ГЛАВА 6 ПОКАЯНИЕ, ПЕРЕРОЖДЕНИЕ, РЕЦИДИВ

ГЛАВА 6

ПОКАЯНИЕ, ПЕРЕРОЖДЕНИЕ, РЕЦИДИВ

История американского бизнеса изобилует зрелищными корпоративными катастрофами (чудесных возрождений в ней, надо сказать, куда меньше), однако немногие примеры сравнятся с «американскими горками» Детройта 1980–1992 годов. Начался этот 12-летний период с того, что «Крайслер» был на грани банкротства и умолял государственных чиновников о помощи. Недалеко от него ушел и «Форд», также сгибавшийся под тяжестью долгов. Закончился же период тем, что великая и ужасная «Дженерал моторс» пыталась остаться на плаву, а ее перепуганный совет директоров впервые за последние 70 лет (со времен Билли Дюранта) уволил исполнительного директора.

В передышках же между этими катастрофами компании «Большой тройки», особенно «Форд» и «Крайслер», устраивали невероятные возвращения и срывали рекордные прибыли, повергавшие в шок руководство самих компаний. Глава «Крайслера» Ли Якокка стал первым знаменитым главой компании в Америке; он снимался в телерекламе и издал биографию, которая стала бестселлером и в которой он с лихвой отомстил Генри Форду II за свое увольнение. Форд в книге назван «настоящим негодяем» и «злодеем». Автор, к примеру, прошелся насчет того, как Генри II хвастал, будто его любимое блюдо в столовой руководства «Форда» — простой гамбургер. Только никто, писал Якокка, не осмеливался сказать, что для бургеров босса шеф-повар использовал исключительно деликатесный бифштекс из короткого филея.

Якокку даже ненадолго выдвигали в президенты, но потом и он сам, и политики передумали. А глава Джи-эм Роджер Смит стал «антизнаменитостью» корпоративной Америки, попав, без его на то ведома и согласия, в фильм Майкла Мура 1989 года «Роджер и я». Документальная лента, полная ядовитой сатиры, высмеивала «Дженерал моторс» и ее главу за закрытие заводов и сокращение рабочих, приведшие к упадку город Флинт в штате Мичиган — родину как самого Майкла Мура, так и «Дженерал моторс».

Возможно, единственным правильным ходом «Дженерал моторс» в то десятилетие было открытие первого в Америке совместного автопроизводства с японцами. «Дженерал моторс» и «Тойота» стали вместе собирать малогабаритные автомобили на ранее закрытом заводе Джи-эм во Фремонте под Оклендом (штат Калифорния). Об открытии предприятия, названного «Нью юнайтед мотор мэньюфекчуринг инк.», или «Ньюмми», было объявлено в феврале 1983-го, всего через три месяца после начала автомобильного производства «Хонды» в Мэрисвейле.

За «Ньюмми» последовала «Даймонд стар моторс», совместная компания «Крайслера» и «Митсубиши моторс» в Иллинойсе, а также «Американ аутомотив эллианс», завод «Форда» и «Мазды» в городке Флэт-Рок, штата Мичиган (который работники «Мазды» неизменно называли «Фрэт-Лок»).[38] Все три предприятия были призваны дать Детройту непосредственное, практическое представление о работе японских конкурентов.

«Большая тройка», среди прочего, узнала, что, не в пример им, японцы не хранят (понимая затраты) на сборочных заводах недельные запасы запчастей, чтобы обеспечить постоянное их наличие. Запас у японцев был максимум на несколько часов работы — просто они рассчитывали на точность и отлаженность поставок. Они ожидали от работников рационализаторских предложений — например, по повышению эргономичности сборочных конвейеров, и поощряли такие инициативы. Вместо того чтобы заставлять рабочих нагибаться, приделывая детали под машину, японцы подняли и накренили конвейер, чтобы рабочие могли выполнять все операции стоя. Тысячи подобных мелочей и давали японцам преимущество в качестве и производительности.

Катастрофичные 1970-е, а за ними и рекордно убыточные 1980-е убедили Детройт в необходимости реформ. Крупные организации и их сотрудники зачастую сопротивляются коренным переменам, пока не настанут тяжелые времена. Но в начале 1980-х именно такие времена и стояли в Детройте.

В конце 1979 года в лексикон членов СРА вошло новое едкое словечко. 27 ноября СРА согласился на 403-миллионный «возврат» — отмену ранее выторгованных в ходе коллективных переговоров прибавок зарплат и льгот — в рамках нового трехлетнего контракта с «Крайслером». Снижения зарплат и льгот требовало законодательство: иначе многострадальный «Крайслер» не получил бы государственных кредитов. Однако рядовые члены профсоюза соглашаться на это не спешили. Президенту Дугласу Фрейзеру, хорошо понимавшему, что «Крайслер» дышит на ладан, пришлось провести серьезную агитационную кампанию. Якокка же тем временем умасливал рабочих и конгресс, говоря, что сам лично готов работать за доллар в год. В итоге ему заплатили опционом на акции «Крайслера», который впоследствии принес ему миллионы.

В США начинался трехлетний экономический кризис, особенно ощутимо ударивший по «Большой тройке», поскольку им пришлось бороться сразу и с упадком бизнеса, и с растущей конкуренцией со стороны японцев. С 1979 по 1982 год совокупные убытки «Крайслера» и «Форда» превысили 5 миллиардов долларов, что по тем временам было просто астрономической суммой.

В 1981-м терпела убытки (763 млн) даже великая Джи-эм, которой до тех пор даже во времена Великой депрессии удавалось избежать потерь. В начале следующего года Джи-эм и «Форд» получили возвраты от профсоюза: заморозку зарплаты на два с половиной года, отсрочку выплат на стоимость жизни и упразднение некоторых оплачиваемых выходных. Однако глава «Дженерал моторс» Смит тут же совершил исторический промах.

