Глава 15. Адаптивная фирма

Глава 15.

Адаптивная фирма

Поскольку я консультирую фирмы, оказывающие профессиональные услуги, меня часто приглашают выступить с докладом о будущем различных профессий. Меня также просят дать свой прогноз о том, что из себя будет представлять компании будущего. Я всегда отказываюсь говорить на эти две темы. Любые попытки предсказать будущее тщетны. Стратегической задачей фирм является не предсказание будущего, а создание эффективных адаптивных механизмов, реагирующих на уже видимые изменения на рынке, какими бы они не были. Рассмотрим, например, следующий список тенденций.

? Требование клиентами снижения стоимости «зрелых» услуг

? Большая мобильность партнеров и младшего персонала

? Все усиливающиеся требования клиентов к специализации

? Возрастающие требования клиентов к техническим навыкам и навыкам советников

? Конкуренция за персонал со стороны других отраслей профессиональных услуг и «реального сектора» (очарование от работы в профессиональной фирме уже не то, что было раньше)

? Рост различия типов услуг внутри одной фирмы и, как следствие, необходимость различных моделей управления

? Необходимость больше инвестировать в технологии, исследования и маркетинг

? Требования большей отраслевой специализации

? Глобализация

? Все большее использование мобильных компьютерных технологий

? Рост потребностей в тренингах. Изменение их содержания

? Культурные изменения в трудовой этике среди младшего персонала

Что примечательно, этот список я составил в 1982 году (целую вечность тому назад). Но, несмотря на давний срок, почти все эти тенденции остаются в силе. Несмотря на то, что все, о чем здесь говорится, довольно знакомо и понятно, лишь несколько фирм нашли свой ответ на эти тенденции. Например, зададимся вопросом, многие ли фирмы сделали следующее:

? В ответ на требования клиентов о снижении стоимости зрелых услуг, пересмотрели практику их оказания так, чтобы за меньшую стоимость давать прежнюю ценность.

? Разработали программы помощи своим сотрудникам в обретении навыков советников

? Эффективно используют новые технологии, позволяющие создавать большую ценность для своих клиентов

? Создали программы специализации для того, чтобы сотрудники специализировались на той или иной услуге/отрасли

? Нашли ответ на запросы клиентов о работе в условиях глобализации

? Создали новую модель работы с персоналом в качестве реакции на изменения на рынке труда

Большинство фирм сделали кое-что в этой области, но лишь немногие добились реального прогресса. Как минимум не столько, сколько можно было бы ожидать с 1982 года. Вместо того, чтобы быть готовыми к переменам, большинство фирм напротив – защищаются от них. Фирмы слишком часто инертны. И лишь некоторые имеют желание и возможность добиться изменений в практике ведения своего бизнеса.

Конечно же, многие пытаются добиться изменений. Основные тенденции выявлены и разработаны специальные, обычно значительные, программы изменений, но энтузиазм часто заканчивается еще до того, как что-либо внедряется, и фирмы возвращаются к испытанному способу ведения дел.

Вместо того чтобы быть готовыми к переменам, большинство фирм, напротив – защищаются от них.

В своей книге «Словарь дьявола» Амброуз Бирс определил слово план как «лучший метод достигнуть случайного результата». В этом есть существенная доля правды, когда речь идет о планировании в фирмах, оказывающих профессиональные услуги. Большая часть планирования поверхностна, и результат не определен. Однако твоя судьба находится не только в руках одного рока. Если хочешь, ты можешь добиться многих вещей, будучи при этом лучше или хуже подготовлен к капризам будущего. Как говорил Луи Пастер: «Случай любит подготовленную почву».

Проблема при планировании у фирм, оказывающих профессиональные услуги, заключается в том, что их планы полны видения, миссий, целей и амбиций. Они заявляют о том, чего бы они хотели добиться, при этом мало обращая мало внимания на то, как они бы хотели сделать это. Здесь можно вспомнить забавное определение: «Идиот – это такой человек, который продолжает все делать по-старому и ожидает нового результата».

Почему не стоит все планировать слишком детально и предельно строго? Потому, что с помощью планирования вы сможете убедиться, что ваш способ ведения дел делает вас более адаптивным. Даже многие успешные фирмы не обращают внимания на этот важный тезис. Как учат нас биологи, чем более вы приспособлены к текущему состоянию внешней среды, тем меньшая вероятность, что вы будете чувствовать себя комфортно при ее изменении.

С помощью комбинации планирования и пересмотра своей практики менеджмента, фирмы лучше прислушиваются к изменению внешней среды и имеют возможность раньше реагировать на них. Кроме того, это позволяет запускать несколько экспериментальных пилотных проектов, чтобы проверить свои новые идеи и подходы. Фирмы постоянно должны проверять, что рынок принимает, а что нет. Необходимо избегать самодовольного подхода, постоянно спрашивая себя «Существует ли лучший способ делать это?». Обычно фирмы хорошо знают, что они хотят от своих сотрудников, чтобы те делали иначе. Однако они не всегда хорошо знают, как изменить системы управления для этого.

Обычно фирмы хорошо знают, что они хотят от своих сотрудников, чтобы те делали иначе. Однако они не всегда хорошо знают, как изменить системы управления для этого.

Планирование неизбежно должно привести к изменению систем управления. Множество фирм упускают из виду этот важнейший принцип. Если вы не меняете систему оценки и вознаграждения сотрудников и партнеров, то вы не меняете свою стратегию. Если вы четко скажете мне, что и как вы учитываете и оцениваете, я могу назвать вашу стратегию, так как пойму, что делают ваши люди. Соответственно, в рамках планирования необходимо делать акцент на важнейший вопрос: «Как мы должны изменить систему управления, чтобы добиться изменения поведения наших людей».

Такое планирование не должно происходить раз в год/пятилетку. Необходимо регулярно спрашивать себя: «Как мы (руководство фирмой) можем быть лучше в том, что мы делаем?». Лучшие фирмы поступают именно так. Если фирма научилась понимать и интерпретировать тенденции внешней среды, следующий шаг – сфокусироваться на изменениях. Чтобы превзойти конкурентов, необходимо быть лучше в разработке, тестировании и внедрении изменений. Это значит, что фирма должна искать возможности изменения, а не избегать их. Для многих фирм это влечет за собой как культурные изменения, так и изменения в практике управления. Что же характерезуюет адаптивную организацию? Такая фирма должна быть, как минимум лучше своих конкурентов в следующем:

? Агрессивное выслушивание рынка

? Использование знаний о рынке

? Уровень инноваций

? Обмен знаниями

? Требование от сотрудников персонального развития

? Поведение менеджмента

? Измерение успеха

Данный текст является ознакомительным фрагментом.