Глава 15 ВРЕМЯ ПОСТУПАТЕЛЬНОГО РАЗВИТИЯ

Глава 15

ВРЕМЯ ПОСТУПАТЕЛЬНОГО РАЗВИТИЯ

Глава рассказывает о том, что нельзя победить раз и навсегда; как и том, что вовремя принятый закон иногда лучше хорошего маркетингового плана - даже если вначале кажется наоборот.

Фото 70. Такие стартовые пакеты с минимальным количеством денег на счету мы раздавали в начале 2000-х бесплатно. Благодаря им компания обрела много новых абонентов, которые стали нашими постоянными клиентами

Жаль, что лидерство, как и любовь, не завоевывается один раз и навсегда - его нужно постоянно подтверждать и бороться за него снова и снова. В 2001-м, став на полгода флагманом отечественного рынка мобильной связи, мы через некоторое время вновь переместились на вторую ступеньку. Почивать на лаврах не получилось. Да и, к слову, не получится никогда. Даже спустя годы, когда мы снова обойдем UMC и окажемся «непреодолимо первыми», будут возникать все новые и новые вызовы, на которые нам придется отвечать. В некотором смысле оставаться лидером даже труднее, чем им становиться.

Кроме того «Киевстар» по-прежнему проигрывал UMC в прибыли. Дело в том, что самые «денежные» абоненты, как и большинство компаний, были подключены к «украинской мобильной». Просто в силу того, что UMC появилась первой, и люди пользовались их услугами уже не один год, обросли контактами. А все мы прекрасно знаем, с какими неудобствами сопряжена смена номера телефона.

Начиная с 2003 года «Киевстар» постоянно получает награды, побеждая в различных конкурсах

Годы с 2002 по 2004 пройдут для меня под знаком слегка рутинной, но по-прежнему важной работы. Если все происходившее до этого периода можно сравнить с бесконечной динамичной атакой, то теперь мы перешли к «позиционным боям». Они, с одной стороны, были гораздо спокойнее. Но с другой - скучнее. Впрочем, эта «скука» была необходима - она давала возможность перевести дух, сбросить тот сумасшедший темп, в котором «Киевстар» провел несколько предыдущих лет.

Мы вышли из режима работы в постоянном надрыве. И это было правильно - люди не могут пребывать в надрыве постоянно. Как за пиком следует спад, так и за периодом максимального напряжения сил должен следовать переход в «щадящий формат». Ведь жизнь, в конце концов, не состоит из одной только работы.

Будущее, которое мы обещали несколько лет назад молодым специалистам, призывая их поработать на перспективу, понемногу начало наступать. Постепенно увеличивались зарплаты, начали появляться бонусы и соцпакеты. Я наконец реализовал свою давнюю мечту - и поймал у берегов Доминиканской республики голубого марлина. Не могу отнести себя к большим почитателям Эрнеста Хемингуэя, но видимо, идея «поохотиться» на марлина запала в мою голову еще в школе - именно с этой рыбиной боролся герой повести «Старик и море», которую мы читали в рамках программы. Было в этой борьбе что-то завораживающее, какое-то глубинное противостояние двух разных миров - человеческого и до-человеческого. Думаю, что у каждого из нас есть свой «марлин» - то, что мы намерены заполучить не жалея сил. И неспроста мой марлин был пойман именно в ту пору, когда сам «Киевстар» начал превращаться в «крупную рыбу». Вселенная как бы подтверждала, что все сделано правильно.

В 2001-м мы вышли из режима

работы в постоянном надрыве

Ловить марлина я отправился в компании Оксаны Короленко и ее мужа Игоря. С Оксаной и Игорем, как и с Владимиром Жмаком, мы тоже дружили с университета. К тому времени я уже несколько раз предлагал ей поработать в «Киевстар» - компания росла, и нам срочно был нужен HR-директор. Пока мы были небольшими, могли управляться в «ручном режиме». Но расширение штата без проработки должностных инструкций, функциональных обязанностей, схемы взаимодействия подразделений неизбежно привело бы нас к кризису - так или иначе. Кроме того, уже сейчас становилось понятно, что мы начинаем пробуксовывать в эффективности работы именно из-за не выстроенной системы управления персоналом.