В тот же день, когда профсоюз проголосовал за возвраты, Джи-эм обнародовала свой новый порядок выплаты зарплат, дававший управленческому звену преимущества в получении премий (эти положения были тщательно замаскированы мелким шрифтом в извещении о ежегодном собрании акционеров, но незамеченными не остались). Барыши явно доставались не только профсоюзу. Фрейзер и его соратники, конечно, эту попытку пресекли, но слово не воробей — в последующие десятилетия компании предстояло платить за эту ошибку многочисленными стычками с профсоюзом.

В феврале 1982-го общее число работников «Большой тройки», сокращенных или отправленных в бессрочный отпуск, перевалило за 250 тысяч (что было почти в два раза больше, чем число почасовиков, оставшихся в Детройте к 2009 году). Сокращали даже «белых воротничков». В 1983-м «Крайслер» урезал свой управленческий состав до 22 тысяч (по сравнению с 40 тысячами пять лет назад).

Однако все эти невзгоды шли компаниям на пользу, особенно «Крайслеру», на котором шли самые радикальные сокращения. В 1983-м компания сумела восстановиться и выплатить гарантированные государством займы на семь лет раньше графика. Сама выплата была обставлена в виде целой церемонии, на которой Якокка стоял перед огромным чеком на сумму 863 миллиона («как Паттон с флагом», любили говорить представители пиар-отдела компании, имея в виду первую сцену кинофильма «Паттон», где генерал стоит на фоне американского флага во весь экран).

С 1979 по 1983 год драконовские снижения затрат на производство понизили точку безубыточности «Крайслера» (количество автомобилей, которые ему необходимо было производить ежегодно для получения прибыли) в два раза, с 2,4 до 1,2 миллиона. «Мы намерены удерживать этот уровень», — писал Якокка в отчете компании за 1984 год. (Однако едва государственные займы были выплачены, компания тут же приобрела целую эскадрилью корпоративных самолетов.)

В качестве главы «Крайслера» Якокка был поразительно успешным «коммивояжером» и становился популярным героем телерекламы компании. «Если сможете найти машину лучше — купите ее», — вещал он с экранов телевизоров. К тому же Америка наконец-то начала пожинать плоды рейганомики. Общие продажи легковых и грузовых автомобилей компании после снижения до 10,6 миллиона в 1982 году в 1986-м скакнули до рекордных 16,3 миллиона (более чем на 50 %). Их рост был как дождь после долгой засухи, ведь для продаж в автомобильной промышленности принцип «чем больше, тем лучше» верен как нигде.

Разработка нового автомобиля и выпуск его на рынок требуют от компании огромных постоянных издержек. Это заработные платы инженеров, дизайнеров, специалистов по безопасности; добавьте к ним еще миллиардного порядка затраты на содержание заводов, производственное оборудование и детали; приплюсуйте миллионы маркетинговых расходов, а также заработные платы и пособия рабочих, которые собирают сами автомобили. Поэтому автопроизводитель может возместить свои издержки и начать получать прибыль, только когда продажи достигают определенного уровня (для разных автомобилей и разных компаний он разный). Однако как только эта вершина взята, остается только снимать сливки, и чем выше продажи, тем гуще сливки. В 1984-м сливки у «Крайслера» были особо жирными благодаря его экономическому подъему и стараниям воинственного, но гениального главы его опытно-конструкторского отдела Хэла Сперлиха.

В начале 1960-х именно Сперлих был главным разработчиком «форда-мустанга», однако он не поладил с Генри Фордом II, который в 1977 году его уволил. В итоге Сперлих оказался в «Крайслере» за год до того, как туда пришел Якокка. Уходя из «Форда», Сперлих унес с собой чертежи автомобиля, который Генри Форд II, несмотря на настояния Сперлиха, упорно отказывался пускать в разработку. Это был небольшой пассажирский фургон на легком полноприводном шасси вместо тяжеловесной ходовой части с задним приводом, использовавшейся тогда на фургонах и пикапах. У «Форда» такой платформы не было, но, что интересно, она была у «Крайслера», когда туда пришел Сперлих — как будто Микеланджело нашел себе идеальный кусок мрамора.

Только Сперлих нашел не камень, а металл: четырехцилиндровый двигатель на 2,2 литра и полноприводную трансмиссию от европейского автомобиля «Крайслера» «симка». Именно такая конструкция в свое время легла в основу «доджа-омни» и «плимута-горизонта», изначальные недостатки которых после сомнительного дебюта удалось устранить — а также кей-каров («плимут-валиант» и «додж-ариес»), на которых «Крайслер» выехал из кризиса. Та же основа оказалась идеальной для проекта Сперлиха. И Якокка, в отличие от Генри Форда II, готов был его выслушать.

«Крайслер» начал выпускать мини-вэн осенью 1983-го, в начале модельного сезона-84. Новый автомобиль фактически представлял собой шасси от кей-кара, на которое была посажена большая коробка. В салоне возможна была установка третьего ряда сидений там, где в обычном седане располагался кузов. Мини-вэнам катастрофически не хватало мощности, особенно для перевозки семей и полного набора детских принадлежностей. «Крайслер», сокращавший тогда издержки производства, не делал шестицилиндровых двигателей, а потому новой модели приходилось довольствоваться четырехцилиндровым. Качество ее тоже было под сомнением. Когда на пресс-конференции Якокке нужно было торжественно съехать на первом мини-вэне с конвейера, у машины заело заднюю раздвижную дверцу, и уважаемые гости компании не могли вылезти с заднего сиденья. В ответ на хихиканье репортеров глава отдела по связям с общественностью «Крайслера» объявил, что случайно сработала блокировка дверей для безопасности детей. На самом деле никакой блокировки в машине не было, однако журналисты этого не знали.

