47. Стратегическое репозиционирование и формирование вариантов увеличения прибыли

47. Стратегическое репозиционирование и формирование вариантов увеличения прибыли

Инструмент

А что делать потом, после рассмотрения родовых стратегий?

С помощью двух предыдущих инструментов вы задали себе родовую стратегию. Теперь вам необходимо разработать ряд вариантов по повышению прибыли, согласованных с этой стратегией, чтобы устранить выявленный стратегический разрыв (см. раздел 6).

При применении инструмента 36 вы воспользовались матрицей привлекательности/преимуществ для анализа своего бизнеса и пришли к выводу, что вам следует инвестировать в некоторые ваши продуктовые/рыночные сегменты, сохранять другие сегменты и выйти, может быть, из одного или двух сегментов или, вполне вероятно, войти, наоборот, в один или два сегмента.

Пользуясь инструментом 39, вы определили действия по закрытию разрыва в характеристиках, что необходимо для вашей фирмы, чтобы добиться целевого уровня конкурентоспособности в выбранных вами сегментах.

Теперь вы должны определить, как закрыть разрыв в характеристиках в каждом ключевом сегменте, чтобы затем инвестировать в него. Вам также нужно рассмотреть варианты увеличения прибыли в тех сегментах, которые вы собираетесь сохранять, и даже тех, из которых хотите выйти. Кроме того, вам надо проанализировать ваш бизнес в целом и решить, каким образом можно его подкорректировать, чтобы он лучше соответствовал проводимой стратегии и обеспечил устойчивый рост прибыли.

И наконец, вам следует определиться с различиями в действиях, к которым вы можете прибегнуть в течение короткого времени (следующие 12 месяцев), и теми, которые улучшат вашу стратегическую позицию и в долгосрочной перспективе приведут к увеличению прибыли.

Составив список разных вариантов увеличения прибыли с помощью этого инструмента, вы оцените их, воспользовавшись следующим инструментом, чтобы решить, какие инвестиционные альтернативы приведут к максимальной отдаче с точки зрения достижения целей и ориентиров на пути к ним.

Как пользоваться этим инструментом

Каждый раз работайте только с одним продуктовым/рыночным сегментом. Сначала проанализируйте те сегменты для инвестирования, которые были выявлены в качестве таковых с помощью инструмента 36, а потом то же самое проделайте с сегментами, которые следует сохранить, из которых надо выйти и в которые целесообразно войти. И наконец, изучите варианты увеличения роста, применимые ко всем сегментам.

Сегменты для инвестирования

Возьмите свой самый большой сегмент, тот, который дает самый большой вклад в накладные расходы.

С помощью инструмента 39 вы уже выявили величину разрыва в характеристиках. Какие у вас есть варианты для его устранения?

Например, этот разрыв мог возникнуть из-за медленной скорости доставки продукта на рынок. Для его устранения, может быть, потребуется отладка процессов. Возможно, придется потратиться на опытных консультантов-экспертов.

Разрыв может появиться и из-за надежности продукта. В этом случае для его устранения надо будет, вероятнее всего, инвестировать в новое оборудование, используемое либо для производства этого продукта, либо для его тестирования.

Разрыв может быть результатом недостатков при обслуживании потребителей. Для его устранения нужно будет инвестировать в персонал и его профессиональную подготовку и даже в изменение культуры, что возможно только при соответствующем контроле программы, используемой для корректировки управления.

В каждом из этих примеров устранение разрыва в характеристиках – это длительный процесс. В подобных ситуациях это вполне обычное дело, хотя некоторые варианты роста прибыли могут быстрее привести к нужным результатам.

Действительно, вам следует внимательно искать такие быстро срабатывающие варианты. Вряд ли что-то может сильнее порадовать босса, оправдать затраты средств и времени и положительно повлиять на общую атмосферу в команде, чем быстрое достижение одной или двух целей, заданных при разработке стратегии.

Этого иногда можно добиться, если, например, по-новому подойти к маркетингу, а если более широко толковать это понятие, т. е. к его четырем Р: продукту (Product), продвижению (Promotion), месту (Place) и цене (Price) (см. инструмент 53), используемым при разработке стратегии.

Одним из таких подходов может стать снижение цены. Однако вы можете подумать, что это приведет не к увеличению прибыли, а к ее сокращению. Возможно, это действительно произойдет, но только на короткое время.

• Объем продаваемой продукции начнет расти (с темпами, зависящими от ценовой эластичности продукта, см. инструмент 51), в результате чего доходы либо останутся прежними, либо вырастут.

