57. Реконструкция бизнес-процессов (Хаммер и Чампи)
57. Реконструкция бизнес-процессов (Хаммер и Чампи)
Инструмент
Обречен ли ваш бизнес на исчезновение?
Концепция реконструкции бизнес-процессов (business process redesign – BPR, также известная как реинжиниринг бизнес-процессов) в 1990-х гг. получила широкую известность: чтобы удовлетворить растущий спрос в этой области, создавались новые отдельные консалтинговые группы, а уже существующие включали такие услуги в состав своего ассортимента предложений.
Эта концепция представляла собой привлекательный вариант преодоления трудностей, возникших из-за серьезной рецессии 1989–1992 гг. Вместо прежних стандартных стратегий, направленных на снижение затрат, увольнение части работников и сокращение числа подразделений за счет реструктуризации и оптимизации численности персонала, при ее применении предлагалось пересмотреть операционные процессы, применяемые для производства товаров или предоставления услуг. Это должно было привести к снижению затрат на единицу продукции и повысить обслуживание потребителей.
Активными участниками этого подхода были Майкл Хаммер и Джеймс Чампи. Статья Хаммера с довольно провокационным названием «Реинжиниринговая деятельность: если не хотите заниматься автоматизацией, уходите», опубликованная в Harvard Business Review, была посвящена процессам, не способным повысить стоимость. Для модернизации и упрощения всех организационных процессов, в том числе и тех, которые не приносили никакой пользы, использовались технологии, особенно информационные. Этот подход даже получил свое образное описание – «сделать дорогу там, где до этого была лишь заячья тропа».
К анализу сущности процессов нужно подойти заново, рассмотреть их повторно «с нуля» (с нулевого уровня), обосновать их необходимость и провести реинжиниринг.
Как пользоваться этим инструментом
BPR посвящено множество работ. Вы можете начать изучать эту тему с книги Хаммера и Чампи «Реинжиниринг корпорации», изданной в 1993 г. Авторы определяют BPR как «пересмотр на фундаментальном уровне бизнес-процессов и их радикальную реконструкцию, чтобы добиться существенного улучшения таких важных в настоящее время показателей деятельности, как качество, обслуживание и скорость».
Они также сформулировали принципы, общие для всех проектов BPR.
• Несколько работ объединяются в одну.
• Решения принимают работники.
• Шаги в процессе выполняются в естественном порядке.
• У процессов есть разные версии.
• Процессы выполняются тогда, когда это в наибольшей степени обосновано.
• Число проверок и контролей сокращается до уровня, при котором они становятся экономически обоснованными.
• Число согласований сводится к минимуму.
• Единственным человеком, обеспечивающим стыковку процессов друг с другом, является менеджер, который за это отвечает.
• Превалирующими являются гибридные централизованные или децентрализованные операции.
Проект BPR должен выполняться в виде стандартизированного циклического процесса (см. рис. 57.1).
1. Согласуйте проект BPR со стратегией вашей фирмы, новой или уже разработанной.
2. Определите все операционные процессы, которые задействованы в данном случае, и заново обдумайте их сущность, в первую очередь руководствуясь ответами на следующие вопросы.
• Для чего они предназначены?
• Как они появились?
• Какую стоимость они добавляют?
• Как их можно улучшить, чтобы повысить добавляемую стоимость?
• Можно ли добиться повышения стоимости, если их сократить или как-то объединить?
Рис. 57.1. Реконструкция бизнес-процессов
Источник: по материалам Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. 3rd edn. Nicholas Brealey. 2001.
3. Определите набор улучшенных процессов, которые:
• сами добавляют стоимость;
• позволяют увеличить добавленную стоимость при объединении с другими процессами.
4. Выполняйте улучшенные процессы и ведите их мониторинг.
5. Через какое-то время заново начните этот цикл…
Когда следует пользоваться данным инструментом
Им можно воспользоваться, если результаты мозгового штурма позволяют предположить, что у вашего бизнеса недостаточно высокие показатели по качеству продукции, обслуживанию потребителей и скорости.
Когда следует проявлять осторожность
Критики увлечения BPR, возникшего в 1990-х гг., нападали на эту концепцию с разных сторон. Поскольку проект BPR часто является следствием избыточности, его обычно связывают с оптимизацией численности персонала. Но эти проекты совершенно разные по своей сути, хотя управление восприятиями очень важно, особенно в вопросах отношения с работниками.
Более значимыми являются сомнения, относящиеся к реализации проектов BPR. Многие из таких проектов не показали ожидавшихся от них результатов, что порой происходило из-за сопротивления им со стороны персонала. В то же время отдельные проекты этого рода оказались успешными, что в первую очередь объясняется тем, что они сопровождались выполнением масштабных программ по изменению менеджмента.
Еще одним критиком этой концепции стал Майкл Портер, выступивший с замечаниями в ее адрес в 1996 г. Повысившаяся эффективность в результате реализации проекта BPR может быть необходимым условием для достижения успеха, но вряд ли достаточным. Проект BPR не должен отменять необходимость в проведении стратегии низких затрат или дифференциации. Эффективность не может заменить стратегию.
И наконец, идея Хаммера об устранении избыточных процессов, о которой в свое время под привлекающими внимание заголовками много рассказывали газеты, также может порождать проблемы: будьте осторожны, когда вы отказываетесь от процесса, который через какое-то время будет полезен для тех организационных характеристик или ключевых компетенций (см. инструмент 63), чьи параметры вы не хотели бы ухудшить.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.