Глава 29

Глава 29

Агрессивное доминирование на рынке – это специализация братьев Самвер и их европейских менеджеров. Когда немец Крис Мур, энергичный и чрезвычайно прагматичный руководитель лондонского офиса CityDeal, 17 мая 2010 г. объявил британскому персоналу о продаже их компании американскому сервису Groupon, то первая его реплика вызвала искренний смех у аудитории: «Я постараюсь как можно меньше поддаваться эмоциям».

Сотрудники лондонского представительства CityDeal, одетые в стиле casual, как будто бы воплощали собой атмосферу, которая присутствовала в штаб-квартире Groupon в Чикаго, ведь европейский персонал был так же молод. Однако Мур и его команда были постоянно сосредоточены на одном: на продаже максимально возможного количества сделок. Они не привыкли ждать, пока копирайтеры напишут красивые и смешные описания к сделкам. Они не уделяли особого внимания офисным причудам. Коллектив лондонского представительства просто гордился самыми высокими показателями среди всех городов, где присутствует CityDeal.

В целом система, применяемая CityDeal, в соответствии с которой управляющие представительствами в городах полностью контролировали показатели деятельности на каждом отдельном рынке, была намного эффективнее той, которая использовалась в Groupon. Кроме того, в то время как в отделах продаж американского гиганта один менеджер руководил работой 25, а то и 30 специалистов по продажам, в Европе количество сотрудников, подотчетных одному менеджеру, не превышало 15.

В Соединенных Штатах руководитель отдела продаж мог контролировать деятельность компании в одном крупном городе, двух городах среднего размера или в пяти-шести малых городах. Это был слишком большой объем работы. В Европе, по словам Йенса Хутцшенрейтера, одного из основателей британского представительства CityDeal, «есть очень четкая модель, согласно которой мы точно знаем, кто несет ответственность за то или иное отделение, желательно, чтобы один человек отвечал за деятельность компании в одном городе».

«В США в подчинении команды руководителей с учетом ее размера могло быть около 50 специалистов по продажам, но никак не 800 человек, работающих в штате компании на тот момент. Они не могли эффективно расширяться. И дело не в отсутствии способностей или подготовки; все дело было лишь в огромном количестве подчиненных».

Летом 2011 г., когда руководству Groupon стало ясно, что нужно активизировать продажи и продвигать компанию, чтобы выйти на рентабельный уровень до размещения акций на бирже, Эрик Лефкофски позвонил Самверу.

«Марк, я поговорил с Эндрю, и мы считаем, что тебе нужно к нам присоединиться, – сказал председатель правления компании. – Нам нужно изменить ход ситуации в лучшую сторону».

В тот момент велись разговоры о том, чтобы Самвер пришел в компанию в качестве консультанта, а не постоянного сотрудника, которым он вскоре стал. «Сначала они думали, что если мы объясним свою модель, способ ее работы, то через четыре недели сможем вернуться домой, – сказал Самвер. – Но оказалось, что им просто не хватает менеджеров, и недостаточно просто объяснить нашу систему». Пришло время для фундаментальных преобразований. Для того чтобы выстроить эффективную и мощную систему продаж в США, Самвер прибыл не один, а со своей лондонской командой, которая состояла из двух немцев и канадца.

С таким решением не был полностью согласен старший вице-президент по продажам Даррен Шварц.

«Мы не хотим работать так же, как они, – заявил он. – Они грубые и относятся к людям будто к механизмам».

Незадолго до этого Самвер и сооснователь представительства CityDeal в Великобритании Эмануэль Штеле внедрили свою модель управления представительствами компании в филиале Groupon в Бразилии и благодаря этому узнали кое-что о том, как следует экспортировать эту модель за пределы Европы.

«Когда мы пришли в Бразилию, нас раздражало то, что необходимые структуры компании не были реализованы надлежащим образом, – сказал Штеле. – Но, оглядываясь в прошлое, я считаю, что мы добились неплохих результатов. Когда мы появились там, то ожидали, что местная команда начнет следовать нашим рекомендациям в течение двух или трех дней. Но все происходило очень медленно. Мы поняли, что, просто обучая и наставляя их, нам многого не достичь. Культура в Бразилии немного отличается от европейской. Для них важны эмоциональные аспекты и межличностные отношения, поэтому нам приходилось это учитывать».

Тем не менее ни о каких эмоциях не было речи во время первого визита европейской делегации в Чикаго. Спустя несколько часов после прибытия в штаб-квартиру Groupon Самверу и Штеле стали очевидны структурные проблемы компании. «Компания двигалась в неверном направлении; это было ясно», – сказал Штеле.

Самвер не приукрашивал те моменты, которые ему казались недостатками чикагского руководства Groupon. «Через три минуты после того, как Самвер появился здесь, он начал рассказывать мне и Эндрю о том, что мы должны поступать так, как он, то есть так, как будет правильно, – сказал Шварц. – Он открыто говорил об этом».

Их встреча вскоре переросла в словесную перебранку между Самвером и руководителем службы продаж Groupon. «Он вел себя очень грубо и упирал на то, что у него есть модель проведения сделок, которой нет у нас, – сказал Шварц. – Тогда как в европейском отделении компании продажи были превыше всего, в США главы местных представительств пребывали в “замке из слоновой кости”, отделенном от продаж, а нам приходилось с ними бороться. Но пришел Марк и в течение недели разрушил этот “замок”».

«Компания нуждалась в преобразованиях, которые позволили бы ей перейти к следующему этапу взросления», – возразил Самвер.

