Глава 14 Назревание катастрофы

Глава 14 Назревание катастрофы

Никто не любит приносящего дурные вести.

СОФОКЛ

Как оказывается, что проект запаздывает на год? … Сначала запаздывает на один день.

Когда слышишь о катастрофическом отставании проекта от графика, то представляется ряд обрушившихся на него больших бедствий. Однако обычно причиной катастрофы служат не смерчи, а термиты: отставание от графика происходит незаметно, но неумолимо. На самом деле, с крупными бедствиями справиться легче: используются крупные силы, коренная реорганизация, изобретаются новые подходы. Вся команда поднимается на борьбу.

Отставание, растущее понемногу изо дня в день, труднее распознать, труднее предотвратить, труднее исправить. Вчера не удалось провести совещание из-за болезни ключевого работника. Сегодня выключены все машины, потому что молния ударила в силовой трансформатор. Завтра не удастся начать тестирование процедур работы с дисками, поскольку поставка с завода первого диска задерживается на неделю. Снегопад, работа в суде присяжных, семейные проблемы, экстренные встречи с клиентами, проверки руководством — список бесконечен. Каждое событие задерживает какую-нибудь работу на полдня или день. И растет отставание от графика, каждый раз еще на один день.

Вехи или помехи?

Как управлять большим проектом по жесткому графику? Прежде всего, надо иметь график. У каждого из событий, называемых вехами, должна быть дата. Выбор дат — уже обсуждавшаяся задача оценки, и он решающим образом зависит от опыта.

Для выбора всех вех есть только одно пригодное правило. Вехами должны служить конкретные особые события, которые можно идентифицировать с полной определенностью. В качестве отрицательных примеров отметим, что написание программы «закончено на 90 процентов» в течение половины всего времени кодирования. Отладка «закончена на 99 процентов» почти всегда. «Планирование завершено» — событие, которое можно объявить почти произвольно. [1]

Напротив, вехи должны быть 100-процентными событиями. «Спецификации подписаны архитекторами и разработчиками», «исходный код готов на 100 процентов, отперфорирован и загружен в библиотеку на диске», «отлаженная версия прошла все контрольные примеры». Такие конкретные вехи разграничивают расплывчатые этапы планирования, кодирования и отладки.

Наличие четко очерченных границ и недвусмысленность важнее, чем возможность легкой проверки начальником. Едва ли человек станет лгать о прохождении вехи, если она очерчена столь ясно, что от не может себя обманывать. А вот если веха расплывчата, начальник часто воспринимает доклад иначе, чем тот, кто ему докладывает. Дополняя Софокла, скажем, что никто не любит и сам приносить дурные вести, поэтому они смягчаются без злого намерения ввести в заблуждение.

Два интересных исследования поведения правительственных подрядчиков по проведению оценок в крупномасштабных исследовательских проектах показали:

1. Оценки продолжительности работы, тщательно проведенные и пересматриваемые каждые две недели перед началом работы, не сильно меняются по мере приближения начала работы, какими бы неверными они ни оказались в конечном итоге.

2. После начала работы завышенные изначально оценки постоянно уменьшаются по мере продвижения.

3. Заниженные оценки существенно не меняются, пока до запланированного срока окончания работ не остается около трех недель.

Четко различимые вехи в действительности создают удобство команде, которая должна рассчитывать, что менеджер их хорошо определит. С неясно видимой вехой жизнь становится труднее. Это уже не веха, а мельничный камень, перетирающий боевой дух, поскольку она вводит в заблуждение относительно потерь времени, пока они не станут непоправимыми. А хроническое отставание от графика угнетающе действует на моральное состояние.

”Другая часть тоже опаздывает”

Отставание от графика на один день — ну и что? Кого волнует отставание на один день? Позже нагоним. Другая часть, в которую входит наша, тоже отстает на один день.

Менеджер бейсбола считает энергию важным талантом, как для выдающихся игроков, так и для выдающихся команд. Это способность бегать быстрее, чем необходимо, передвигаться скорее, чем необходимо, стараться сильнее, чем необходимо. Энергия важна и для выдающихся команд программистов. Она обеспечивает упругость, резервную мощность, позволяющие команде справиться с повседневными неприятностями, предвосхищать мелкие беды и уберегаться от них. Рассчитанная реакция, размеренные усилия охлаждают энергию. Как мы видели, нужно приходить в возбуждение из-за отставания на один день, ибо они являются составляющими катастрофы.

Но не все отставания на один день одинаково катастрофичны. Поэтому необходимо рассчитывать реакцию, хотя это и ослабляет энергию. Как отличить отставания, которые существенны? Ничем нельзя заменить диаграммы ПЕРТ или метод критического пути. Такая сеть показывает, кто находится в ожидании каких событий. Она показывает, кто находится на критическом пути, на котором любое отставание влечет перенос даты окончания. Она также показывает, какое предельное отставание возможно для некоторой работы, прежде чем оно приведет на критический путь.

Технология ПЕРТ, строго говоря, есть разработка графика работ с критическим путями, когда для каждого события производятся три оценки, соответствующие разным вероятностям уложиться в установленные сроки. Я не думаю, что такое уточнение стоит затрачиваемых усилий, но для краткости всякую сеть с критическим путями буду называть диаграммой ПЕРТ.

Подготовка диаграмм ПЕРТ есть самая ценная часть ее применения. Определение топологии сети, указание зависимостей в ней и оценивание путей заставляют выполнить большой объем очень конкретного планирования на самых ранних стадиях проекта. Первая диаграмма всегда ужасна, и для создания второй приходится проявить много изобретательности.