Несмотря на все свои недостатки, мини-вэн был, несомненно, ценен своими достоинствами. Он был достаточно малогабаритным для обычного гаража (почему и был назван «караваном»),[39] но и достаточно вместителен, чтобы перевозить до семи человек. Сиденье водителя располагалось достаточно высоко, чтобы женщина-водитель имела свободный обзор, а в фургоне было достаточно пространства, чтобы дети не начали драться за место, сводя с ума родителей. «„Караван“ — по-настоящему многофункциональное транспортное средство, идеально подходящее как для семейного, так и для индивидуального образа жизни», — гласили коммерческие брошюры «Крайслера».

Производились мини-вэны в Канаде, и тем не менее «Крайслер» попросил у Брюса Спрингстина разрешения использовать в рекламе его хит «Рожденный в США». Певец отказал, и «Крайслер» просто заказал себе похожую песню под названием «Рожденный в Америке».

В 1984 году, когда мини-вэн Сперлиха властвовал на рынке, «Крайслер» продал более 1,7 миллиона легковых и грузовых автомобилей, что на полмиллиона превышало его точку безубыточности. В тот год все заводы компании открыто работали сверхурочно. Прибыли достигли 2,4 миллиарда — больше, чем «Крайслер» заработал за предыдущие 15 лет совокупно. Благодаря налоговым кредитам, предоставленным вследствие прошлогодних убытков, компании не нужно было платить подоходный налог, но на фоне таких прибылей эта льгота была только вишенкой на торте. После долгих лет кризиса дела «Крайслера» наконец-то налаживались.

Фред Янг на белвидерском заводе работал по девять часов в день плюс полную смену каждую вторую субботу. К тому времени он проработал на «Крайслер» почти 20 лет; на его веку компания успела уже и почти кануть в небытие, и достичь невероятного процветания. Угроза со стороны японских конкурентов заставила «Крайслер» повысить качество продукции, которая хоть и не достигла уровня «Хонды» и «Тойоты», но стала гораздо лучше.

Всего несколько лет назад Янг и другие работники «Крайслера» опасались закрытия компании. Теперь же для Белвидера и остальных заводов «Крайслера» наступили хорошие времена. Профсоюзные возвраты, сделанные несколько лет назад, были отменены (в «Форде» и Джи-эм тоже). Фред Янг и его коллеги наслаждались оплатой за сверхурочные часы и даже стали называть Якокку «дядюшкой Ли».

Растущая популярность Якокки даже обеспечила ему эпизодическую роль в сериале «Полиция Майами: отдел нравов». Когда журнал Parade по ошибке объявил, что Якокка готов бесплатно появляться на «днях рождения, благотворительных мероприятиях и бар-мицвах», на «Крайслер» обрушилась такая лавина заявок, что компании пришлось нанять троих сотрудников только для разбора почты. Журнал Time, окрестивший Якокку в 1983-м «Возвращенцем автоиндустрии», в 1985-м снова поместил его на обложку в статье под названием «Америка любит слушать Ли».

Якокка действительно за словом в карман не лез (хотя не всем его высказываниям было место в Time). Однажды, когда The Wall Street Journal поместила неодобрительную статью рядом с рекламой «Крайслера», Якокка устроил разнос своему главе отдела по связям с общественностью. В ответ же на объяснения незадачливого рекламодателя о том, что новостями и рекламой в газете заведуют разные отделы, Якокка только помахал у него перед носом своей неизменной сигарой и рявкнул: «Хочешь сказать, что нас поимели из-за того, что мы стояли рядом?»

Среди ухарского управленческого звена «Крайслера» нецензурная лексика была так же нормальна, как, скажем, слово «мини-вэн». Главы его, в том числе сам Якокка и Сперлих, в свое время сбежали из застегнутого на все пуговицы «Форда» и теперь называли себя «бандой Форда».[40] Большинство из них рискнули карьерой, перейдя в «Крайслер», поддавшись на уговоры Якокки, подкрепленные щедрыми обещаниями акций компании. Позднее, когда акции «Крайслера» с 1981 по 1987 год подскочили с менее доллара до 22 (цена с учетом дробления), «банда Форда» разбогатела, как настоящие капиталисты.

В это же время с «Крайслером» связал свою судьбу (и благосостояние) еще один человек. В возрасте тридцати шести лет, после почти пятнадцатилетней работы школьным учителем и тренером в штате Мэн, Джину Беннеру захотелось новых приключений. Один его старший приятель, который был дилером «Крайслера» в городке Саут-Пэрис, предложил Беннеру приобрести долю в его бизнесе.

Лучшего времени для этого и придумать было нельзя. Страна только что вышла из экономического кризиса, американцы покупали машины вовсю, а многочисленные знакомства Беннера по старой работе обеспечивали ему широкий круг потенциальных покупателей. Он быстро смекнул, что, так же как и в педагогике и тренерской работе, в торговле машинами важно уметь работать с людьми, ведь доверие гарантирует продажу. Уже вскоре он продавал достаточно автомобилей, чтобы зарабатывать больше учителя и улучшить дела своего дилерства.

Пока «Крайслер» восставал почти из мертвых при помощи мини-вэна, «Форд» ставил все на новый угловатый седан средних размеров под названием «таурус». Разработки его добился президент «Форда», правая рука Генри, Дональд Э. Петерсен — несколько темпераментный, но талантливый ветеран планирования производства. В начале «программы» «тауруса» (так в Детройте называется процесс разработки нового автомобиля) Петерсен приехал в «Дизайнерский купол» «Форда» и расспросил дизайнеров, нравится ли им новая машина. Когда они с недоумением воззрились на него, он предложил им нарисовать машину, которую хотелось бы водить им самим.

