Урок 63 «Я никогда не видел плохого резюме», – Джон Браун

Урок 63

«Я никогда не видел плохого резюме», – Джон Браун

Это наблюдение бывшего губернатора штата Кентукки следовало бы вытатуировать на лбу каждого руководителя. На бумаге все молодцы.

А в действительности получается по-разному. Кто выбрал бы неудачливого галантерейщика Гарри Трумэна, основываясь на его резюме, или предпочел семидесятитрехлетнего выпускника Юрикского колледжа Рональда Рейгана Уолтеру Мондейлу, лощеному юристу, после сравнения их аттестатов? Умение правильно выбирать людей относится к числу величайших талантов, которыми может обладать руководитель, потому что хорошие люди делают хорошую работу, а плохие работают плохо. Вот почему Альфред Слоун, менеджер, обеспечивший в свое время успех «General Motors», так много времени уделял выбору людей даже на, казалось бы, малозначительные должности. Вот почему в престижной фирме «Latham & Watkins» – как об этом писал консультант Дэвид Мейстер – «каждый кандидат проходит от двадцати пяти до тридцати собеседований, хотя нормой в юридических конторах считается цифра пять – десять собеседований». И люди знающие считают менеджмент «Latham & Watkins» одним из лучших среди всех юридических фирм Америки. Я пытаюсь пойти еще дальше. Я использую процедуру найма на работу не только для того, чтобы приобрести хороших новых сотрудников, но и напомнить старым о том, что ценится в «Mackay Envelope».

Каждые несколько лет нам приходится нанимать новую телефонистку. Обычно подбором такого рода служащих занимается отдел кадров, и даже не начальник отдела, а кто-нибудь из сотрудников. Но в моей компании дело обстоит иначе. Эту работу я беру на себя. И выбор новой телефонистки превращается в важнейшее мероприятие, словно речь идет о поиске замены Джонни Карсону[9]. Я прошу всех служащих предлагать своих кандидатов и при этом напоминаю им, что, когда клиенты впервые обращаются в «Mackay Envelope», в девяносто девяти случаях из ста первое впечатление от компании они получают от общения с телефонисткой.

К тому времени как мы находим нужного кандидата, все сотрудники фирмы оказываются вовлечены в эту программу и получают полное представление о том, насколько важны для «Mackay Envelope» вежливость в обращении и внимание к мелочам, и что здесь работают только люди особенные. Мы не просто затыкаем бреши, мы ищем способных, заботливых, сознательных людей.

В результате, когда вы звоните в «Mackay Envelope», трубку снимают, как правило, не позже третьего звонка; вам отвечает приятный голос, в котором слышится улыбка; а если вы звоните не в первый раз, телефонистка наверняка узнает ваш голос и назовет вас по имени раньше, чем вы успеете представиться.

Недавно мы разместили объявление о вакансии торгового агента и получили 135 резюме. Тридцать кандидатов были отвергнуты после первого же собеседования, а с восемью, вышедшими в конечном итоге в «финал», разговаривал я сам – и всех отверг. Пришлось начинать все сначала.

Поиск нужного работника в нашей фирме может занимать от тридцати дней до двух лет. «Но как такое может быть? Как вы можете так долго терпеть незанятые вакансии?» – спрашивают меня. Во-первых, мы заранее планируем наши потребности так, чтобы ритм работы не нарушался, если вдруг кто-то уйдет от нас. Вовторых, я в бизнесе уже двадцать семь лет, и в течение этих двадцати семи лет все пятьдесят две недели в году моя фирма открыта для новых людей. Когда к нам приходит человек, у которого действительно есть что предложить, для него всегда находится работа – даже если вакансий нет. В-третьих, мы проводим отбор людей столь тщательно, что более 80 процентов сотрудников остаются у нас надолго. Быть принятым в «Mackay Envelope» – все равно что быть произведенным в офицеры на поле боя. Это возбуждает гордость как в самом новоиспеченном работнике нашей фирмы, так и в остальных сотрудниках – которые видят реальное свидетельство того, что руководство компании свое дело знает.

Если вы хотите понять правила найма на работу, вернитесь к азам купли и продажи. Вы, работодатель, покупаете, а кандидат продает. Резюме, собеседования, рекомендации, характеристики – это все инструменты продажи. Поставьте себя на место кандидата. Как вы думаете, придет он к вам в своем лучшем выходном костюме или в обносках, которые завтра отдаст Армии спасения? Как вы считаете, собранные Мэри рекомендации скажут вам, что она гений или что она тупица? Неужели вы ожидаете, что в характеристике будет написано: «Надеемся, что ваша компания сможет хоть чему-то научить Джека, потому что – Бог свидетель – мы не смогли!»?

