Глава 7. Ценности в действии

Глава 7.

Ценности в действии

Большинство фирм имеет сформулированные представления о своей миссии и свое видение бизнеса, видное место в которых занимает оказание услуг клиентам, командная работа, а также цель стать лучшим на свете рабочим местом. Эти идеи действительно вдохновляют и, если будут реализованы, несомненно приведут к успеху.

Многие фирмы не понимают, что их стандарты и ценности определяются не их устремлениями, а тем, что они готовы воплотить в жизнь.

Многие фирмы не понимают, что их стандарты и ценности определяются не их устремлениями («Мы стремимся к безупречному качеству»), а тем, что они готовы воплотить в жизнь. Идею или высказывание нельзя назвать ценностью или принципом, если вам разрешено нарушать их. О вашей фирме можно сказать, что она имеет ценности только в той степени, в которой в фирме существуют ясные, безусловные, минимальные стандарты поведения, которые считаются фирмой допустимыми. В частности, точно определить то, действуют ли ваши ценности (то есть влияют ли они фактически на жизнь вашей фирмы), можно лишь от противного, то есть влечет ли какие-то последствия их нарушение.

Давайте рассмотрим следующий пример. В некой фирме, обладающей сформировавшейся культурой командной работы, есть старший сотрудник, недавно выпущенная книга которого привлекла большое внимание общественности. Это повышенное общественное внимание привлекло к фирме дополнительное внимание, результатом чего стал существенный рост доходов фирмы. Но при этом указанный сотрудник работал способом, противоречащим существующей в фирме культуре командной работы. Среди прочего он, создавая свою собственную внутреннюю империю, отказывался делиться своими инициативами с другими сотрудниками. Он также начинал подбирать в кадры «своих» сотрудников по принципу личной преданности вместо того, чтобы привлекать к работе других младших сотрудников, которым, по мнению правления, было бы полезно поучаствовать в выполняемой им работе и освоить предлагаемые им новшества.

Несмотря на серьезные споры между правлением фирмы и данным сотрудником о проводимой фирмой политике сотрудничества и участия, сотрудник продолжал вести себя своенравно. Другие сотрудники фирмы, зная о его успехе, начинали спрашивать себя (и правление): «Что, именно так я должен теперь вести себя, чтобы преуспеть здесь? А можно ли и мне избежать неприятностей, игнорируя традиционный для фирмы подход, пока я буду привлекать много клиентов?». Уровень сотрудничества и командной работы в фирме заметно снизился.

Фирма столкнулась с неприятным выбором. Ей предстояло решить, что важнее: книга этого специалиста о бизнесе или культура и ценности самой фирмы. Становилось все яснее, что сочетать их не получится. Если бы правление фирмы закрыло глаза на нарушающее принципы фирмы поведение этого успешного специалиста, то оно лишилось бы малейшей возможности наладить командную работу и сотрудничество в любом другом подразделении фирмы. Следовало принять решение.

Следовало определиться, действительно ли правление полагало, что командная работа является правильной стратегией, или правлению следовало быть менее идеалистическим и более прагматическим? Не следует ли поискать других путей и охотно принять тот поток прибыли, который приносит фирме этот «дикий слон»? После продолжительной дискуссии члены правления пришли к выводу, что им хотелось бы сохранить культуру фирмы, и попросили того сотрудника уйти из фирмы. Со временем оказалось, что фирма продолжает процветать также, как и ушедший сотрудник, возглавивший собственную новую фирму.

Не много найдется фирм, у которых хватило бы смелости сделать то, что сделала эта фирма, то есть пойти на краткосрочное снижение доходности, чтобы сделать ставку на отдаленные выгоды от сохранения своих ценностей. В большинстве фирм, с приносящим серьезную прибыль сотрудником редко (если вообще когда-нибудь) вступают в конфликт из-за «ценностей». В результате лишь очень немногие фирмы на самом деле имеют реальные, действующие ценности. Они утверждают, что ценности у них есть, но мало кто из сотрудников относится к этому всерьез.

Лишь очень немногие фирмы на самом деле имеют реальные, действующие ценности. Они утверждают, что ценности у них есть, но мало кто из сотрудников относится к этому всерьез.

