Ситуативные подходы к эффективному лидерству

Ситуативные подходы к эффективному лидерству

Неспособность первых исследователей установить взаимосвязь между стилем лидерства, удовлетворенностью и производительностью четко показала, что на нее влияют другие факторы. Чтобы их выявить, теоретики вышли за рамки только лидера и исполнителя и попытались взглянуть на ситуацию в целом. Это, как все в сфере менеджмента, было нелегко, но учеными были созданы четыре ситуативные модели, которые помогли в некоторой степени прояснить сложность процессов лидерства: ситуативная модель Фидлера, подход соответствия целей и средств Митчела и Хауза, теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия Врума – Йеттона.

Ситуативная модель Фидлера

Первые попытки объяснить эффективность лидерства были сосредоточены на одном параметре поведения лидера, например, на его ориентированности на задачу. Более поздние исследователи, например, создатели сетки управления Блейк и Мутон, исследовали два параметра, но все же уделяли внимание, прежде всего, поведению лидера, не учитывая других переменных. Модель Фидлера стала важным вкладом в развитие теории лидерства, поскольку она учитывает ситуацию и выявляет три фактора, влияющих на эффективность лидера.

1. Взаимоотношения «лидер – член группы». Лояльность подчиненных, их доверие к лидеру и привлекательность личности лидера для его последователей.

2. Структура задачи. Насколько рутинна, привычна задача и насколько четко она определена или структурирована (в отличие от неоднозначной и неструктурированной).

3. Должностная власть. Объем законной власти, обусловленной позицией лидера, от чего зависят его способность вознаграждать подчиненных и уровень поддержки, получаемой им от формальной организации.

По мнению Фидлера, хотя в разных ситуациях лучше всего подходят разные стили лидерства, стиль конкретного лидера в целом неизменен. А поскольку человек не способен адаптировать свой стиль лидерства к ситуации, Фидлер считал, что управленцев надо распределять так, чтобы они оказывались в ситуациях, наиболее соответствующих их стилю лидерства. Это должно обеспечить наибольшее совпадение требований конкретной ситуации с личными качествами лидера и, следовательно, повышение производительности и удовлетворенности персонала.

Чтобы определить характеристики лидеров, Фидлер просил их описать так называемого наименее предпочтительного сотрудника (НПС), т. е. человека, с которым им меньше всего хотелось бы работать.

Человек, описывающий наименее предпочтительного сотрудника в довольно благожелательной манере – это, как правило, либерал, ориентированный на человеческие отношения и внимательный к подчиненным. А люди, которые дают описание в противоположной манере (т. е. те, кто оценивают наименее предпочтительных для них сотрудников весьма невысоко), обычно стремятся к власти, жестко контролируют выполнение заданий и мало обеспокоены человеческим аспектом работы.

По мнению Фидлера, менеджеры с высоким показателем НПС стремятся к личностным, основанным на взаимопомощи отношениям с сотрудниками, а менеджеры с низким показателем НПС сосредоточивают внимание на задаче и производстве.

Как видно на рис. 17.6, взаимоотношения «лидер – член группы» могут быть хорошими и плохими; задача может быть структурированной и неструктурированной, а должностная власть – сильной или слабой. Разные комбинации этих трех показателей дают восемь потенциальных стилей лидерства. Лидеры, ориентированные на задачу (или с низким показателем НПС), наиболее эффективны в ситуациях 1–3 и 8, а лидеры, ориентированные на отношения (или с высоким показателем НПС), наиболее эффективны в ситуациях 4–6. Заметьте, что в ситуации 7 подходят оба эти стиля.

Рис. 17.6. Варьирование эффективного стиля лидерства в зависимости от ситуации

Источник. Fred E. Fiedler, «How the State of Effective Leadership Varies with the Situation».

Воспроизводится с разрешения Business Review. «Engineer the Job to Fit the Manager», by Fred E. Fiedler (September/October 1965). © 1965 by the President and Fellows of Harvard College. Все права защищены.