На мое первое предложение организовать и возглавить HR-дирекцию Оксана ответила вопросом: «А может, лучше останемся друзьями?» И в чем-то ее вопрос-ответ был логичным, ведь бизнес часто вредит хорошим отношениям. К счастью, не в нашем случае. В 2003-м Оксана пришла работать в «Киевстар», возглавила-таки направление human resources. В компании уже работало несколько тысяч человек, но кадровой функции как таковой не было. Был отдел кадров. Надо сказать, что на тот момент HR в украинских компаниях еще оставался экзотикой. Поэтому хороших специалистов на рынке труда были единицы. И именно Оксана отстроила структуру, ввела эффективную систему набора и мотивации персонала, экспертизу внутри компании. По сути, та структура, которую она создала, работает в компании и сегодня. Оксана сама потом говорила, что «Киевстар» в ее деловой биографии - самый успешный кейс. Она покинула свой пост в 2007 году - после запуска и отладки системы HR, передав дела в надежные руки Елены Кропивянской, на профессиональную долю которой выпал сложный, но интереснейший проект объединения двух коллективов - «Киевстар» и «Beeline Украина» (об этом - далее в книге).

Съемки Жерара Депардье

в роликах «Киевстар» стали одним

из первых его опытов в рекламе

На этот же период первых «нулевых» лет пришлась еще одна интересная встреча, которыми так часто одаривает нас судьба - если мы, конечно, достаточно открыты для того, чтобы принимать такие подарки. В 2003 году я с семьей и маленькой дочкой Кристиной отдыхал на одном из курортов. Отель клубного типа был устроен так, что все гости имели индивидуальные бунгало, которые выходили на общий пляж. В один из дней мы мирно лежали на пляже, разморенные жарким солнцем. И Кристине, которой тогда не исполнилось еще и четырех лет, зачем-то понадобилось срочно вернуться в бунгало. До него нужно было пройти буквально пару метров по прямой тропинке. Но, мы, взрослые, часто недооцениваем способности детей находить приключения на ровном месте. В общем, по дороге Кристина увлеклась исследованием ящерок и черепашек, сбилась с курса и вышла к соседнему бунгало, как две капли воды похожему на наше. А соседствовали мы не с кем-нибудь, а с легендарным французским футболистом Зинедином Зиданом. Ни на одном из иностранных языков Кристина еще не говорила, поэтому после безуспешных попыток выяснить, кто она и откуда, месье Зидан сдал ее на руки отельному полицейскому. Он-то и вернул Кристину восвояси. Вечером Зидан, ужинавший в компании с отдыхавшим в том же отеле Жераром Депардье, узнал нашу дочь и поинтересовался, как дела у Кристины. Мы, естественно, поблагодарили Зидана и чинно раскланялись со всей компанией. Зидан рассказал эту историю Депардье, и утром следующего дня мы разговорились с месье Депардье на пляже, и сразу же нашли общую тему: Жерар Депардье - известный винодел. А я к тому времени уже всерьез увлекался коллекционированием вин, и особенное предпочтение отдавал как раз французским маркам. В общем, знакомство вышло приятным. Позже я был проездом в Париже и пересекся с тогдашним украинским торгпредом во Франции Сергеем Кругликом. Он предложил поужинать в ресторане Жерара Депардье. Там мы снова встретились с этим великим актером и большим (во всех смыслах!) человеком. Разговорились, я рассказал ему о моей компании и предложил сняться в новом имиджевом рекламном ролике «Киевстар». Жерар - человек эмоциональный и увлекающийся, его не оставила равнодушным моя увлеченность и он согласился.