Во время выполнения проекта диаграмма ПЕРТ дает ответ на деморализующие извинения типа «другая часть тоже запаздывает». Она показывает, когда необходимо развить энергию, чтобы увести свою часть работы с критического пути, и подсказывает способы наверстать потерянное время в других частях.

Под ковром

Когда менеджер низового звена видит, что его маленькая команда отстает, он не склонен бежать к начальнику со своим горем. Возможно, команда сумеет наверстать время, либо он сможет что-нибудь придумать или реорганизовать для решения проблемы. Зачем же беспокоить этим начальника? До поры до времени это допустимо. Для того и существуют менеджеры низового звена, чтобы решать такие проблемы. А у начальника достаточно других забот, требующих его вмешательства, чтобы искать новые. Так вся эта грязь заметается под ковер.

Но каждому начальнику нужны два вида данных: информация о срывах плана, которая требует вмешательства, и картина состояния дел, чтобы быть в курсе. [3] С этой целью он должен знать положение дел во всех своих командах. Получить правдивую картину нелегко.

В этом месте интересы менеджера низового звена и начальника вступают в противоречие. Менеджер низового звена боится, что если он доложит начальнику о возникшей у него проблеме, тот возьмется за нее сам. Его вмешательство отнимет у менеджера его функции, уменьшит его власть и нарушит другие его планы. Поэтому, пока менеджер считает, что может сам решить проблему, он не докладывает о ней начальнику.

У начальника есть два способа заглянуть под коврик. Использовать нужно оба. Первый — уменьшить конфликт ролей и стимулировать открытие информации. Второй — сдернуть коврик.

Уменьшение конфликта ролей. В первую очередь начальник должен провести различие между данными и действиях и данными о состоянии дел. Он должен приучить себя не вмешиваться в проблемы, которые могут решить его менеджеры, и никогда не вмешиваться в проблемы непосредственно во время изучения состояния дел. Я знал одного начальника, который неизменно снимал трубку и начинал давать указания, не дочитав до конца первый абзац отчета о состоянии дел. При таких действиях вам обеспечено утаивание полных данных.

Напротив, если менеджер знает, что его начальник воспримет отчет без паники или вмешательства, он будет давать честные оценки.

Весь этот процесс идет успешно, если начальник подчеркивает, что совещания, заслушивания и конференции носят характер изучения состояния дел, а не принятия мер по проблемам, и ведет себя соответствующим образом. Очевидно, можно созвать совещание по принятию мер по результатам заслушивания о состоянии дел, если возникает ощущение, что проблема вышла из-под контроля. Но тогда по крайней мере все знают, что происходит, и начальник дважды подумает, прежде чем взять управление на себя.

Сдергивание коврика. Тем не менее необходимо иметь способ узнать истинное положение дел независимо от наличия стремления к сотрудничеству. Основой такого изучения служит диаграмма ПЕРТ с часто расположенными вехами. В большом проекте можно потребовать еженедельного изучения какой-либо части ее, рассматривая всю диаграмму раз в месяц или около того.

Главным документом является отчет с указанием вех и степени их фактического выполнения. (На рисунке 14.1 показан фрагмент такого отчета.) Он может показывать отставание по некоторым позициям и служить в качестве повестки дня совещания. Всем известны выносимые на него вопросы, и соответствующие менеджеры готовы доложить о причинах отставания, предполагаемых сроках завершения, принимаемых мерах, а также требуется ли помощь от начальника или других групп, и если да, то какая.

В. Высоцкий из Bell Telephone Laboratories добавляет следующее наблюдение:

Для меня оказалось удобным иметь в отчете о состоянии дел две даты — «плановую» и «оцениваемую». Плановые даты принадлежат менеджеру проекта и представляют собой последовательный план работы для проекта в целом, a priori являющийся приемлемым. Оцениваемые даты принадлежат менеджерам низшего звена, в переделах компетенции которых находятся рассматриваемые участки, и представляют их мнения о сроке фактического наступления события при имеющихся у них ресурсах и получении входных данных (или обязательствах об их поставке). Менеджер проекта должен осторожно относиться к оцениваемым датам и стремиться к получению точных, неискаженных оценок, а не утешительно-оптимистичных или перестраховочно-консервативных данных. Если эта позиция утвердится в умах, то менеджер проекта действительно сможет предвидеть, что он попадет в беду, если не предпримет каких-нибудь мер. [4]

Создание диаграммы ПЕРТ является обязанностью начальника и подотчетных ему менеджеров. Внесение в нее изменений, пересмотр и подготовка отчетности должны осуществляться небольшой (от одного до трех человек) группой, как бы продолжающей начальника. Такая группа планирования и контроля неоценима при работе над большим проектом. Она не обладает иными полномочиями, кроме как требовать от менеджеров низового звена предоставления сведений об установке или изменении вех и их достижении. Поскольку группа планирования и контроля осуществляет всю бумажную часть работы, нагрузка на менеджеров низового звена ограничивается самым важным — принятием решений.

У нас была умелая, энергичная и дипломатичная группа планирования и контроля, возглавлявшаяся А. М. Пьетрасанта (A. M. Pietrasanta), проявившим значительные изобретательные способности для разработки эффективных, но ненавязчивых методов контроля. В результате его группа пользовалась широким уважением и хорошим отношением. Это немалое достижение для группы, которая по природе своей должна вызывать раздражение.

Выделение небольшого числа подготовленных работников в группу планирования и контроля приносит большую отдачу. Для успешного завершения проекта это значительно лучше, чем если бы они непосредственно занимались разработкой программных продуктов, так как группа планирования и контроля стоит на страже того, чтобы неощутимые задержки стали видимыми, и сигнализирует о критических положениях. Это система раннего обнаружения потери года, происходящей день за днем.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.