Такое вроде бы простое и логичное предложение удивило и озадачило дизайнеров. До этого «Форд» десятилетиями копировал Джи-эм, верную своим вертикальным, квадратным и безликим формам. Они, конечно, никого не раздражали, но были скучны, как овсянка на колесах (хотя никто этого не признавал). Однако Петерсен настоял на своем, и дизайнеры вернулись к своим планшетам. В итоге из-под их карандашей вышли «таурус» и его полублизнец «меркьюри-сэйбл» — плавные, округлые и больше похожие на седаны «ауди» и других «европейцев», чем на американские машины.

Между тем инженеры «Форда» установили, как объявила компания, «более 400 лучших черт автомобилей конкурентов во всем мире», и поставили себе цель превзойти стандарты конкурентов во всем, от сидений до подвески. Пять лет и 3 миллиарда долларов смогли приблизить «таурус» и «сэйбл» к стандартам конкурентов. В декабре 1985-го, после назначения Петерсена главой компании, эти модели были выпущены в продажу с базовой ценой 9645 долларов.

Детройтские соперники «Форда» немедля разнесли дизайн машин в пух и прах. Якокка сравнил «таурус» с «летающей картошкой», а быстро двигавшийся по карьерной лестнице вице-президент Джи-эм Боб Стемпель назвал «таурусы» и «сэйблы» «быками и мохнатыми зверьками». Первые партии этих машин, как и первые мини-вэны, страдали техническими недостатками, включая неполадки выхлопной системы, испускавшей диоксид серы, как будто машину страшно пучило. Начальство «Форда» затаило дыхание (конечно, в переносном смысле слова), потому что от новых моделей зависело все.

И они себя оправдали: уже через несколько месяцев «Форд» подчистую распродавал все производимые «таурусы» и «сэйблы». Кроме того, волшебным образом росли и продажи старых моделей. Руководство «Форда» несколько лет так опасалось слишком потратиться на разработку «тауруса», что не решалось вложиться в уменьшение «форда-краун-виктория», «линкольна-таун-кара» и других громоздких ветеранов своей линейки. Но это оказалось и к лучшему. В середине 1980-х, вопреки всем прогнозам, цены на бензин упали, и американцы снова стали покупать большие машины. «Краун-вик» и «таун-кар», конечно, не удостоились лавров «тауруса» и «сэйбла», но на деле оказались гораздо прибыльней, поскольку их разработка осуществлялась давно и все затраты и так были отбиты.

В 1986 году компания продала 6 миллионов автомобилей по всему миру — примерно столько же, сколько в 1979-м, только с прибылями в три раза больше, благодаря тому что за это время «Форду» удалось сократить издержки производства на 5 миллиардов. В 1985 и 1986 годах компания подняла дивиденды по своим акциям в пять раз и провела дробление акций «две на три».

Параллельно Петерсен пытался менять воинственный и своекорыстный дух компании, хотя и с сомнительным успехом. Работники посещали тренинги, на которых их просили обнять сидящего рядом. Исполнительный вице-президент Боб Лутц над такими штучками только смеялся. Он даже написал сатирический «разговорник фордовского новояза», напичкав его такими терминами, как «командно-ориентированный трансформационный выкуп собственных акций» и «интерактивный поствраждебный консенсус». Такое непочтительное отношение к корпоративным инициативам начальству не понравилось, и уже вскоре Лутц переместился в «Крайслер», пополнив ряды «банды Форда».

В это время «Форд» установил новые, уникальные для Детройта отношения сотрудничества между работниками и управленцами, которые резко отличались от угрюмой атмосферы рабочего саботажа, ставшей столь губительной для «веги» в Лордстауне. С подачи Петерсена в «Форде» был внедрен «статистический контроль производственных процессов», позволявший работникам отслеживать качество производства. По иронии судьбы, метод этот был изначально разработан в Америке, однако «Большая тройка» им пренебрегла, и впервые он начал применяться в Японии — классический пример самонадеянной недальновидности, ставшей в Детройте уже наследственной. Но вот теперь «Форд», похоже, менял свои взгляды и приближал качество своей продукции к японским стандартам.

И в процессе всего этого компания становилась настоящим Клондайком. В 1986 году, впервые за 62 года, прибыли «Форда» (3,3 миллиарда долларов) оказались выше прибылей «Дженерал моторс», несмотря на то что последняя была его на 40 % крупнее. В 1988-м прибыли достигли 5,3 миллиарда, что было рекордным показателем за всю историю мирового автомобильного бизнеса. С 1980 по 1989 год цена на акции «Форда» подскочила на 1500 %. Единственной палкой в его колесах стала смерть патриарха, Генри Форда II, наступившая 29 сентября 1987 года, в 70-летнем возрасте. С его кончиной клан владельцев «Форда» (имевший всего 4 % капитала, но 40 % голосов по своим акциям с дополнительными правами голоса) лишился долгосрочного лидера.

Зато, благодаря невероятным успехам «Форда», росла популярность Петерсена. По мере того как росли показатели качества и прибыли компании, когда-то безвестный ее глава грозил отобрать у Якокки лавры медиагероя «Города моторов». Роджер Смит же заявлял, что его не волнуют сравнительные показатели Джи-эм и «Форда»: «Форд» ведет краткосрочную стратегию, пояснял он, а Джи-эм инвестирует в XXI век.

По мнению Смита, «Форд» разрабатывал только новые модели, в то время как сам он разрабатывал кое-что помасштабней: совершенно новый тип корпорации. В 1984 году Смит упразднил сборочное подразделение «Дженерал моторс» (злосчастный орган, управлявший сборочными заводами), а также «Фишер Боди» (орган, заведовавший штамповочными заводами), заменив их двумя огромными группами компаний: «Шевроле-Понтиак-Канада» (ШПК) и «Бьюик-Олдсмобиль-Кадиллак» (БОК), отвечавшими одновременно и за производство, и за маркетинг. Такая радикальная реорганизация была призвана искоренить существовавшую в Джи-эм «феодальную раздробленность» — однако поначалу только внесла полную сумятицу.