Из восьми потенциальных ситуаций наиболее благоприятной для лидера является ситуация 1: задача четко структурирована, должностная власть сильна, а отношения между лидером и подчиненными хорошие, что повышает силу влияния. А вот ситуация 8 наименее благоприятна, поскольку должностная власть слаба, отношения с подчиненными плохие, а задача не структурирована. Интересно, что исследования Фидлера показывают, что наиболее эффективна в обеих этих крайних ситуациях ориентированность на задачу. Этот, на первый взгляд, странный вывод вполне объясним логически.

Потенциальными преимуществами ориентированного на задачу стиля являются скорость действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль над работой подчиненных. Следовательно, с технической точки зрения автократичный стиль по природе является эффективным средством достижения организационных целей при условии, что исполнители с энтузиазмом сотрудничают с лидером. В этой ситуации ориентированность на задачу наиболее эффективна потому, что отношения между лидером и подчиненными изначально хорошие и менеджеру не приходится тратить много времени на их формирование. Кроме того, поскольку менеджер обладает большой властью, а задача рутинна, подчиненным приходится выполнять требования начальника и они почти не нуждаются в его помощи. Следовательно, менеджеру в такой ситуации надо только одно – дать указания.

Поскольку ситуация 1, когда лидер держит в руках дубинку, но все же нравится подчиненным, возникает редко, ее потенциальные недостатки минимальны. Например, исполнители в такой ситуации не стараются обмануть систему контроля или выполнить требования в минимально возможном объеме. Поэтому, особенно если работа не требует творческого подхода, лидер вполне может с успехом пользоваться этим стилем.

Но он должен понимать, что ориентация на задачу и диктаторство или оскорбление подчиненных – вовсе не одно и то же. В этом случае следует ждать от людей возмущения, недоверия, нежелания сотрудничать и создания неформальных групп, цели которых идут вразрез с целями организации, что, вернее всего, снизит эффективность лидерства.

В ситуации 8 власть лидера настолько ничтожна, что исполнители наверняка будут при любой возможности сопротивляться его влиянию. В данном случае самым эффективным будет авторитарный стиль, позволяющий максимально контролировать подчиненных, что в такой ситуации просто необходимо.

По Фидлеру стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для лидера ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы добиться полной готовности подчиненных к сотрудничеству. Но в отличие от ситуации 8, в данном случае подчиненные не ищут любого повода для неподчинения. Они в целом склонны делать то, чего требует лидер, если он четко объяснит им причину и предоставит возможности. Но если лидер излишне ориентирован на задачу, он рискует породить в исполнителях антагонизм, в результате чего могут проявиться потенциальные недостатки данного стиля, и это снизит его влияние.

А вот стиль, ориентированный на человека, как правило, усиливает способность лидера влиять на людей. Забота о благополучии подчиненных обычно улучшает взаимоотношения между ними и лидером. Если же подчиненные мотивируются потребностями более высокого уровня, такой стиль, как правило, позволяет лидеру вызвать их личную заинтересованность в работе. Это идеальная ситуация, поскольку самоуправляемая рабочая сила не нуждается жестком контроле, и риск его утраты сведен к минимуму.

Как почти все модели лидерства, модель Фидлера имеет ограничения и не пользуется полной поддержкой исследователей, что отнюдь не умаляет ее ценности для теории менеджмента. Определив, что ориентированный на задачу стиль больше всего подходит для самых благоприятных и самых неблагоприятных ситуаций, а ориентированный на человека стиль – для умеренно благоприятных ситуаций, Фидлер заложил базу для будущего ситуативного подхода к лидерству. Один автор пишет:

Ситуативный подход Фидлера – отличный способ подчеркнуть важность взаимодействия лидера, его последователей и ситуации. Он предупреждает нас об упрощенном мнении, что независимо от обстоятельств существует один, оптимальный стиль лидерства. Далее, результаты многочисленных исследований показали, что ситуативный подход может иметь практическое применение при отборе, найме и расстановке лидеров. Очевидно, что он продолжает делать существенный вклад в понимание проблем лидерства.

Подход соответствия целей и средств Митчела и Хауза

Еще одна ситуативная модель лидерства, во многом схожая с моделью Фидлера и имеющая много общего с теорией ожиданий, была предложена Т. Митчелом и Р. Хаузом. Это так называемый подход соответствия целей и средств, который также подчеркивает, что стиль лидерства должен зависеть от ситуации.

