39. Определение величины разрыва в характеристиках

39. Определение величины разрыва в характеристиках

Инструмент

Насколько близко к совершенству вы хотите подойти?

При применении предыдущего инструмента вы представили, каким может быть идеальный участник на вашем рынке через три– пять лет. Вы выявили характеристики, необходимые для успешного соперничества в будущем.

С помощью рассматриваемого здесь инструмента вы определите величину разрыва между нынешними характеристиками вашей фирмы и теми, которые вы хотели бы иметь. Для этого вам потребуется задать цели в этой области. Постарайтесь, чтобы эти цели были достаточно стимулирующими.

Не следует ли вам подойти к происходящему более широко и сделать свои планы более амбициозными? Не следует ли вам поставить перед собой цель самому стать идеальным участником в своем виде обслуживания? Не следует ли вам более настойчиво добиваться достижения своих целей?

Если ваши ответы на эти вопросы положительные, снова вернитесь к своей оценке конкурентной позиции (см. раздел 5) и рассмотрите ее в свете разработанных вами сценариев, что поможет вам скорректировать общие ориентиры. Кроме того, вы выявите разрывы между вашими нынешними характеристиками и теми, которыми вы хотите обладать.

Таким образом, вы определите величину разрыва в характеристиках. Затем (см. раздел 7) выберите стратегию устранения этого разрыва.

Как пользоваться этим инструментом

При определении действий, необходимых для устранения разрыва, следует сделать три следующих шага:

1) расширить свое представление;

2) стремиться к тому, чтобы стать идеальным участником;

3) определить величину разрыва в характеристиках.

Расширьте свое представление

Где вы хотите видеть свой бизнес через пять лет? Какое видение своей фирмы вы создали в разделе 2? Вы собираетесь делать больше или меньше, чем сейчас, обслуживать больше или меньше потребителей, чем сейчас, меньше, но делать это лучше?

Все это прекрасно. Однако, если ваша фирма гораздо амбициозней, вы, вполне вероятно, захотите сделать свои подходы к ведению бизнеса более широкими. Как насчет того, чтобы поднять планку притязаний? Как насчет того, чтобы повысить доходность на капитал?

Насколько сильно вы стремитесь приблизиться к образу идеального участника в своих продуктовых/рыночных сегментах?

Стремитесь к тому, чтобы стать идеальным участником

До этого с помощью инструмента 29 вы выяснили сильные и слабые стороны своей фирмы и отранжировали их относительно ключевых факторов успеха, требующихся для соперничества в каждом сегменте вашего бизнеса. Вы обнаружили, что между общим рейтингом вашей фирмы и рейтингом идеального участника, у которого по каждому указанному фактору показатель, как можно обоснованно ожидать, равен 4 или 5 (по 5-балльной шкале), имеется разрыв.

В предыдущем параграфе были рассмотрены сценарии, при которых могут потребоваться новые ключевые факторы успеха или значительное улучшение показателей по уже применяемым факторам. В этом случае разрыв по таким факторам может увеличиться еще больше, особенно если вы не будете ничего предпринимать.

Где вы хотите быть в будущем на своем рынке? Хотите ли вы выступать там в качестве достойного участника? Сильного участника?

А может быть, вы хотите стать в будущем на своем рынке лидером?

Хотите ли вы как можно ближе приблизиться к образу будущего идеального участника? Хотите ли вы быть целеустремленным? Для получения ответов на эти вопросы познакомьтесь с диаграммой на рис. 39.1, которую я недавно разработал для одного моего клиента.

Не забывайте, что вехи, установленные вами сегодня, на которые вы собираетесь ориентироваться, со временем могут измениться. Через пять лет у идеального участника, каким вы его представляете сегодня, может быть совершенно другое сочетание характеристик. Эти изменения могут быть как незначительными, так и очень масштабными.

Рис. 39.1. Достижение поставленной цели

Диаграмма «достижение поставленной цели» демонстрирует три важных момента.

1. Конечно, отлично быть идеальным участником в настоящее время, но сегодня длится всего один день.

2. Если ваша фирма не создает дополнительные характеристики, требующиеся для удовлетворения запросов ваших заказчиков, которые им будут нужны в будущем, вы станете идеальным участником вчерашнего дня (таким, каким вы, образно говоря, вчера представляли завтра).

3. Что толку заниматься развитием дополнительных характеристик в настоящее время, если заказчикам они не нужны, но в этом случае вы станете идеальным участником для того будущего, каким оно видится сегодня.

После того как ваши представления стали более широкими и вы, может быть, стали ориентироваться на самый лучший вариант, нужно уточнить величину разрыва в характеристиках, а затем спланировать его устранение (механизм рассматривается в следующем разделе).

Определите величину разрыва в характеристиках

С помощью инструмента 29 вы определили свой рейтинг по тем ключевым факторам успеха, которые вы оценили до этого (см. инструмент 24) для каждого основного сегмента вашего бизнеса. В свою очередь эти факторы во многом определяются теми запросами заказчиков, которые вы определили и отранжировали, пользуясь инструментом 23.