Когда Штеле и Самвер прибыли в чикагский офис компании, то Штеле был шокирован сложной презентацией в PowerPoint, которую проводил Мэйсон, окруженный 25 сотрудниками.

«Ключевая идея этого большого представления заключалась в том, чтобы увеличить количество сделок независимо от их качества, – вспоминает Штеле. – Когда мы увидели это, то не могли поверить своим глазам».

Оказалось, что показатель «качества сделок» в системе, используемой в Германии, имел другое значение, нежели в США. Смысл презентации сводился к тому, что компании следует повысить «плотность» сделок, при этом высокое качество сделок является неизменной величиной, а речи о том, что Groupon должна принести качество сделок в жертву их количеству, не было. То есть немецкая сторона просто неправильно истолковала идеи руководства Groupon. После обеда в тот день начались жаркие дискуссии.

Чтобы запустить процесс реструктуризации, «нужны активные коммуникации, – сказал Самвер. – Нужно общаться даже сверх меры. Нужно повторять свои слова. Необходимо объяснять снова и снова. Вы должны привлечь внимание тех, кто будет вашим представителем, потому что практически невозможно изменить ту или иную организацию просто указкой сверху. А поскольку мы создали международный бизнес, основанный на модели CityDeal, то, по существу, мы представляем собой две компании под одной крышей. Я считаю, что внести какие-либо изменения в компанию из США непросто. Вы привыкли вести себя как представители мировой державы. Людям из других стран сложно донести до вас то, что мы разработали более успешную модель».

Среди инноваций, внедренных британским представительством компании, был метод продаж, названный концепцией «идеального канала».

«Как в идеальных условиях можно сохранить определенную сюжетную линию в потоке предлагаемых акций? – вспоминает Штеле. – Вы планируете предложить посещение модного ресторана в понедельник, например, а во вторник предлагаете клиентам посещение спа-салона, в среду ваши клиенты могут заняться картингом, а затем следует подумать над тем, что предложить, чтобы ваши подписчики не заскучали и чтобы не прерывать эту сюжетную линию. В этом заключается концепция “идеального канала”. Мы внедрили все описанные инновации в компанию в Великобритании, и, поскольку наши сделки становились все лучше, мы начали получать прибыль. Именно это мы пытались объяснить здешнему руководству в течение первой недели. Очевидно, что наши идеи воспринимались с большим скепсисом, но, стоит отдать должное, американцы всегда готовы к изменениям».

Самвер признал, что большинство сотрудников американской компании ожидало подобных изменений и приветствовало их. «Разумеется, были и недовольные, они либо были уверены в том, что все и так хорошо, либо опасались изменений», – добавил Самвер. Однако тот факт, что Самверы продали CityDeal в обмен на акционерную долю в Groupon, означал, что они выиграют от этого только в том случае, если Groupon станет крупной публичной компанией. Поэтому они были решительно настроены на то, чтобы привести в порядок деятельность компании в Северной Америке.

Как бы то ни было, весь процесс преобразований занял около года. Мур привлек к этой работе Штеле, Рупарелла и Хутцшенрейтера, который недавно помогал представительству Groupon в Корее занять господствующее положение на рынке этой страны.

Главы местных представительств теперь были подотчетны отделу продаж так же, как в Европе. Перед немецкой командой стояла задача обучить руководителей отделов продаж из Чикаго работе по системе, применяемой в CityDeal. Эта система предполагает непосредственное управление специалистами по продажам сверху, упор на впечатления клиента, а также формирование правильной последовательности ежедневных предложений. Изначально предполагалось, что по завершении своей работы немецкая делегация снова передаст бразды правления компанией местному руководству, но шли месяцы, результаты деятельности начали улучшаться, и европейские консультанты превратились в лидеров компании. Когда Мур адаптировался к новым условиям, то, по словам Самвера, «все очень скоро осознали, что он и должен занять пост старшего вице-президента по продажам, потому что он этим уже занимался раньше». И тогда Мэйсон и Лефкофски освободили Шварца от его должности. Хотя, будучи преданным сотрудником компании, Шварц в дальнейшем помогал в управлении сервисом GrouponLive, а также в продаже масштабных и дорогостоящих акций, таких как путешествие к затонувшему «Титанику», которое стоило $12 500. Спустя несколько месяцев после их непростого разговора, Марк Самвер отзывался о Даррене Шварце с восхищением.

В конечном счете Шварц пришел к заключению, что анализ, сделанный Лефкофски и Мэйсоном, был очень проницательным. «Вспомните, Роб [Соломон] проработал у нас год, – сказал Шварц. – Я продержался на этой должности два года, и я все еще здесь. Если эти люди [европейская группа руководителей] могут поднять нашу компанию, то пусть они этим занимаются». Он гордился тем, что сотрудники, которых он назначил региональными вице-президентами и менеджерами по продажам в подразделениях, по большей части внедрили новую систему на практике.

«Переходный период», который стартовал в нескольких городах США в июле, полностью завершился к середине августа. Улучшения произошли мгновенно. «Мы можем видеть результаты, – сказал Шварц в сентябре. – В августе мы были на подъеме. Мы сделали большой шаг вперед, и наши показатели выглядят очень хорошо, поэтому, кажется, система работает. Крис Мур очень талантливый человек. Он также не забывает о людях, и он очень рассудительный».

Поскольку Мур находился «у штурвала», Шварц был уверен, что организацию покидали только те специалисты по продажам, которые не показывали достойных результатов. Он также добавил, что не наблюдал таких случаев, когда способные сотрудники уходили по причине смены руководства. Положительные перемены в компании шли полным ходом.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.