Термин «средство – цель» соотносится с такими понятиями теории ожиданий, как «усилия – результаты»; «результаты – вознаграждение» и «воспринимаемая подчиненным ценность вознаграждения» (см. главу 13). По сути, данный подход – попытка объяснить влияние поведения лидера на мотивацию, удовлетворенность и эффективность подчиненных. Согласно ему менеджеры могут стимулировать подчиненных к достижению целей организации, влияя на средства достижения их целей. Профессор Хауз утверждает, что лидер может влиять на подчиненных, «увеличивая их личную выгоду от достижения цели данной работы и облегчая путь к этой выгоде благодаря объяснению цели, устранению помех и преград и расширению возможности удовлетворения личных потребностей в ходе этого процесса». Далее описаны рекомендации, которыми может воспользоваться при этом менеджер.

1. Четкое разъясняйте ожидаемые результаты.

2. Поддерживайте людей, играйте роль наставника, устраняйте барьеры на пути к цели.

3. Направляйте людей на достижение цели.

4. Пробуждайте у подчиненных потребности, которые вы способны удовлетворить.

5. После достижения цели удовлетворите потребности подчиненного.

Стили лидерства

Изначально Хауз в своей модели рассматривал два стиля лидерства: поддерживающий и инструментальный. Поддерживающий стиль родственен стилю, ориентированному на человека, а инструментальный – стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Поддерживающий стиль характерен для дружелюбного и доступного лидера, заботящегося о статусе, благополучии и потребностях подчиненных. Он делает все, чтобы труд был приятнее, и обращается с подчиненными, как с равными. Инструментальный стиль проявляется в том, что подчиненным четко говорят, чего от них ожидают; дают им конкретные указания, что и как делать, подчеркивая тем самым свою роль лидера; составляют графики работы, устанавливают четкие стандарты эффективности и требуют неуклонного следования им.

Позднее Хауз включил в модель еще два стиля: поощряющий участие подчиненных в управлении и ориентированный на достижение. Первый стиль характеризуется тем, что лидер делится с людьми информацией и использует их идеи и предложения для выработки группового решения. Большой упор делается на консультации. Для стиля, ориентированного на достижение, характерны постановка перед подчиненными трудных целей, ожидание, что они будут работать в полную силу, и постоянный упор на необходимость неизменно повышать эффективность. Лидер действительно стремится к повышению эффективности, но при этом вселяет в людей уверенность в том, что они способны работать очень эффективно.

Ситуативные факторы

То, какой стиль лидерства больше всего подходит в той или иной ситуации, зависит от двух ситуативных факторов: личных характеристик подчиненных и требований внешней среды.

Если подчиненные испытывают сильную потребность в самоуважении и принадлежности, самым подходящим будет поддерживающий стиль; но если наиболее сильна потребность в автономии и самовыражении, люди, вероятнее всего, предпочтут инструментальный стиль. Поскольку они больше всего хотят сконцентрировать усилия на задаче и достичь цели, они предпочитают, чтобы менеджер объяснил им задачу и предоставил им свободу действий в ее выполнении.

Еще одной характеристикой подчиненных, влияющей на выбор стиля лидерства, является их вера в свою способность влиять на внешнюю среду. Бихевиористы назвали это явление степенью самоконтроля. По сути, это степень уверенности человека в том, что его действия влияют на происходящее с ним. Люди, убежденные, что способны влиять на среду, предпочитают стиль лидерства, основанный на участии в принятии решений. Те, кто придерживаются противоположного мнения, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль.

Большинство исследований теории соответствия средств и целей сосредоточены на инструментальном поддерживающем стиле лидерства. Лидерство, ориентированное на достижение, считается более подходящим в ситуациях, когда подчиненные стремятся к высоким стандартам эффективности и уверены в своей способности их достичь. Лидерство, основанное на участие подчиненных в управлении, наиболее эффективно, если подчиненные стремятся участвовать в процессе принятия решений.

Если характер задачи неоднозначен, предпочтителен инструментальный стиль, который обеспечивает людей четкими указаниями и приводит к повышению уровня удовлетворения и производительности. Но если неоднозначные задачи уже структурированы, дополнительное их структурирование через применение инструментального стиля будет восприниматься как чрезмерный контроль. В такой ситуации больше подойдет поддерживающий стиль. Точно так, если задача изначально дает подчиненным чувство удовлетворения, поддерживающий стиль мало что добавит, но если задача человека не удовлетворяет, он будет уместен.

