Выполняя гарантированную работу

Выполняя гарантированную работу

Как же консультант или компания могут начать применять подобную практику? Харт вполне обоснованно советует быть осторожным. Он рекомендует начать с небольших пилотных проектов, работая с предварительно отобранной группой клиентов. Система гарантирования наиболее эффективна при работе с новыми клиентами, когда фирма может получить те заказы, которые в ином случае «прошли бы мимо». Это так, но начать экспериментировать стоит с уже существующими клиентами. Очевидно, что невозможно гарантировать удовлетворение по одному проекту и не делать этого по другим. Поэтому, однажды предложив такой вариант работы, вы уже не сможете от него отказаться.

Осторожность также необходима в определении того, кто же из команды клиента определяет ценность вашей работы; кто будет принимать последнее решение. Я легко могу вспомнить такие ситуации, в которых процесс принятия решения был столь запутан, что я не чувствовал себя спокойно, гарантируя удовлетворенность всем, кто был вовлечен в проект. Однако, такая ситуация служит мне индикатором, и помогает в определении той работы, за которую я не берусь, а также помогает мне установить стоимость моих услуг.

Такой подход также заставляет компании осмотрительно подходить к выбору клиентов. Если я должен полагаться на порядочность клиентов, то я буду применять такую систему только с теми, с кем я чувствую себя уверенно. Такой подход не принесет вам больше денег, но, с другой стороны, он скорее будет работать на вашу репутацию и выстраивание отношений, что тоже является хорошим результатом.

Наконец, фирмы, заинтересованные в использовании такой модели, должны для себя решить, предлагать ли такое ценообразование по проектам, или же (как делает GE) основываясь на результатах всей работы, выполненной для клиента.

Вполне очевидно, что фирма должна делать, чтобы быть успешной, используя такой подход. Необходимо быть уверенным, что, начиная каждый проект, вы вырабатываете совместное с клиентом понимание задач, видение того, что же получится «на выходе» и как это будет достигнуто. На самом деле здесь нет ничего сверх того, что должно быть при обычном честном отношении к клиенту.

Ситуация, в которой оплата консультанта зависит от удовлетворенности клиентов, заставляет фирмы или консультантов относиться к клиенту так, как они об этом только заявляют, но не делают. За этим стоит понимание бизнеса клиента, представление информации о ходе проекта, вовлечение клиента в работу там, где это возможно, выясните у клиента о том, одобряет ли он те или иные действия, и т.д. Здесь нет ничего более того, что клиенты уже хотят сами.

Новый подход к ценообразованию предъявляет определенные требования и к ведущим профессионалам, которые должны действовать еще и как эффективные менеджеры. Они должны быть уверены, что все члены команды знают, что от них требуется, что является важным, и эффективно работают вместе. В этом нет ничего сверх того, что клиенты уже ожидают.

Все эти утверждения довольно тривиальны, но ведут к важному заключению. Если вы уже хороши во всех этих областях (имеете тесные связи с клиентами, подкрепленные взаимным доверием, всегда договариваетесь о ясных целях, хорошо управляете командой консультантов), то вы несете весьма небольшой риск, предлагая гарантию удовлетворенности. Именно с помощью этого подхода вы сможете превратить в деньги превосходное качество вашей работы. Если же вы считаете, что это слишком рискованно для вас, и вы можете потерять много денег, то, возможно, вы не так хороши, как думаете.

Гарантия удовлетворенности вынуждает саму фирму работать в соответствии со своими собственными требованиями к качеству. Как писал Харт, система гарантирования может иметь даже меньшее отношение к маркетингу, чем к внутренней дисциплине по отношению к качеству услуг, представляемых клиенту. Если вы на самом деле хотите стать лидером на вашем рынке, то почему бы вам не превратить свое превосходство в деньги?

И последнее. В своей консалтинговой практике я всегда гарантирую удовлетворенность.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.