Среди работников «Дженерал моторс» ходил мрачный анекдот про менеджера, сказавшего секретарше: «Позвонит мой босс — запиши, как его зовут». Смит же, не останавливаясь на достигнутом, перешел к модернизации электронной инфраструктуры компании, но платить сторонней компьютерной фирме на стал, а купил собственную, далласскую «Электроник дата системз». Вооруженный своей деловой хваткой, выработанной во время продвижения по карьерной лестнице, Смит заплатил за ЭДС не наличными, а новым видом акций «Дженерал моторс» — акциями класса «Э», дивиденды по которым зависели от результатов работы ЭДС.

Глава и основатель ЭДС миллиардер Г. Росс Перо вступил в совет директоров Джи-эм и оставался у руля своей компании, заведуя модернизацией технологической инфраструктуры «Дженерал моторс», от систем учета до автоматизации заводов. В ходе коллективных переговоров в сентябре 1984 года, чтобы устранить опасения СРА по поводу автоматизации производства, Джи-эм предложила профсоюзу инновационную программу под названием Банк рабочих мест, по которой рабочим, чьи места были упразднены в ходе автоматизации, выплачивалось 95 % зарплаты до подыскания им нового места.

По изначальной идее компании в программе могли участвовать лишь те, кто проработал на Джи-эм как минимум 10 лет, и за три последующих года на всю программу предполагалось потратить не более 500 миллионов долларов. Однако СРА, не забывший трюк Смита с бонусами несколько лет назад, потребовал большего. К концу текущего контракта компания согласилась на максимальный бюджет программы 1 миллиард, а вскоре и снизила необходимый для участия стаж до года.

«Форду» и «Крайслеру» во избежание забастовок, которые могли нанести им непоправимый урон, тоже пришлось принять условия Банка рабочих мест. Рабочие места членам СРА были, по словам глав профсоюза, «гарантированы, как никогда в истории». Так-то оно было так, но вот годы спустя стало ясно, что Смит и СРА создали настоящего Франкенштейна.

А пока, в начале 1985-го, Смит был занят тем, что дразнил прессу загадочным новым приобретением, которое он на свой среднезападный манер с хитрецой называл «лулу».[41] Приобрести же он планировал многомиллиардную «Хьюз эйркрафт», аэрокосмическое подразделение империи Ховарда Хьюза, производившее приборы ночного видения, спутниковые системы и другие приборы, которые Смит считал необходимыми для машины будущего. И считал так не он один: «Форд» хотел купить компанию Хьюза из тех же соображений. Причем «Форд» был уже так уверен в том, что ее получит, что нанял маляров, которые должны были нарисовать синий овальный логотип на крыше лос-анджелесского офиса Хьюза. Однако Смит предлагал за компанию акции нового класса «Н», дивиденды по которым должны были зависеть от ее работы, как и акции «Э» для ЭДС. Узнав о том, что победила финансовая смекалка Смита, «Форд» распустил бригаду маляров — а Смит, ликуя, объявил репортерам: «Лулу дома!»

И это лишь некоторые из эффектных шагов, предпринятых Смитом в отчаянной попытке сделать «Дженерал моторс» корпорацией XXI века. Кроме открытия совместного предприятия с «Тойотой», Смит вскоре объявил и об основании «Сатурна», первого нового подразделения Джи-эм за последние полвека, призванного выпускать малогабаритные машины с применением инновационной трудовой политики и высоких технологий. При помощи ЭДС Смит продолжил внедрение новейших технологий в своей компании путем постройки новых заводов и переоборудования старых. Головной офис компании начал вести «учет роботов» на каждом заводе и поощрять управляющих самыми высокотехнологичными заводами.

В 1983–1985 годах в «Дженерал моторс» вдохновляло все — кроме, увы, ее автомобилей. В августе 1983-го на обложке журнала Fortune появились четыре красно-коричневых седана, новые модели Джи-эм, выпущенные на рынок среднегабаритных машин, на котором компания лидировала уже несколько десятилетий. Журнал весьма доходчиво и наглядно доказывал, что «шевроле-селебрити», «Понтиак-6000», «олдсмобиль-катласс-сиера» и «бьюик-сенчури» были похожи друг на друга. Все они были порождениями существовавшей в Джи-эм системы «стандартной проектировки», позволявшей компании экономить миллиарды на разработке, используя один и тот же автомобильный костяк для разных марок: для «понтиаков» добавлялось пластиковое покрытие на корпус, «Бьюикам» приделывали фирменную радиаторную решетку, «олдсы» получали квадратные задние габариты и т. д. Скандал с двигателем «олдс-рокет», похоже, так ничему и не научил Джи-эм, и она продолжала уничтожать всякую индивидуальность собственных марок-старожилов. Как ни печально, но все шло к тому, что единственным различием между ними вскоре должна была стать цена.

Статья в Fortune, конечно, вызвала негативную реакцию общественности, но не надолго. Слишком уж активно «Дженерал моторс» проводила свой индустриальный блицкриг, постоянно реорганизуясь и возрождая производство — Роджер Смит даже стал любимцем СМИ (на краткий период, когда Якокка им уже наскучил, а Дона Петерсена они еще для себя не открыли). В апреле 1985-го Financial World назвал его директором года. Два месяца спустя Business Week окрестил его «херувимом „Дженерал моторс“» (за пухлость и розовощекость), цитируя его предсказание: «Вы увидите величайшую корпорацию в мире».

Этого-то и боялись «Форд» с «Крайслером». К середине 1980-х обе компании сумели-таки вырваться вперед в вечной гонке с «Генералом», но за многие годы слишком уж привыкли быть ведомыми им. И раз теперь «Дженерал моторс» считала, что диверсификация производства защитит ее от японцев, то «Форд» с «Крайслером» отставать не собирались.