Для окончательного обоснования подхода соответствия средства и цели нужны дальнейшие исследования. По мнению ученых, результаты их исследований обнадеживают. Однако «эта теория не является окончательным ответом на вопрос об эффективности лидерства. Это важное явление в менеджменте настолько сложно, что в ближайшее время ожидать появления универсального подхода к лидерству, если он вообще возможен, не стоит».

Теория жизненного цикла

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуативную теорию лидерства – теорию жизненного цикла, согласно которой эффективность стиля лидерства зависит от «зрелости» последователей. Зрелость определяется не возрастом, а способностью индивидуума или группы нести ответственность за свое поведение, стремлением достичь цели, а также образованием и опытом, которые могут помочь им выполнить порученное задание. По Херси и Бланшару концепция зрелости не является постоянным качеством индивидуума или группы, а зависит от конкретной ситуации или от задачи. И лидер должен изменять свое поведение в зависимости от уровня их зрелости, определяя его путем оценки их стремления к достижениям, способности брать на себя ответственность за свои поступки, а также их образования и опыта прошлой работы над подобными заданиями.

Как показано на рис. 17.7, существует четыре стиля лидерства, соответствующих разным уровням зрелости подчиненных: директива, продажа, участие и делегирование. Первый стиль (S1) требует от лидера большой ориентированности на задачу и незначительной – на человека. Он больше всего подходит для управления подчиненными с низким уровнем зрелости (M1), поскольку подчиненные либо не хотят, либо не способны взять на себя ответственность за конкретную задачу и нуждаются в четких инструкциях, указаниях и жестком контроле.

Второй стиль (S2), продажа, требует от лидера высокой степени ориентации и на задачу, и на отношения. В данной ситуации подчиненные хотят, но не могут взять на себя ответственность; уровень их зрелости средний (М2). И лидеру надо быть ориентированным на задачу, давая им конкретные инструкции о том, как выполнить задание, и в то же время усиливать в них стремление как можно лучше сделать работу.

Третий стиль (S3) характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (M3) подчиненных. В этой ситуации они могут, но не хотят брать на себя ответственность и в ней самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений. Для этого лидеру надо сочетать низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень ориентированности на отношения, поскольку подчиненные знают, что и как надо делать, и конкретных указаний им не требуется. Но они должны также искренне стремиться выполнить порученное задание. Для повышения мотивации подчиненных лидер может предоставить им возможность участвовать в принятии решений и помогать им, избегая директивных мер. По сути, лидер и подчиненные принимают решения совместно, и это усиливает в людях чувство причастности.

Четвертый стиль (S4) характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные могут и хотят брать на себя ответственность и больше всего подходит стиль делегирования, когда лидер сочетает низкую степень ориентированности и на задачу, и на человеческие отношения. «Зрелые» подчиненные сами знают, что и как делать, и стремятся выполнить задание как можно лучше. Лидер позволяет подчиненным действовать по их усмотрению; им не нужны поддержка и указания менеджера, поскольку они помогают друг другу.

Рис. 17.7. Ситуативная модель лидерства Херси и Бланшара

Источник. Paul Hersey and Ken Blanchard, Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 4th ed., © 1982, p. 152. Воспроизводится с разрешения Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, NJ.

Как другие ситуативные модели, модель Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль лидерства, но и она пока не признана окончательно. Ее критики указывают на отсутствие систематической методики для оценки зрелости подчиненных и на упрощенную классификацию стилей лидерства (директива, продажа, участие и делегирование), а также ставят под сомнение способность лидеров проявлять гибкость, как того требует модель.

Модель Врума – Йеттона

Следующая ситуативная модель лидерства – модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель участия в принятии решений Врума – Йеттона сконцентрирована на процессе принятия решений. По мнению Врума и Йеттона, менеджер может использовать пять стилей лидерства в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений (табл. 17.2).

Таблица 17.2. Стили принятия решений по Вруму – Йеттону

AI. Вы решаете проблему или принимаете решение сами, используя информацию, имеющуюся в вашем распоряжении в данное время.

