Что для этого требуется?

Что для этого требуется?

Если будет желание, то совсем не трудно создать внесенные в список преимущества. Возьмем, к примеру, совместного использования навыков и опыта в подразделении. Для этого требуется эффективно функционирующее подразделение, обладающее потенциалом для обмена опытом. Лишь в немногих фирмах делается что-нибудь формальное в этой области. На собраниях подразделения (если они вообще проводятся) ведутся обсуждения проблем маркетинга, обсуждаются экономические результаты и бюджеты. На них редко возникают обсуждения серьезных вопросов, таких как «Чему полезному для остальных научился в последнее время каждый из нас?»

Организованные подходы к обучению часто ограничиваются обучением младших сотрудников – существует лишь очень немного структурированных программ, позволяющих старшим сотрудниками учиться друг у друга. На самом деле, это легко организовать, проводя раз в месяц собрания подразделения для обсуждения важных вопросов, представляющих интерес для всех. Кроме обмена опытом, это даст и существенную дополнительную выгоду: такие собрания усилят чувство единства, ощущения работы на совместном предприятии.

С этим связан и следующий раздел – о разработке находящиеся в совместном пользовании инструментов, баз данных, справочных библиотек, методологий и множества других практических пособий. Любая фирма, желающая вкладывать в это капитал, может облегчить (и, не случайно, сделать более эффективным) для отдельных старших сотрудников обслуживание клиентов, предлагая им обновленные исследования, позволяя быстро найти требуемые ответы и снижая затраты на очередное изобретение велосипеда. И, конечно, эти вспомогательные инструменты будут являться интеллектуальной собственностью фирмы, а не какого-либо отдельного старшего сотрудника. Может звучать как нечто самоочевидное (чем и является), но некоторые фирмы чрезвычайно неэффективны как раз в этой области. Тем же фирмам, которые вложили в это деньги, удалось достичь быстрого прогресса – например, тем кто приобрел Lotus Notes – программное обеспечение для рабочих групп.

То же можно сказать и о различных усилиях в области исследования рынка. Одна из входящих в шестерку крупнейших бухгалтерских компаний с успехом продвигает на рынке свою «лучшую в мире базу данных о лучших методах работы», представляющую собой исследование деловых процедур в различных отраслях бизнеса, которые могут использоваться любым старшим сотрудником для углубления понимания продолжающихся тенденций в той области производства, к которой относится его клиент. Нетрудно найти и аналогичные исследования, относящиеся к другим профессиям, позволяющие отдельным сотрудникам отвечать на вопросы клиента «Да, мы уже получили новейшие данные по этому вопросу, и имеем материалы, которыми готовы поделиться с Вами», вместо того, чтобы бубнить: «Ну, я могу исследовать эту проблему, если вы мне заплатите».

Поскольку старшие сотрудники смогут добиться большего успеха, имея в своем распоряжении обученных младших сотрудников, любая фирма, имеющая систематический подход к обучению, будет располагать таким ценным активом, который этим старшим сотрудникам трудно было бы найти в другом месте. Как и то, о чем шла речь выше, эта тактика помощи старшим сотрудникам в их продвижении к успеху создала бы дополнительную ценность фирме в глазах клиентов. Много чернил было потрачено на описание преимуществ эффективного обучения. Моя цель в том, чтобы показать, что хорошо организованная система обучения может стать (и во многих фирмах стала) ценным достоянием всей фирмы.

Точно так же, совершенно очевидны выгоды наличия эффективных систем поддержки, управления и технологии. При должной их организации, они способны значительно облегчить жизнь сотрудника и в известной мере увеличивать его или ее производительность, не говоря уже об увеличении способности этого человека хорошо обслуживать клиентов. При хорошей организации, эти системы могут стать ценным достоянием всей фирмы, что (увы) очень редко встречается в наши дни, причиной тому я считаю настрой, ориентированный на контроль за уровнем издержек, ставший следствием последних лет экономического спада.

Очевидно, сотрудникам будет легче работать, если они будут иметь возможность доступа, в интересах и от имени их клиентов, к опыту других дисциплин. В принципе, эта возможность должна существовать в любой многодисциплинарной фирме, но вопрос о том, насколько возможно такое внутрифирменное сотрудничество, нередко остается открытым. Во многих фирмах просящий об оказании содействия обычно получает ответ: «Не сомневайтесь, я помогу – просто скажите мне, кому направить за это счет».

Реальным тестом на сотрудничество (как для старших сотрудников, так и с точки зрения клиента) является не то, будет ли им оказано содействие в случае оплачиваемой работы, но имеется ли в фирме обмен идеями, могут ли там быстро оказать любезность и предоставить неофициальную помощь.

Всего этого легче достичь в маленьких фирмах, чем в больших. Люди, хорошо знающие друг друга и часто взаимодействующие по работе, выказывают большую готовность быть полезными друг другу. В больших фирмах, и особенно в тех, офисы которых находятся в разных местах, достичь такого неформального взаимодействия сложнее, и здесь требуются более формальные механизмы (такие, как группы по интересам, работающие со сходными клиентами), позволяющие облегчить междисциплинарное оплодотворение.