Следует ли вам выказывать недовольство или проявлять недоверие, если вы видите, что кандидат пытается подать товар лицом? Ни в коем случае! Умение подать товар лицом, возможно, именно то, что вы ищете. Но есть большая разница между тем, что вы восхищаетесь красивым рекламным роликом, и тем, что вы верите ему. Когда вы нанимаете кого-то на работу, ваша задача – исполнять роль инспектора ОТК, который проверяет товар на качество и ставит свою печать.

Я не собираюсь здесь вдаваться в технику проведения собеседований с кандидатами. Об этом много написано разными специалистами. Мы в компании «Mackay Envelope» разработали процесс отбора кандидатов, состоящий из десяти этапов, который я считаю чрезвычайно полезным и уникальным. Конечно, мы не применяем все десять этапов в отношении каждого новобранца, но пользуемся ими в гораздо большей мере, чем вы могли бы подумать. Если этот процесс кажется вам таким же медлительным и мучительным, как китайская пытка водой, представьте, какую вы испытываете боль, когда вам придется выгонять человека, нанятого по ошибке. Если вы задумаетесь об этом, то такие усилия при найме вам не покажутся излишними.

1. Кандидата приглашают на собеседование. В этом нет ничего особенного, если не считать того, что наш штатный интервьюер является опытным «привратником», достаточно умным, чтобы понимать, что нужно руководству компании, и достаточно уверенным в себе, чтобы не бояться впускать необычных кандидатов.

2. Кандидата приглашают еще на шесть – восемь собеседований с членами руководства компании. Опять же, вполне обычная практика, если не считать того, что интервьюеры обсуждают свои впечатления и должны дать конкретные рекомендации – с объяснением причин, – принять или отвергнуть этого человека. (Это отличный тренинг.)

3. Я разговариваю с кандидатом в течение получаса. Или, скорее, он разговаривает со мной тридцать минут. Вы не можете себе представить, сколько я видел собеседований, когда генеральный директор вещает претенденту о том, как он создал свою компанию, или о своих взглядах на положение дел в отрасли, и кандидата оценивают по тому, насколько сочувственно он кивает директору.

4. Я тридцать минут разговариваю с кандидатом по телефону. Мы все знаем, насколько важно сегодня в любом бизнесе умение общаться по телефону. Может ли претендент в телефонном разговоре ясно излагать свои мысли, убеждать и достигать понимания? Разберитесь, кого вы нанимаете – Фила Донахью или автоответчик.

5. Я звоню некоторым своим знакомым. Нужно проверить, насколько известен претендент другим предпринимателям в вашей отрасли. Кто его знает или должен знать? Свяжитесь с людьми, которым вы доверяете и которые добросердечно относятся к другим людям.

6. Я беседую с кандидатом в его собственном доме в присутствии жены и детей. Я хочу увидеть достоинства претендента в обстановке, которая наилучшим образом раскрывает его. Кроме того, это проверка его искренности. Соответствует ли домашняя жизнь кандидата тому, что он рассказывал в процессе собеседований?

7. Я общаюсь с кандидатом в людном месте. Претендент любит классическую музыку или кино? Сходите с ним и его супругой на концерт или в кинотеатр. Как он ведет себя в обществе? Это особенно важно, если человек претендует на место торгового агента, поскольку именно в окружении людей он должен проявлять себя наиболее коммуникабельным и убедительным.

8. Кандидат встречается с двумя-тремя моими коллегами в других, не конкурирующих со мной компаниях. Это очень короткие визиты. С какой стати мои коллеги соглашаются тратить на это время? Разумеется, здесь действует принцип взаимовыручки, и я точно так же общаюсь с их кандидатами!

9. Визит к мастеру. В каждом городе есть мастер своего дела – мастер-бухгалтер, мастер-снабженец, мастер-секретарь. Прошедший предыдущие стадии кандидат должен получить добро у мастера. Я стараюсь быть знакомым с мастерами лично. (Кстати, по их наводкам можно найти отличных кандидатов.)

10. Визит к психологу. Мнение психолога компании часто открывает глаза, но ни к чему не обязывает. Его заключение обычно помогает укрепить сильные стороны и устранить недостатки уже нанятого работника.

Таковы десять этапов успешного найма работника: «селекция по Маккею». Кстати, я никогда не прошу у претендентов рекомендаций. В процессе собеседования я всегда спрашиваю имя учителя или наставника кандидата, который хорошо знает его сильные и слабые стороны. Удивительно, как часто называются имена, отличающиеся от тех, что указаны в резюме.

Счастливой охоты! И помните: не стреляйте, если не уверены, что вам будет отрадно видеть этот трофей в своем офисе.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.