АII. Вы получаете необходимую информацию от подчиненных, а затем самостоятельно решаете проблему. Собирая сведения, вы можете рассказать подчиненным либо скрыть от них суть проблемы. Роль подчиненных сводится к предоставлению вам информации, а не к поиску или оценке вариантов решений.

CI. Вы делитесь проблемой только с подчиненными, имеющими к ней непосредственное отношение, и выслушиваете их идеи и предложения, но отказываетесь от коллективного обсуждения. Затем вы принимаете решение, учитывая либо не учитывая мнение подчиненных.

СII. Вы излагаете проблему группе подчиненных и вместе выслушиваете идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, отражающее или не отражающее влияние ваших подчиненных.

GII. Вы делитесь проблемой с вашими подчиненными в группе. Вместе вы находите и оцениваете варианты и пытаетесь достичь консенсуса. Ваша роль – в основном, роль ведущего собрания. Вы не стараетесь навязать группе свою точку зрения и готовы принять любое решение, которое поддерживает группа.

Источник. Victor H. Vroom, «A New Look at Managerial Decision Making», Organizational Dynamics, vol. 1, no. 4 (Spring 1973), p. 67.

Эти пять стилей представляют собой континуум от автократических стилей принятия решений (AI и AII) к консультативным (CI и СП) и наконец к групповому (GII). Выбор стиля зависит от ситуации и характера проблемы.

В помощь менеджерам в оценке ситуаций Врум и Йеттон разработали семь характеристик проблемы, описывающих любую ситуацию «лидер – подчиненный» (табл. 17.3), и модель дерева решений. Каждая характеристика преобразована в вопросы, которые менеджер может задать себе, оценивая ситуацию. Эти вопросы вы видите в верхней части рис. 17.8. Первые три связаны с качеством решения, а последние четыре – с факторами, ограничивающими согласие подчиненных с решением.

Таблица 17.3. Характеристики проблемы по модели Врума – Йеттона

1. Важность качества решения.

2. Наличие у лидера информации (или опыта), необходимой для принятия качественного решения самостоятельно.

3. Степень структурированности проблемы.

4. Степень, в которой согласие подчиненных с решением важно для его эффективной реализации.

5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение лидера будет поддержано подчиненными.

6. Степень мотивации подчиненных к достижению целей организации, представленных в задачах, явно следующих из формулировки проблемы.

7. Степень вероятности конфликта с подчиненными, поддерживающими иное решение.

Источник. Victor H. Vroom, «A New Look at Managerial Decision Making», Organizational Dynamics, vol. 1, no. 4 (Spring 1973), p. 67.

Рис. 17.8. Модель принятия решения руководителем Врума – Йеттона

Источник. Victor H. Vroom, «A New Look at Managerial Decision Making», Organizational Dynamics, vol. I, no. 4 (Spring 1973), p. 70. © 1973 by AMACOM. Воспроизводится с разрешения издателя.

Чтобы определить, какой из этих пяти стилей подходит для конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (см. рис. 17.8). Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и в конечном счете подбирает соответствующий стиль руководства.

Хотя модель Врума-Йеттона отличается от трех других ситуативных моделей, поскольку она сфокусирована на принятии решений, она подобна им тем, что также указывает на отсутствие одного наилучшего стиля влияния на подчиненных. Согласно этой модели выбор стиля должен зависеть от характеристик ситуации принятия решений.

Как прочие ситуативные теории, эта модель имеет как сторонников, так и критиков и требует доработки.

Обсуждая общий вклад данного подхода, Д. Хэмптон, С. Саммер и Р. Уэбер пишут, что он содержит четкое изложение того, что ожидается от лидерства: 1) качественных решений, направленных на повышение производительности и эффективности организации и 2) поддержки подчиненных, которые будут выполнять принятые решения. Хотя между этими двумя критериями и более старыми концепциями поведения лидера, ориентированного на задачу и на человеческие отношения, можно заметить некоторое сходство, их цели совершенно разные. По сути, вся модель нацелена на то, как следует принимать и реализовывать решения, а не на то, как повысить производительность и уровень удовлетворенности подчиненных.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.