Эта оценка не была чисто статическим упражнением. Мы призывали вас посмотреть перспективы и в динамике. Поэтому вы проанализировали запросы заказчиков и ключевые факторы успеха, не только относящиеся к настоящему времени, но и в варианте, в каком они, вполне вероятно, будут через несколько лет. Вы также рассмотрели, как ваша фирма может улучшить свое положение по одному или нескольким указанным факторам за эти ближайшие годы. Кроме того, вы продумали и то, каким образом ваши конкуренты могут в будущем улучшить свои позиции.

Теперь вам нужно снова вернуться к этим диаграммам и проверить, не произошло ли изменений в запросах заказчиков, ключевых факторах успеха, конкурентной позиции вашей фирмы или у ваших соперников из-за перемен:

• на внешнем рынке, если учесть разработку сценариев, которой вы занимались при применении инструмента 38;

• ваших целей, произошедших из-за корректировки ваших перспектив при использовании данного инструмента.

Теперь вы можете выявить разрыв в характеристиках. Вы еще раз проанализировали свою конкурентную позицию в каждом основном сегменте своего бизнеса и определили, каким там у вас является разрыв по каждому фактору с идеальным участником.

Теперь нужно заняться устранением этих разрывов. Часто в формулировках это означает переход к активному глаголу, вроде «улучшить». Поэтому, если у вас имеется разрыв в характеристиках, скажем, в дистрибьюции в каком-то сегменте, сокращение этого разрыва означает улучшение дистрибьюции.

Иногда планирование действий по устранению разрыва требует более углубленного обдумывания. Например, такой разрыв может быть слишком большим, и тогда следует рассмотреть вариант ухода из этого сегмента.

Давайте вернемся к примеру, к которому мы прибегли при применении инструмента 36. Там бизнес уже действовал в четырех основных сегментах и рассматривал возможность выхода в еще один. В результате составления профиля идеального участника с помощью инструмента 38 и расширения перспектив анализа вы можете предусмотреть следующие действия для сокращения разрыва в характеристиках:

• повысить маржу прибыли в сегменте А;

• выйти из сегмента В, признавая, что разрыв там является слишком большим для его устранения;

• улучшить дистрибьюцию в сегменте С;

• повысить скорость доставки продукта в сегменте D;

• войти в сегмент Е;

• снизить производственные затраты во всех сегментах;

• улучшить работу систем, предназначенных для управления ресурсами предприятия, в масштабах всего бизнеса.

Итоговое влияние этих действий на величину разрыва в характеристиках представлено на рис. 39.2. Конкурентная позиция в каждом сегменте, особенно в Е, должна улучшиться, если не говорить о В, из которого следует выйти. Общая стратегическая позиция этого бизнеса в результате выполнения запланированных действий в значительной степени улучшится.

Рис. 39.2. Стратегическое репозиционирование: пример

Обратите внимание на то, что планирование действий по устранению разрыва на этом этапе не предусматривает средств, с помощью которых это будет сделано. Они будут определены при обсуждении стратегических вариантов (см. раздел 7).

Например, улучшение дистрибьюции в сегменте С подразумевает планирование действий по устранению разрыва, а стратегическим вариантом будет переход к новому дистрибьютору.

Снижение производственных затрат во всех сегментах – это планирование действий по устранению разрыва, а стратегическим вариантом будет использование аутсорсинга или офшоринга.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Всегда, но обязательно учитывайте ограничения, связанные с этим инструментом (о них речь идет ниже).

Когда следует проявлять осторожность

У этого вида анализа разрыва за годы его применения появились свои критики. Поэтому вам нужно знать об их замечаниях, разобраться в них и учитывать их при разработке своей стратегии.

У этого инструмента выделяют два недостатка:

1) устранение слабостей может быть менее полезным подходом, чем ставка на наращивание сильных сторон;

2) характеристики не так легко развивать, как ресурсы.

Первый пункт очень важен. Ваша конкурентная позиция может быть благоприятной в сегменте, однако инвестирование, чтобы усилить эту позицию и приблизить ее к показателям идеального участника, может быть дорогим и нецелесообразным делом. Финансовая норма прибыли на инвестиции может быть ниже альтернативных издержек инвестирования в другой сегмент или в проект, относящийся ко всему бизнесу.

Однако это замечание не умаляет пригодности данного инструмента. Оно лишь подчеркивает тот факт, что стратегические варианты, выбираемые для устранения данного разрыва, нужно тщательно анализировать, используя при этом коммерческие и финансовые показатели (см. раздел 7).

В то же время это критическое замечание показывает, что альтернатива выполнения менее масштабных проектов для устранения небольших разрывов в сегментах, где ваша фирма является сильной, может быть более целесообразной, чем выбор более крупных проектов, предназначенных для преобразования вашей конкурентной позиции в тех сегментах, где ваша фирма более слабая.