Имеют ли ценность торговые марки? Добиваются ли сотрудники большего успеха, если они работают в фирме с хорошей торговой маркой? Очевидно, торговая марка обладает определенной ценностью, особенно если сравнивать причастность к фирме с хорошей торговой маркой с работой в маленькой фирме, и тем более с работой в одиночку. А если сравнить ценность торговой марки у примерно равных по размерам фирм? Потеряет ли что-нибудь старший сотрудник, уйдя из крупнейшей в городе фирмы и поступив на работу в другую, вторую или третью по величине в этом же городе?

Что часто понимается неправильно в вопросе о ценности торговых марок – это то, что их ценность так же, если не больше, связана с неизменностью высокого качества, а не только с самим высоким качеством исполнения. Ценность торговой марки супа «Кэмпбелл» не в том, что это лучший суп в мире, но в том, что покупатель сталкивается с меньшим риском при покупке супа этой мраки, чем при покупке супа какой-то неизвестной марки. Торговые марки потому имеют ценность, что они представляют форму гарантии качества для покупателя, который может надежно полагаться на некоторые аспекты эффективности.

Торговые марки потому имеют ценность, что они представляют форму гарантии качества для покупателя, который может надежно полагаться на некоторые аспекты эффективности.

Так обстоят дела и с профессиональными фирмами. Недостаточно, если покупателю удастся получить прекрасное обслуживание, если он наткнется на нужного старшего сотрудника в хороший день. Ценность у торговой марки появляется в том случае, если – и только если – соответствие некоторым стандартам эффективности будет обеспечено каждый раз, когда клиент обращается в эту фирму. Поэтому очевидно, что торговая марка фирмы (и, следовательно, сама фирма) будет иметь ценность в той степени, в которой она располагает процедурами, позволяющими обеспечить соответствие стандартам качества.

А как насчет взаимных продаж и отсылки к специалистам? Некоторые из моих клиентов полагают, что взаимные продажи и отсылки к специалистам являются наиболее существенными компонентами ценности фирмы. Они думают, что фирму нельзя назвать устоявшейся, если у нее нет устоявшегося круга клиентов (то есть наличия устойчивых, длительных, мультидисциплинарных отношений с клиентами). Хотя трудно не согласиться с фактом, что устоявшийся круг клиентов очень ценен, я склонен думать, что их наличие является следствием существования устоявшейся фирмы, а не ее причиной. По сути, именно дух сотрудничества и ощущения участия в совместном предприятии, участие в эффективной взаимной продаже, создает устоявшийся круг клиентов, а не наоборот.

Именно дух сотрудничества и ощущения участия в совместном предприятии, участие в эффективной взаимной продаже, создает устоявшийся круг клиентов, а не наоборот.

Эти рассуждения позволяют поднять более философский вопрос о том, чем занимается фирма. Группа старших сотрудников становится фирмой в той степени, в которой они выручают друг друга, будь то описанными выше способами или какими-то из множества других, позволяющих оказать необходимую помощь и поддержку.

Один сотрудник поделился со мной наблюдением: «Как минимум должно существовать какое-то сцепление на личном уровне. Люди не обязательно должны нравиться друг другу (хотя это помогает), но обязательно должны иметь что-то общее, будь то стремление к деньгам (самая слабая из связей), рабочая зона (например, работа в маленькой фирме), этническое происхождение, школьные связи и так далее. В идеале они должны быть преданы своему учреждению, и это чувство должно разделяться всеми, чтобы никто не колебался, если дело дойдет до оказания помощи другим сотрудникам, независимо от их уровня, и до выполнения задач, за которые не обязательно будет выплачено вознаграждение».

Я думаю, что это высказывание вполне справедливо. Фирму должно скреплять воедино нечто большее, чем система материального поощрения. Важность ощущения себя частью чего-то большего можно проиллюстрировать на примере фирмы, попросившей меня уменьшить разлад между двумя враждующими фракциями сотрудников. Первая фракция занималась очень напряженной операционной деятельностью, с возможностью получения премиальных, но требующей высокого уровня сосредоточенности на работе, включая удлиненный рабочий день и частую работу по выходным. Другая фракция занималась более мелким бизнесом, в котором и темп работы, и уровень вознаграждения были ниже. Эти две группы называли себя соответственно Акулами и Камбалами.

Мы изо всех сил пытались внедрить в фирме такую внутреннюю политику, при которой оба вида практики могли бы дополнять друг друга. Все заинтересованные лица надеялись, что различия между группами можно решить при помощи регулировки системы материального поощрения. Конечно же, это не срабатывало, и фирма в конечном счете раскололась – что, вероятно, и было в этом случае самым правильным решением.

При этом ни одна из групп не была неправа. Одна хотела получать возбуждение от динамичных видов деятельности и связанное с этим вознаграждение, а другая желала воздержаться от высокого вознаграждения ради сохранения более нормального образа жизни. Любая из групп могла бы быть счастлива и получать то, что хотела, в фирме, где культивируется общее согласие. Ни одна из них не могла сосуществовать с другой. Различия в интенсивности нельзя замазать разницей в оплате. На деле у групп не было общего базиса, который позволял бы им наладить друг с другом товарищеские отношения.

В заключение отметим, что фирма должна определить для себя какие-то общие для всех цели, общие подходы и разделяемые всеми основополагающие ценности. К счастью, многое можно сделать, работая через подразделения, внедряя новые технологии, системы поддержки и совместный маркетинг. Начнитесь с систем, а затем дело дойдет и до философии.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.