А потому на обложке отчета «Крайслера» за 1985 год красовалась новейшая модель компании — но не автомобиль, а корпоративный самолет «Гольфстрим». «„Крайслер“ диверсифицируется на отрасли и виды деятельности, связанные с его основной деятельностью — автомобильным производством, — писал Якокка в обращении к акционерам. — „Гольфстрим“ — это наш шанс уверенно войти на растущий рынок аэрокосмических и оборонных технологий» («…на котором японцы не представляют для нас угрозы», подразумевал он).

Якокка также приобретал компании, занимающиеся потребительским и коммерческим финансированием, и реструктурировал «Крайслер», превратив его в холдинговую компанию. Сама автомобилестроительная компания, «Крайслер моторс», была теперь одним из четырех подразделений холдинга, наряду с «Крайслер файненшел», «Гольфстримом», а также новой компанией под названием «Крайслер текнолоджиз», созданной для поиска высокотехнологичных компаний, которые холдинг мог бы приобрести. Единственной непосредственно автомобильной сделкой «Крайслера» за весь этот «поход по магазинам» было приобретение в 1987 году «Американ моторс» у ее контролирующего акционера, французского автопроизводителя «Рено». Жемчужиной «Американ моторс» был «джип», специализированная марка, в которой Якокка видел недюжинный потенциал.

«Форд» также начал диверсификацию, приобретя на 6 миллиардов долларов ссудо-сберегательную компанию в Калифорнии, а также далласскую фирму, занимавшуюся выдачей потребительских кредитов, под названием «Ассошиэйтс», возглавляемую человеком по имени Риз Оверкэш[42] (я не шучу), что добавило сделке пиара. Петерсен также приобретал небольшие аэрокосмические и оборонные фирмы, продолжая охотиться за собственной «лулу», которая заменила бы ему уведенное из-под носа предприятие Хьюза. В конце 1989-го он частично отомстил «Дженерал моторс», перешибив ее цену на британский «ягуар», престижную марку, переживавшую тогда тяжелые времена. Однако победа эта оказалась пирровой, потому как из-за «ягуара» «Форду» предстояло почти двадцать лет нести миллиардные убытки.

Эти безоглядные расширения компаний, еще в начале декады дышавших на ладан, выглядели просто сюрреалистически. Дэвид Холберстам, в начале 1980-х писавший свою книгу «Итоги», использовал истории «Форда» и «Ниссана» для описания гибели Детройта и роста японских автопроизводителей соответственно. Однако к моменту издания книги в 1986 году они поменялись местами: «Форд» восставал из пепла, а «Ниссан» переживал один из своих периодов упадка. Все свидетельствовало о чудесном промышленном возрождении, способном снова заставить Америку гордиться своими производителями и вернуть Детройту былые времена процветания.

В период с 1984 по 1989 год «Дженерал моторс», «Форд» и «Крайслер» потратили на свои новые приобретения порядка 20 миллиардов долларов, большая часть которых была вложена в неавтомобильные предприятия. Все это, а также повышение дивидендов, дробление и выкуп акций стало возможно благодаря главному источнику финансов для всех корпоративных затрат — огромным потокам наличных. Все усилия по диверсификации должны были позволить Детройту обойти японцев, занятых своим скучным строительством американских заводов. Вопрос только в том, кто в итоге кого обошел?

Пока Детройт диверсифицировался, «хонда-аккорд» стала самым продаваемым автомобилем в США. В отличие от «Большой тройки» «Хонда» и остальные японские автопроизводители усиленно инвестировали в новые автомобильные технологии: двигатели прямого впрыскивания, верхние распредвалы, многоклапанные конструкции цилиндров и четырехскоростные автоматические коробки передач. Японцы использовали все эти инновации для улучшения технических характеристик своих машин при сохранении экономичности расхода бензина. Однако такие базовые инженерные вложения в заголовки газет не попадали. А «Большая тройка» к тому же и показывала впечатляющие финансовые результаты. По крайней мере, в краткосрочном периоде.

Однако, едва достигнув своего апогея, детройтская диверсификация обернулась против «Большой тройки», и первыми жертвами ее стали Джи-эм с ЭДС.

Даже приобретя ЭДС, «Дженерал моторс» оставалась ее крупнейшим клиентом. А поскольку ЭДС располагала отдельным классом акций («класс Э»), Джи-эм позволяла ей устанавливать собственные цены, чтобы не было и намека на обсчитывание владельцев акций «Э», что привело к элементарному задиранию цен.

Зная, что главный клиент никуда от них не денется, руководители ЭДС накручивали высокие цены по всем контрактам с Джи-эм, крупным и мелким. Любой менеджер Джи-эм, который осмелился бы попытаться сбить цену, рисковал своей карьерой. И, что еще хуже, Джи-эм недополучала оплаченные услуги. На новом высокотехнологичном сборочном заводе в Детройте робокары, которыми заменили устаревшие вилочные погрузчики, девять месяцев простаивали из-за того, что программное обеспечение ЭДС не работало.

Были и откровенно комичные случаи сбоев программ автоматизации. Роботы-краскопульверизаторы на том же заводе взбесились и красили друг друга вместо автомобилей. На другом заводе роботы с манипуляторами-присосками для установки лобовых стекол разбивали все, что устанавливали, поскольку слишком сильно давили на стекло. «Заводы будущего» Роджера Смита становились промышленными комнатами страха — причем весьма дорогими.

Усугубило ситуацию то, что Росс Перо постепенно разочаровывался в «Дженерал моторс» и Смите лично и уже открыто высмеивал последнего как бюрократического фигляра. «Роджер Смит работает над чем угодно, кроме дел Джи-эм», — сказал Перо в мае 1986-го в своей шестичасовой неофициальной беседе с журналистами Wall Street Journal. — «Он — главная проблема компании, настоящая раковая опухоль».