• Возрастет рыночная доля, что приведет к закреплению вашей позиции на рынке и потенциально может способствовать дальнейшему увеличению объема продаж.

• Может возникнуть экономия, достигаемая благодаря более крупным масштабам, что приведет к снижению единичных затрат и восстановлению вашей операционной маржи прибыли (и даже валовой маржи, если более крупные объемы продаж позволят вам снизить единичные затраты на закупаемые материалы, компоненты и промежуточные сборки).

Существуют разные варианты увеличения прибыли, как краткосрочные, так и долгосрочные, которыми можно воспользоваться для устранения разрыва в характеристиках в тех сегментах, куда вы собираетесь инвестировать. В обобщенном виде они показаны в табл. 47.1.

Затем рассмотрите варианты увеличения прибыли для тех сегментов, которые вы выбрали для сохранения. Может быть, вы не будете в них инвестировать, но, несомненно, и выходить из них вы не планируете.

Сегменты для сохранения

Сохранение сегмента не означает, что вы ничего не делаете и не предпринимаете никаких стратегических действий. Вам необходимо активно управлять своей позицией в сегменте и, желательно, укрепить его.

В долгосрочной перспективе имеются три варианта увеличения прибыли, которые вам целесообразно рассмотреть.

Таблица 47.1

Стратегическое репозиционирование и формирование вариантов увеличения прибыли

1. Сокращение переменных издержек: если ваше преимущество основано на затратах, вы рискуете рано или поздно столкнуться с конкурентом, который через какое-то время вас по этому показателю обгонит, и поэтому вы поступите благоразумно и дальновидно, если будете проводить постоянно действующую программу сокращения затрат, независимо от того, будет ли она связана с эффективностью закупок или выполнения операций.

2. Пересмотр правил: изменение в какой-то мере некоторых действующих правил, благодаря чему вы фактически можете создать новый сегмент, выделив его из прежнего. Конечно, это легче сказать, чем сделать, но сделать можно; вспомните о специализированных компаниях розничной торговли, наподобие Pets at Home, которая отобрала часть рыночной доли у традиционных магазинов, торгующих товарами для животных, супермаркетов и магазинов сети DIY (категории «сделай сам»). Покупателям предлагается не только широкий ассортимент таких товаров, но и другие особенности, интересные сами по себе, например витрины с кроликами, морскими свинками и тропическими рыбками, полюбоваться которыми приходят многие посетители магазинов, как юные, так и пожилые. То же самое происходит и в производстве. Посмотрите, как творчески создан iPhone: это устройство по своим характеристикам оставило далеко позади обычный мобильный телефон.

3. Создание союзов: у вас благоприятная конкурентная позиция в сегменте с умеренной привлекательностью. Может быть, за счет создания союза с конкурентом вы совместно могли бы упрочить свои позиции в этом сегменте и получить более выгодные перспективы серьезного увеличения прибыли (для обоих участников союза). Более подробно об этом говорится при рассмотрении инструмента 60, связанного с созданием стоимости с помощью слияний, поглощений и союзов.

В краткосрочной перспективе есть ряд других вариантов, заслуживающих внимания. Сокращение затрат может быть вариантом и для краткосрочного, и для долгосрочного периода. Кроме него также можно рассмотреть корректировку вами – как вверх, так и вниз – цен для анализируемого сегмента.

• Повышение цен может изменить восприятие потребителями вашего продукта и создать впечатление, что вы участник «высшей лиги», но, конечно, вам необходимо тщательно все продумать и учесть ценовую эластичность спроса (см. инструмент 51). Имеется множество примеров использования этой стратегии, в частности предложение на британском рынке множества сортов легкого светлого пива, продвигаемого как «премиум», хотя на самом деле на рынках в странах их производителей, т. е. в Бельгии, Германии, Франции, Италии, Мексике, Сингапуре и Китае, оно считается самым обычным. Список таких товаров, где число участников бывает огромным, можно продолжать до бесконечности.

• Целесообразность снижения цены также зависит от ценовой эластичности. Этот подход может обеспечить вам некоторый рост продаж и рыночной доли, но всегда помните о тех ответных мерах, к которым могут прибегнуть конкуренты.

Сегменты для выхода из них

Варианты увеличения прибыли в тех сегментах, из которых вы решили выйти, ограничены. На корпоративном уровне, в отличие от отдельного бизнеса, выходящая бизнес-единица может создавать стоимость с помощью структурированного процесса продаж, включающего подготовку своего бизнеса к продаже (на жаргоне это называется «нарядить невесту») и улучшение финансовых показателей перед продажей. При реализации бизнес-стратегии ваше присутствие в сегментах бизнеса, из которых вы решили выйти, может не иметь продажной стоимости.