Много чаще встречается следующая ситуация. На собрании правления я попробовал дать экономическое обоснование принудительного следования основным требованиям хорошего надзора за подразделением, т. е. убеждаться, что все младшие сотрудники, работающие над конкретными заданиями, знали, что происходит в целом, точно знали, чего от них ждут, получали оценку своей работы, когда они завершали какой-то этап и так далее. Каждый из присутствовавших соглашался, что если бы все сотрудники неукоснительно выполняли все это, то фирма повысила бы качество своей работы, изжила бы неэффективность, при этом усилилась бы мотивация младших сотрудников и (что также немаловажно) фирма зарабатывала бы больше денег. При этом большинство членов правления считало, что работа их фирмы в этой области может считаться только адекватной, но не превосходной.

Несмотря на признание финансовых выгод от достижения более высокого уровня в этой области, эти члены правления полагали, что они не способны (а в некоторых случаях и не желают) сделать обязательными к выполнению какие-то стандарты в этой области и, конечно, не располагают никакими реальными возможностями добиться в обязательном порядке выполнения этих стандартов. Поведение в данной профессиональной области оставлялось ими на личное усмотрение сотрудников. До тех пор, пока сотрудники не навлекали неприятностей на тех, кто контролировал их профессиональную деятельность, от них не требовалось никакого реального мастерства. Казалось, что в вопросах надзора за младшими сотрудниками преобладало такое отношение, которое можно назвать: «Лучшее – враг хорошего». Таким образом, те выгоды, которые могли бы стать следствием настоящего мастерства, так и остались недостижимыми.

Обратите внимание на то, что в этом случае проблема заключалась не в том, что кто-то из сотрудников делал что-то «плохое». В большинстве фирм, несомненно, приструнили бы сотрудника, использующего при надзоре за подчиненными чрезвычайно жесткие методы, или такого, который оказался бы виновен в непристойном поведении или сексуальных домогательствах. Нет, в данном случае проблема заключается скорее в терпимости. В большинстве фирм действует принцип: «Пока ты не причиняешь серьезных проблем, мы оставляем тебя в покое». При этом в поведении правления отсутствуют какие-либо признаки, доказывающие, что фирма действительно следует высоким стандартам.

Кроме того, обратите внимание, что никто не спорит с ценностями или с тем, что следование этим ценностям приносит пользу независимо от того, обсуждаем ли мы мастерство в управлении младшими сотрудниками или действительно выдающееся качество обслуживания клиентов. Все соглашаются, что достижение высокого класса работы позволило бы поднять уровень прибыли. При этом приходится сталкиваться с сопротивлением в вопросах, действительно ли фирма (или ее правление) имеет полномочия, желание, стремление или готовность регулярно отслеживать следование стандартам. Как ни печально, но большинство фирм этим не занимается! При этом для сотрудников, не соблюдающих требования стандартов, не наступает никаких последствий.

Приходится сталкиваться с сопротивлением в вопросах, действительно ли фирма (или ее правление) имеет полномочия, желание, стремление или готовность регулярно отслеживать следование стандартам. Как ни печально, но большинство фирм этим не занимается!

Подобные проблемы существуют в области обслуживания клиентов. Я недавно взял интервью у нескольких корпоративных клиентов о том, что они думают по итогам работы о системах обратной связи, принятых во многих профессиональных фирмах. Обобщая, мнение клиентов можно выразить так: «Полагая, что фирмы серьезно относятся к повышению качества обслуживания, мы хотели помочь им в этом. Поэтому мы заполняли бланки и ждали каких-то изменений к лучшему. И угадайте, что случилось? Ничего! Мы показали фирмам, что они могли бы улучшить в своей работе, но они ничего не изменяли. Мы всегда подозревали, что на самом деле фирмы не очень-то преданы идее высокого качества. Теперь же у нас есть и доказательство!»

