регулярная проверка работы подчиненных и обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяют предотвратить отклонения от планов, которые в противном случае могут привести к серьезным проблемам.

Текущий контроль данного типа не является текущим буквально, поскольку он ведется не одновременно с рабочим процессом. Скорее он базируется на измерении фактических результатов после выполнения той или иной работы, связанной с достижением желательных целей, а для этого менеджменту необходима обратная связь.

Системы обратной связи

Обратная связь в данном случае – это данные о результатах. Простой пример – начальник, заметив ошибку, четко сообщает подчиненным о том, в чем они не правы. Системы обратной связи позволяют менеджерам выявлять и исправлять многие непредвиденные проблемы до того, как они приведут к отклонению организации от наиболее эффективного маршрута достижения ее целей.

Системы обратной связи придуманы не менеджерами. Они представляют собой одно из самых распространенных природных явлений. Их используют все живые организмы, чтобы выживать и продолжать существование. Например, нормальная температура человеческого тела – 36,6°С – поддерживается автоматически благодаря сложнейшей системе данного типа.

Все системы обратной связи, как биологические, так и организационные, состоят из одних и тех же фундаментальных элементов (табл. 14.1) и работают по одному принципу. Примером типичной системы контроля на базе обратной связи может служить система домашнего отопления. Задача этой системы, в которой вы являетесь элементом, задающим конкретную цель, состоит в поддержке температуры на определенном уровне. Термометр термостата является датчиком, осуществляющим мониторинг и измерение внешнего фактора, т. е. температуры воздуха. Если замеры показывают, что температура выше или ниже заданного уровня, специальный коммутационный механизм преобразует эту информацию в форму, приводящую систему в действие, т. е. в данном случае – в электрические импульсы, включающие или выключающие обогреватель. Получив информацию о том, что температура достигла нужного уровня, датчик посылает электрический сигнал для отключения системы обогрева. Если эта система обратной связи работает хорошо, она позволяет вам достичь своей цели – создать комфортные условия в помещении.

Таблица 14.1. Все системы с обратной связью.

1. Имеют цели.

2. Используют внешние ресурсы.

3. Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования.

4. Отслеживают серьезные отклонения от намеченных целей.

5. Корректируют отклонения, чтобы обеспечить достижение целей.

Для описанного выше механизма характерен ряд ограничений, присущих всем системам обратной связи. Эффективность датчика определяется его точностью. Если термометр измеряет температуру воздуха не точно, то температура в комнате будет отклоняться от требуемой. Кроме того, эта система не может реагировать на изменения температуры быстрее, чем позволяют возможности термометра, коммутационного механизма и обогревателя. Более того, каждый термостат рассчитан на работу в определенной климатической среде. Если же среда изменится радикально, например наступит лето, эта система уже не сможет обеспечивать желательный уровень температуры, поскольку она просто не рассчитана на его понижение. Следовательно, чтобы учесть и «летнюю ситуацию», вам придется установить более сложную систему, способную работать в двух режимах – обогрева и охлаждения. (Конечно, она будет стоить дороже, так что, возможно, вы не сможете себе ее позволить.)

Организационные системы обратной связи

Системы контроля с обратной связью, используемые в менеджменте, во многом схожи с описанным выше механизмом термостата. Они обе обрабатывают вводимые ресурсы для достижения желаемого результата. В организационной системе обратной связи вводимыми являются все ее ресурсы (материальные, финансовые и человеческие), а выводимыми – товары или услуги. Но есть одно очень серьезное различие. Система термостата и обогревателя представляет собой систему контроля замкнутого цикла, которая работает непрерывно и автоматически, без вмешательства извне. Большинство же систем обратной связи в организациях – это системы незамкнутого цикла. Внешний элемент, менеджер, регулярно влияет на них, изменяя как цели системы, так и ее операции. Менеджерам необходимы системы незамкнутого цикла потому, что на организацию влияет огромное множество самых разных переменных.

Чтобы достичь своих целей, система должна реагировать как на внешние, так и на внутренние факторы, способные привести к отклонениям. К внутренним относятся проблемы, которые связаны с переменными, описанными в главе 3. Внешние факторы – это все факторы внешней среды, влияющие на организацию: конкуренция, новые законы и технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменение культурных ценностей и т. д. По сути, менеджмент можно рассматривать как попытку поддерживать организацию как эффективную систему обратной связи, т. е. как систему, обеспечивающую постоянный выход на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних факторов. Однако, как мы знаем, хороший менеджер не может ограничиваться поддержкой статус-кво и реакцией на проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и совершенствоваться, заняв проактивную позицию, она вряд ли сможет оставаться эффективной долгое время.

Заключительный контроль

При текущем контроле обратная связь используется в процессе выполнения работы, что позволяет разрешать проблемы прежде, чем это станет слишком дорого, и в итоге достигать целей организации. При заключительном контроле обратная связь используется после того, как работа выполнена. Фактические результаты сравниваются с желательными либо сразу после контрольных мероприятий, либо по истечении определенного времени.

Хотя контроль данного типа не позволяет решить проблему в момент ее возникновения, по мнению профессора менеджмента У. Ньюмана, он выполняет две важные функции. Во-первых, заключительный контроль обеспечивает менеджмент данными для планирования, когда в будущем предполагается проведение аналогичных работ. Сравнивая фактические и запланированные результаты, менеджеры могут точнее оценить, насколько реалистичными были их прежние планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникавших проблемах и составить новые планы так, чтобы избежать их в будущем. Во-вторых, данный тип контроля помогает мотивировать персонал. Если менеджмент основывает мотивационные вознаграждения с определенным уровнем эффективности, то фактическую эффективность необходимо оценивать максимально справедливо и точно. По словам У. Ньюмана, оценка эффективности и соответствующее распределение вознаграждений необходимы, «чтобы сформировать будущие ожидания людей относительно тесной взаимосвязи между фактическими результатами и вознаграждением».

В следующем разделе, посвященном процессу контроля, вы убедитесь, что контроль не только способствует выявлению и устранению проблем, но и помогает менеджерам решить, когда необходимы изменения.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.