Но отдельные элементы такой стоимости в продаваемом сегменте могут найти своего покупателя. К тому же могут быть некоторые физические активы, которые можно продать, и даже отдельные нематериальные активы, наподобие использования названия бренда в данном сегменте.

Сегменты для входа

До этого вы выявили новые сегменты, которые вашей фирме следует рассмотреть как возможные для входа на них (см. раздел 6). Это должны быть сегменты, в которых вы можете воспользоваться своими имеющимися сильными сторонами.

Новый продуктовый/рыночный сегмент должен, по возможности, обеспечивать синергию с уже существующими у вас видами бизнеса. Для этого у него должно быть несколько (или хотя бы одна) следующих особенностей.

• Это новый товар (или услуга), связанный с вашими существующими продуктами и продаваемый той же самой потребительской группе.

• Это тот же самый продукт, продаваемый родственной потребительской группе.

• Это новый продукт, потребительская группа также является новой. Это вариант очень рискован и требует гораздо более серьезного обоснования его целесообразности (см. инструмент 32, матрицу Ансоффа).

• Это сегмент, где ключевые факторы успеха, относящиеся как к затратам, так и к дифференциации, отражают относительные сильные стороны вашего бизнеса.

• Это один из тех сегментов, где некоторые из ваших прямых конкурентов добились огромного успеха, и то же самое можете сделать и вы.

• Это один из тех сегментов, где некоторые участники из других стран добились огромного успеха, и нет, по-видимому, никаких причин не верить, что в вашей стране можно добиться того же самого.

В краткосрочной перспективе у вас мало возможностей для повышения прибыли, если только не считать подготовку хорошего плана по входу в новый сегмент и повышение шансов на успех за счет ставки на долгосрочный вариант увеличения прибыли.

Все сегменты

И наконец, вам необходимо рассмотреть варианты увеличения прибыли, применимые ко всем сегментам вашего бизнеса.

К числу долгосрочных вариантов этого рода относятся следующие.

• Сокращение накладных расходов, для чего можно воспользоваться бенчмаркингом, чтобы рассмотреть краткосрочные варианты (см. инструмент 34).

• Улучшение ключевых бизнес-процессов с помощью их реконструкции (см. инструмент 57).

• Выполнение некоторых бизнес-процессов, в частности относящихся к информационным технологиям, технической поддержке, обслуживанию потребителей, в варианте аутсорсинга и офшоринга (см. инструмент 58).

• Инвестирование в ключевые компетенции вашего бизнеса, к какому бы направлению они ни относились, НИОКР, операции или продажи (см. стратегию, основанную на ресурсах, в разделе 8).

• Маркетинг: использование в качестве рычага названия вашего бизнеса во всех сегментах, что потенциально может стать и вариантом увеличения прибыли в краткосрочной перспективе.

Стратегические альтернативы

К этому времени вы уже, вероятнее всего, отобрали полный набор вариантов увеличения прибыли. Чем-то внешне он может напоминать список вещей, которые нужно отдать в стирку.

Вы, может быть, решите сгруппировать эти варианты в виде двух или трех стратегических альтернатив. Каждая будет представлять четко выделенную и согласованную стратегию для устранения вашего стратегического разрыва. Одна альтернатива может быть связана с инвестированием в основном в один сегмент, другая – с инвестированием в какую-то группу сегментов или процессы, относящиеся ко всему бизнесу.

Альтернативы должны быть взаимоисключающими, т. е. вы можете реализовывать либо одну, либо другую, но не обе (или все) одновременно. Другими словами, вы можете воспользоваться только одной альтернативой.

Благодаря такому подходу вы сможете лучше управлять следующим инструментом – оценкой доступных вариантов. Вместо оценивания 20 вариантов увеличения прибыли вы проанализируете всего две или три стратегические альтернативы, что позволит вам сэкономить время.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Всегда.

Когда следует проявлять осторожность

Будьте внимательны при выборе вариантов увеличения прибыли: вы не должны терять контроль над общим их списком.

Каждый отбираемый вариант должен удовлетворять двум базовым критериям:

1) он должен соответствовать вашей стратегии;

2) инвестиция в него должна восприниматься как разумная.

Группирование вариантов в стратегические альтернативы к тому же помогает и управлению процессами.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.