Почему фирмы не внесли никаких изменений? Поскольку в ходе этих опросов клиентов большинство фирм получило оценку «хорошо», именно поэтому они продолжают оставаться в бизнесе! Но согласившись со своей оценкой «хорошо», сочтя ее приемлемой, эти фирмы (явно или неявно) показали свою приверженность принципу: «Лучшее – враг хорошего». Пока клиенты не будут однозначно недовольны, фирма не должна ничего менять! При этом оказалось чрезвычайно трудно добиться от фирм выхода за пределы этой установки и заставить ее всерьез стремиться к тому, чтобы заслужить отзыв: «Вы просто великолепны!».

При этом деловые аспекты борьбы за оценку «Вы просто великолепны!» вполне очевидны. Любая фирма, постоянно получающая такую оценку от младших сотрудников или от клиентов, получит очевидную выгоду от значительного роста мотивации, эффективности, повторных обращений клиентов, хороших отзывов и так далее. Ключевым моментом здесь является то, что отношения между уровнем мотивации персонала или обслуживания клиента и объемом выгод имеют нелинейный характер. Объем выгод начинает возрастать только в том случае, если вы неизменно и последовательно превосходите остальных. Если же вы смогли добиться только оценки «У вас все в порядке», то вы, возможно, продвинулись, но не получите никаких дополнительных выгод.

Отсутствующим элементом в этой системе является правление. Давайте, например, рассмотрим то, что происходит в фирмах с внедренными системами обратной связи с клиентами. Когда ответы клиентов возвращаются в фирму, правление фирмы обычно бывает достаточно сообразительным, чтобы отследить возникновение и отреагировать на реальныепроблемы, если они, конечно, существуют. Но если клиент дал фирме оценку «хорошо», то работавший с ним сотрудник редко услышит об этом от правления фирмы. Никто из правления не приходит к нему, чтобы спросить: «Как мы можем улучшить нашу работу?» или сказать «Давай пойдем к клиенту и поговорим с ним о том, что нам сделать, чтобы повысить его оценку». Сотрудники быстро начинают понимать, что в глазах управления оценка «хорошо» является приемлемой. Поэтому правление слишком часто не демонстрирует своими действиями приверженность высочайшим стандартам, о которой оно так громко вещает, начиная программу обратной связи с клиентами.

Хотя я встречаю много отдельных специалистов, одержимых «стремлением к совершенству», мне редко попадаются специалисты, полагающие, что их фирма как учреждение построена на таких принципах.

Требуется (и что чаще всего отсутствует ) то, что Том Питерс назвал «стремлением к совершенству». Я раз за разом обнаруживаю одно и то же: хотя мне встречается много отдельных специалистов, одержимых «стремлением к совершенству», мне редко попадаются специалисты, полагающие, что их фирма как учреждение построена на таких принципах. Специалисты согласны бороться за высокие стандарты работы, но они редко соглашаются считать, что вся ответственность за это лежит на них.

Согласно моему опыту, стандарты принципиального поведения в настоящее время выше в том, что касается работы с клиентами, чем в том, что относится к надзору за работой младших сотрудников или к сотрудничеству с другими специалистами. Профессионалы придерживаются своих ценностей намного последовательнее, когда имеют дело с клиентами, чем они делают это при общении с подчиненными – или друг с другом! И все же соблюдение Золотого правила («Поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой») остается актуальным. Некоторые специалисты, с которыми мне приходилось встречаться, ведут себя чрезвычайно благородно, когда речь идет о клиентах, и при этом относятся к младшим сотрудникам, персоналу, а иногда и к своим коллегам как к грязи. Именно они и внушают мне самое большое опасение: из-за их эффективности в работе с клиентами, фирма закрывает глаза на предосудительное поведение таких специалистов в других областях, и их плохой пример становится причиной крушения внутренней этики во всей фирме.