А через месяц он уже официально заявил Business Week: «Если в ЭДС увидят змею, ее убьют. В „Дженерал моторс“ же сначала нужно собрать комитет по змеям, потом пригласить консультанта по змеям — а потом с год посовещаться на эту тему». Перо надеялся, что его выпады заставят Смита продать ЭДС, однако пронять Смита оказалось не так-то просто. Вместо этого он предложил выкупить у ЭДС акции своей компании за 753 миллиона, взамен чего сам Перо должен был уйти с поста главы ЭДС и из совета ее директоров. По сути, Смит просто хотел избавиться от назойливого Перо — и 1 декабря 1986 года тот согласился взять деньги и уйти.

Выкуп акций у Перо стал поворотным моментом для «Дженерал моторс» и Смита лично. Каким бы непостоянным ни был далласский миллиардер, многие в Америке чувствовали, что его грубоватые нападки на Джи-эм и Смита небезосновательны. Уход Перо создал «Дженерал моторс» массу плохой рекламы, и доля компании на рынке мгновенно упала с 45 % до 41 %, рекордно низкого показателя за последние десятки лет.

В начале 1987-го, вскоре после выкупа акций, Джи-эм наняла нью-йоркского пиар-гуру Гершона Кекста для оценки ущерба общественному мнению. Когда команда Кекста закончила работу, он полетел в Детройт на деловой завтрак тет-а-тет со Смитом, чей румянец к тому времени превратился в пятнистую красную сыпь, которую врачи приписывали стрессу. Кекст перечислил несколько способов, чтобы скорректировать маркетинговое послание Джи-эм, а потом как мог мягко предложил единственный реальный способ исправить имидж компании. По прошествии достаточного времени, положим нескольких месяцев, сказал он, Смит должен объявить, что досрочно уходит с поста главы Джи-эм, чтобы дать дорогу новому поколению лидеров.

Затаив дыхание, Кекст ждал реакции Смита, но она оказалась на удивление спокойной. Не прекращая жевать, Смит взглянул на него и спросил: «А какой у нас план Б?» Классический отпор человека, знающего, что его корпоративная крепость неприступна, ведь он, в конце концов, глава «Дженерал моторс». Смит и представить не мог, что его преемникам такого спокойствия уже не видать. Ему оставалось три с лишним года до обязательного пенсионного возраста Джи-эм, и он не собирался удирать поджав хвост. Он собирался продолжать начатое — к несчастью для его компании и акционеров.

Болезненный разрыв с Перо продемонстрировал, в чем была настоящая опасность детройтской диверсификации: руководство компаний было оторвано от реальности. Пока Смит занимался построением корпорации XXI века, его компания строила никудышные машины XX века. Открытые спортивные двухместные «понтиаки-фиеро» страдали от пожаров в двигателях, что привело к масштабным отзывам модели. Элегантный корпус «кадиллака-алланте», двухместного купе стоимостью 60 тысяч долларов, производился в Италии, а потом самолетами доставлялся в Детройт для сборки. Такое международное производство было, во-первых, дорогостоящим, а во-вторых, приводило к тому, что крыши салонов протекали.

Когда эти и другие просчеты стали отражаться на прибылях компании, Роджер Смит стал искать спасения в хорошо знакомой ему сфере — отчетности. Амортизационные расходы «Дженерал моторс» растягивала на сорок пять лет вместо тридцати пяти; повысила прогнозируемую прибыль на инвестированный капитал пенсионных фондов и изменила стандарты отчетности по непроданной продукции и автокредитам. Каждый из этих шагов повышал прибыль по существовавшим бухгалтерским стандартам, благодаря чему в 1988 году Джи-эм смогла заявить о годовых прибылях в 4,9 миллиарда долларов.

Однако треть этой суммы возникла в результате бухгалтерских перерасчетов, а значит, ростом доходов компания была обязана не производственным подразделениям, а исключительно бухгалтерии. Аналитики отмечали, что это совершенно законно, но все же является фальсификацией. Смит же, нимало не смутившись, написал в отчете за 1988 год: «„Дженерал моторс“ имеет все предпосылки… для того, чтобы стать лидером отрасли в XXI веке».

А между тем и в «Крайслере» Якокка, увлекшись своей славой и диверсификацией, также допускал промахи. «Крайслер» инвестировал 400 млн долларов в итальянскую марку люкс «Мазерати», но 30 тысяч произведенных автомобилей оказались пшиком. Якокка также дважды перемещал производство субкомпактов «омни» и «хорайзон» между заводами в двух штатах, на чем потерял еще 400 миллионов. В итоге же «Крайслер» все равно решил прекратить производство обеих машин.

Эти фиаско были лишь частью почти 5-миллиардной суммы, растраченной «Крайслером» в 1985–1989 годах на перетасовку производства, диверсификацию и выкупы акций. А ведь все эти деньги могли пойти на разработку новых машин — занятие, тогда компанией совершенно заброшенное. В итоге расходы поползли вверх, точка безубыточности повысилась, и прибыли за 1989 год упали более чем на 60 %.

Эти тревожные симптомы заставили Якокку свернуть диверсификацию, продать «Гольфстрим» и «Крайслер текнолоджиз». Эти шаги, по заявлению Якокки, «отражали возврат компании к концентрации на автомобильном производстве». Для автопроизводителя такое заявление было так же странно, как заявление «Янкиз» о том, что они снова полюбили бейсбол.

«Крайслер» также начал активно снижать все возможные издержки — кроме двух миллионов, потраченных на золоченую сантехнику для бизнес-люкса в «Уолдорф Тауэре», состоявшего практически в единоличном пользовании Якокки. Такие излишества в Детройте будут продолжаться вплоть до 2008 года, когда главы «Большой тройки» полетят на корпоративных самолетах просить денег у правительства.