Второе критическое замечание относится к различию между характеристиками и ресурсами, которое уже обсуждалось при рассмотрении инструмента 30 – матрицы Гранта мощи ресурсов и характеристик/важности. Грант иллюстрирует это различие на примере футбольных команд с огромными ресурсами, подобных «Челси», «Манчестер Юнайтед» или мадридскому «Реалу», которые на футбольном поле нередко проигрывают командам, располагающим очень незначительными по сравнению с ними ресурсами, но имеющими на день игры более высокие игровые характеристики.

Успеха обычно добиваются организации с характеристиками, которые наилучшим образом соответствуют их ресурсам (Хэмел и Прахалад, инструмент 63). Добиться сбалансированности в этом случае очень нелегко. Создание такого органичного сочетания может быть длительным и трудным процессом, и порой для его достижения лучше прибегнуть к поглощениям или созданию союзов. Но каждый из вариантов может быть дорогостоящим. При создании характеристик, в отличие от размещения имеющихся ресурсов, успех гарантировать нельзя.

Поэтому в приведенном выше примере планирование действий, предназначенных для устранения разрыва в сегменте D за счет повышения скорости доставки продукта, кажется вполне разумным, но в реальной жизни может потребовать длительного времени, оказаться дорогостоящим и сложным и стать трудной задачей для руководства, требующей больших усилий.

Опять же эта критика не умаляет пользу этого инструмента, хотя и подчеркивает, что анализ разрыва является всего лишь промежуточным этапом при разработке реализуемой с точки зрения финансовых показателей стратегии.

Пример. Komatsu ориентируется на кошку

Существует широко распространенное заблуждение, что в названии Komatsu есть что-то зловещее. Ничего подобного. Компания была названа так по названию города, в котором она была учреждена. Komatsu буквально означает «небольшое сосновое дерево».

Но в свое время на первом складе компании, появившемся в США, вполне вероятно, был вывешен баннер, который можно было толковать по-разному. Его буквальный перевод означал «окружи кошку», но который стали толковать как «убей кошку», хотя на самом деле специалисты по рекламе, не придававшие никакого значения новому негативному стратегическому толкованию их надписи, сообщали на баннере, вывешенном на предприятии Komatsu, совсем другое – «думай о безопасности».

Все остальное – это классический пример того, как компания занимается устранением своего стратегического разрыва. Конечно, за многие годы подобную задачу решали и многие другие виды бизнеса. Вспомните, например, о Tesco из бакалейного бизнеса, бывшего во времена моей юности любимым словом для обозначения дешевого и приятного продукта, а к 2000-м гг. ставшей ведущей компанией в розничной торговле, у которой есть свой бренд. Или о Samsung с их дешевыми (хотя у них и был риск сбоев) электронными товарами, которые предлагались в 1990-х гг. как альтернатива японской продукции, а теперь лидере на рынке мобильных телефонов.

Однако лишь немногие из компаний так прицельно и так эмоционально занимались устранением своего стратегического разрыва, как это делала Komatsu.

Первоначально Komatsu была производителем военного оборудования, но во времена бума реконструкции, возникшего после Второй мировой войны, компания занялась невоенной техникой – бульдозерами и вскоре стала лидером на этом рынке в Японии. Как и многим другим японским компаниям, в частности, выпускавшим мотоциклы и автомобили, амбициозной Komatsu вскоре стало тесно в своей стране, и она пересекла Тихий океан и предложила свою продукцию в США.

Komatsu понимала, что послевоенные японские продукты на Западе воспринимались как товары низкого качества, ненадежные и недолговечные. Поэтому на первом этапе была поставлена задача повышения качества, чтобы каждый бульдозер, поставляемый на американский рынок, был таким же надежным, как продукция Caterpillar. Одновременно продажи там осуществлялись по низким ценам, и через какое-то время мнение о дешевых, но низкого качества продуктах компании поменялось: их стали воспринимать как хорошие по качеству, но продаваемые по конкурентно более низкой цене.

После первого этапа, который продолжался довольно много лет, пришло время второго этапа – сократить разрыв в разработке продукции: быстрее выводить продукты на рынок и конкурировать с Caterpillar не только в качестве, но и в инновациях.

К середине 1980-х гг. Komatsu захватила 15 % рынка США и приобрела компанию Dresser, специализировавшуюся на землеройной технике, чтобы помимо дистрибьюции заниматься и производством «под носом» у Caterpillar. Caterpillar на это ответила введением программы тотального контроля качества, снижением затрат и дальнейшим расширением своей дилерской сети и благодаря этим шагам вернула утраченную на время часть рынка.

Однако Komatsu планировала устранить стратегический разрыв. Она стала и с тех пор остается в мире вторым по величине производителем строительного оборудования. Да, за эти годы «кошка» потеряла пару своих жизней, но остается лидером на своем рынке.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.