Этот упадок тем более прискорбен, что существует замечательный парадокс о профессионализме: «К победе ведут благородные пути!». Чем с большей самоотверженностью вы действуете и даете клиентам честные советы, даже когда это может противоречить вашим собственным интересам, тем большим доверием вы пользуетесь и тем больше заказов вы получите в будущем. Если вы больше озабочены тем, чтобы помочь клиенту, нежели тем, чтобы любой ценой продать товар, тем выше вероятность того, что клиент будет обращаться за покупками именно к вам. Чем с большим уважением вы относитесь к подчиненным сотрудникам и персоналу и вкладываете время в то, чтобы должным образом контролировать их работу, тем большую отдачу вы будете получать в виде энергии, лояльности и (отнюдь не случайно) превосходного качества и высокой эффективности. Чем больше пользы вы приносите своим коллегам, тем более вероятно, что и они в свою очередь будут стремиться помочь вам и иначе поддержать вас в вашей работе.

Чем более самоотверженно вы действуете и даете клиентам честные советы, даже если это противоречит вашим собственным интересам, тем большим доверием вы пользуетесь и тем больше получаете заказов.

Как ни удивительно, но этот простой тезис требуется повторять снова и снова. Правильное выполнение профессиональных обязанностей – вопрос не морали, это вопрос хорошего ведения бизнеса. Но если это так, почему же до многих это не доходит? Мне попадается больше специалистов-циников (в том, что касается обслуживания клиентов, в их рассказах о партнерах, о сотрудничестве), чем тех, кто действует так, как будто на самом деле считает, что делать работу как следует – это выгодно.

Ричард Бланд предложил следующее понимание проблемы, комментируя эту тему на семинаре по проблемам «Каунсл Коннект» (сетевой компьютерной службы для адвокатов). Он сказал:

«Эта дискуссия заставила меня вспомнить один из любимых мной библейских заветов: „Ищите сначала Царствие Господне, а все остальное будет даровано вам“. В нашей дискуссии мы заменили „Царствие Господне“ на „благородные пути“, но основополагающая истина осталась неизменной. Для того чтобы жить в соответствии с ценностями, которые находятся хотя бы на шаг в стороне от неотложных нужд человека, чтобы рассматривать делание денег не как цель, а как побочный продукт на пути к более благородной цели, требуется огромная вера, будь то религиозная или иная».

И это вновь возвращает нас к важности фирмы. Очень трудно поддерживать веру и стремление к совершенству, если вы занимаетесь этим в одиночку. Много легче, если вы лишь часть коллектива единомышленников, разделяющих те же ценности. Фактически можно утверждать, что только наличие общей цели с жестким следованием всех сотрудников фирмы ценностям может дать фирме возможность определиться. Без такой общей цели и ценностей фирма служит лишь для удобства отдельных профессионалов, желающих иметь общее место, службу поддержки и название.

Без такой общей цели и ценностей фирма служит лишь для удобства отдельных профессионалов, желающих иметь общее место, службу поддержки и название.

Что означает «иметь реальные ценности»? Это означает много больше, чем сформулировать желаемые убеждения. Фирма будет иметь действующие ценности только в той степени, в которой у нее имеется эффективная система управления, нетерпимая к отклонениям от этих ценностей. Большинство фирм имеет – неявно или явно – список правил, в котором говорится, что для того, чтобы на самом деле стать одним из нас, быть членом этой фирмы, необходимо следовать каким-то определенным принципам поведения, и под следованием этим принципам вы должны подписаться, включая и охватывая обычные такие категории, как надзор за подчиненными, работа с клиентами и сотрудничество с другими работниками фирмы.

Однако то, что также требуется фирмам (и чего они по большей части не имеют), это метод контроля за соблюдением этих правил «членами семьи». Контроль за соблюдением требует наличия двух вещей. Во-первых, правление должно располагать методами выявления отклонений от высоких стандартов. (Снова подчеркну, что знать всего лишь о проблемах недостаточно.) Эту информацию можно получить и при помощи формальных процедур, например обратной связи с клиентами или младшими сотрудниками или через активное «управление посредством присутствия». Неофициальный подход менее бюрократичен, но требует много больших затрат времени от управленческого персонала.

Во-вторых, контроль за следованием ценностям фирмы требует еще больших затрат времени от управленческого персонала на проведение консультаций за закрытыми дверями и наставнической работы с теми, кто отклоняется от ценностей фирмы. Сотрудник должен знать, что если он не будет стремиться к высоким стандартам и вместо этого будет ориентироваться на оценку «хорошо», то может услышать от руководителя фирмы что-то вроде: «Да, старина, получается неважно! Мы здесь работаем не так, разве ты не знаешь?».