В 1990 году, когда «Крайслер» снова стал погрязать в долгах, лас-вегасский инвестор Кирк Керкорян ухватил 10 % акций компании по средней цене 12,37 доллара, что составляло всего четверть цены, по которой они шли три года назад. Еще до конца десятилетия Керкоряну было суждено изменить будущее «Крайслера».

А пока что появление Керкоряна было на руку Якокке. Совет директоров, не имевший на примете преемников президента и встревоженный возможными намерениями Керкоряна, не скупясь, повышал Якокке оплату и выдавал ему акции, лишь бы его удержать — хотя ему-то как раз уходить вовсе и не хотелось. Более того, он настолько увлекся жизнью топ-менеджера, что озлобленные подчиненные называли этот стиль «ВИПП»: власть, известность, привилегии, получка.

И в любой детройтской автомобильной компании должность главы или руководителя высшего звена предполагала все четыре «символа топ-менеджера» в неограниченном количестве. Вокруг всегда было достаточно людей, готовых организовать ваш перелет, сделать звонок, принести кофе и устроить для вас все что угодно. Топ-менеджеры могли ездить на любом автомобиле, который для них тут же драили и заправляли. Персональный кортеж Якокки, куда бы ни отвозил его шофер, включал в себя две машины для телохранителей (одна ехала перед его лимузином, вторая следовала за ним). Любимой же его каретой (как и у других глав детройтских компаний) был реактивный самолет «Гольфстрим G5» или его аналог, непременно индивидуально оборудованный по заказу большого босса.

Некоторые топ-менеджеры «Форда» даже жаловались, если в корпоративных самолетах орехи кешью им подавали не целиком, а кусочками (всем бы их проблемы). Шикарный персидский ковер, заказанный в 1988 году для бизнес-люкса в головном офисе «Форда», не смогли поднять наверх в лифте — настолько он оказался огромным. Пришлось выставлять окна и спускать ковер в помещение с вертолета. Вся эта операция проводилась на следующий день после Дня благодарения, чтобы простые сотрудники ничего не заметили, но слухи, конечно, не остановишь.

Просто удивительно, как после недавнего раскаяния и возрождения в 1980-х «Большая тройка» снова принялась за старое, так и не усвоив старых уроков и не научившись вовремя останавливаться. Главные герои в этом моралите — руководители компаний — начали свои карьеры сразу после Второй мировой, продвигались вверх по служебной лестнице во времена процветания американской автопромышленности, а после боролись с вторжением японцев, того же врага, с которым их отцам и кое-кому из них самих пришлось сражаться на войне. Но теперь, с приближением 1990-х, старая гвардия уходила на покой.

10 ноября 1989 года Дон Петерсен, глава «Форда», объявил о том, что досрочно уходит в отставку в возрасте 63 лет. Деловые круги были шокированы, ведь Петерсен был самым уважаемым и прославленным главой компании не только в Детройте, но и во всей стране. Однако у него уже давно назрел конфликт с молодыми Фордами, Эдзелом Фордом II и Уильямом Клэем Фордом-младшим (сыном и племянником Генри II соответственно), по поводу их роли в совете директоров. Главные фигуры в самом совете также отвернулись от него, опасаясь, что слава ударила ему в голову. Свой уход Петерсен объяснил просто тем, что хочет «пересадить» себя в новую пенсионную почву.

Следующим покинул свой пост Роджер Смит, который, несмотря на свои явные и многочисленные просчеты, дотянул в «Дженерал моторс» до обязательного пенсионного возраста. В июле 1990-го, перед самым его 65-летием, Смита чествовали на традиционной «подносной» вечеринке для уходящих на пенсию руководителей Джи-эм (названной так потому, что виновнику торжества вручали посеребренный поднос с выгравированными на нем подписями всех остающихся в компании должностных лиц). Гости просмотрели фильм об основных свершениях Смита: приобретении ЭДС и компании Хьюза, открытии «Сатурна», а также основании компании «Ньюмми» совместно с «Тойотой». Многое, конечно, осталось за кадром, включая выкуп акций у Перо, а также отставание от «Форда» по прибылям. Для большинства руководителей компании уход ее главы стал облегчением, однако каждый добросовестно поднял свой бокал с простым тостом: «За Роджера Смита».

Последним из «восьмидесятников», покинувшим детройтскую сцену, стал Якокка, хоть тут и не обошлось без мелодрам и пары лет промедления. Лавры свои он снимать не собирался, и уж тем более не хотел их уступать своему самому способному подчиненному, Бобу Лутцу. Последний из «банды Форда» в «Крайслере», Лутц был талантливым технарем и явным кандидатом в преемники Якокки. Однако Якокка кандидатуру Лутца не одобрил, и патовая ситуация продолжалась до тех пор, пока совет директоров, отчаявшись, не сделал неожиданный выбор: Боб Итон, приятный и обходительный менеджер, самым большим достоинством которого было отсутствие врагов в компании. К 1992 году, когда Итон появился в «Крайслере», в Детройте разгорался еще один скандал с престолонаследием — собственно говоря, настоящий кризис.

Роберт Стемпель, пришедший на смену Роджеру Смиту в «Дженерал моторс», во многих отношениях был его полной противоположностью. Он всю жизнь был не финансистом, а инженером и стал первым разработчиком машин, которому довелось управлять «Дженерал моторс», за почти сорок лет. В отличие от низенького Смита с писклявым голосом Боб Стемпель был высоким и дородным, с гулким баритоном. Стемпель был не прочь перекинуться острым словечком; однажды он приветствовал троих журналистов, явившихся для интервью, так: «О, да я погляжу, вас сегодня трое против одного. Пожалуй, силы даже равны».

Данный текст является ознакомительным фрагментом.