Обратите внимание, что речь не идет об оценке работы или вознаграждении. Речь идет о том, что приемлемо, а что не приемлемо в этом «клубе». К сожалению, в большинстве фирм сегодня очень немного не связанных напрямую с финансами вопросов, которые заставили бы руководителя зайти в кабинет подчиненного. Диапазон считающихся допустимыми вариантов поведения очень широк.

Стоит отметить парадокс, связанный с ценностями и ролью правления: если система ценностей крепка и разделяется членами фирмы, от менеджеров требуется совсем немного усилий для ее поддержания, потому что каждый знает и придерживается того «способа, которым мы здесь работаем». Они также знают, что отступление от ценностей повлечет ответную реакцию правления. Для поддержания действующей системы ценностей почти не требуется затрат времени со стороны управляющего персонала.

Для поддержания действующей системы ценностей почти не требуется затрат времени со стороны управляющего персонала. Однако если система ценностей слаба или не существует, то от правления фирмы потребуется потратить немало времени и приложить много усилий для того, чтобы добиться согласия.

Однако если система ценностей слаба или не существует, то от правления фирмы потребуется потратить немало времени и приложить много усилий для того, чтобы добиться согласия сотрудников с тем, что должны быть внедрены строгие системы ответственности за соблюдение каждым работником фирмы ценностей компании. Очевидным, если не просто старым примером является использование в обязательном порядке обратной связи с клиентами. Для сотрудников фирмы одно – соглашаться с тем, что обслуживание клиента есть неизменная ценность, и совсем другое – согласиться с тем, что (например) следует просить клиента о предоставлении отзыва при выполнении любого заказа, и этот отзыв будет использоваться при оценке эффективности работы сотрудника!

Ключевым моментом здесь является не то, хороша ли сама по себе идея обратной связи с клиентами, а желают ли сотрудники работать в рамках любой системы, возлагающей на них строгую ответственность за нефинансовые ценности. Они должны решить, готовы ли они принять систему, разработанную так, чтобы быть менее терпимой к отступлениям от согласованных норм поведения. Для многих это решение стало бы на деле голосом, поданным за жизнь в таком сообществе, которое предъявляет к ним беспрецедентно большие требования (но, вероятно, и дарует больше вдохновения).

Наконец, могу с удовольствием сообщить о результатах моей консультационной работы. Когда у меня была возможность использовать анонимные механизмы для подсчета голосов и опросить собранных вместе сотрудников, окажут ли они поддержку «этому месту» (своей фирме), если оно решит стать менее терпимой к отступлениям от согласованных ценностей (включая детальное описание того, что это будет означать для их повседневной жизни), подавляющее большинство голосов было подано в пользу «да». Кажется, людям очень хочется, чтобы их фирма определилась со своими ценностями и заставляла своих сотрудников придерживаться этих ценностей. И все же многие руководители, с которыми мне приходилось встречаться, склонны говорить: «Мы не можем позволить себе быть менее терпимыми. Мы потеряли бы слишком много людей».

Большинство профессионалов, с которыми мне доводилось встречаться, хотят, как представляется, работать в фирме с реальными ценностями, но, кажется, немногие думают, что их собственная фирма когда-либо придет к этому.

Большинство профессионалов, с которыми мне доводилось встречаться, хотят, как представляется, работать в фирме с реальными ценностями, но, кажется, немногие думают, что их собственная фирма когда-либо придет к этому. Хорошая новость состоит в том, что понимание желательности и (в долгосрочной перспективе) выгодности реального профессионализма получает все большее распространение и признание. Возможно, профессиональным менеджерам следует задуматься о том, что самая их большая проблема с бизнесом состоит в том, что они не достаточно профессиональны.

Если Вы думаете, что это не относится к вашей фирме, раздайте анонимную анкету и попросите всех оценить по пятибалльной шкале эффективность соблюдения фирмой ее принципов, содержащихся в сформулированных представлениях о миссии фирмы и ее видении бизнеса.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.