Фото 71. Мой трофей 2003 года символично отражал ситуацию в компании в то время - мы пришли к успеху и закрепились в нем

Мы сняли два отличных, почти «семейных» ролика - с незнакомкой в кафе и маленькой дочкой украинского таксиста, которой Депардье поет колыбельную. Ролики получились очень теплыми, эмоциональными - благодаря как задумке, так и актерскому таланту Депардье. А фраза «я буду чекати», которую герой Депардье говорит вслед незнакомке, стала своего рода «рекламным мемом». Кстати, несмотря на богатую актерскую карьеру Жерара Депардье, съемки в роликах «Киевстар» стали одним из первых его опытов в рекламе. Теперь мы частенько встречаемся - в Киеве и в Париже. Жерар - человек-легенда, актер выдающегося таланта, и я дорожу его дружбой.

Главной же «дискуссией» 2002-2003 годов стала отмена платы за входящие звонки. Инициаторами Закона «О внесении изменений в статью 12 Закона Украины «О связи», если мне не изменяет память, были Борис Беспалый из «Нашей Украины» и Юрий Луценко, тогда еще «простой» депутат от Социалистической партии.

Не могу сказать, что мы, мобильные операторы, отнеслись восторженно к этой законодательной инициативе. Да, решение было логичным. Да, в других европейских странах плата за входящие уже отсутствовала - где-то ее не взимали изначально, где-то - пришли к отказу от нее «эволюционным путем». Теперь «эволюция» приблизилась и к Украине. Но мы все таки находились не в такой стабильной экономической ситуации, как остальная Европа, и подобные изменения ощущались телеком-бизнесом весьма болезненно.

Помню, со стороны некоторых нардепов звучали даже обвинения в «сговоре операторов» - дескать, мы используем все доступные средства, чтобы сорвать принятие закона. На самом деле это было не совсем так. Относительно жесткая риторика и позиция была в основном у Эрика Франке и компании UMC. Он заявлял, что административное вмешательство в ценообразование приведет к замедлению развития рынка мобильных услуг и отбросит Украину на обочину технического прогресса.

Фото 72. В 2003-м Оксана Короленко пришла работать в «Киевстар», возглавила дирекцию по работе с персоналом. Оксана Короленко и Виктор Янко

Я старался быть более сдержанным в своих оценках. Меня смущало, что отмена платы за входящие не только тут же скажется на доходности - в конце концов, рано или поздно это должно будет случиться. Гораздо больше я беспокоился, что это решение несомненно приведет к увеличению трафика (продолжительность разговоров) и критически увеличит нагрузку на сеть. И мы будем вынуждены либо снизить качество связи, либо снова инвестировать в сеть. А сделать это на фоне резко упавших доходов оказалось бы весьма проблематично.

Осознавая неизбежность перемен, операторы тем не менее хотели небольшой отсрочки - чтобы успеть подготовиться к ним. Поэтому «Киевстар», с одной стороны, постоянно вел диалог с парламентариями и Министерством связи, чтобы принятие закона прошло как можно менее драматично - мы и «Теленор» помогали депутатам с формулировками и давали экспертную оценку тем или иным предложениям. Сказывался и 150-летний опыт «Теленора», позволявший взглянуть на ситуацию с разных сторон. А с другой, мы все-таки использовали свои средства government relations, чтобы выиграть дополнительное время. Но не стоит думать, что так делали мы одни - усилия «Киевстар» нельзя было даже сравнить с тем мощным воздействием, которое оказывали на «высокие инстанции» укртелекомовские лоббисты UMC.

Фото 73. Виктор Янко с сотрудниками техдирекции. Виктор Янко работал заместителем технического директора «Киевстар» с самого начала и до 2005 г. Сегодня он - почетный пенсионер компании

Я к тому времени получал второе образование в Одесской Национальной Академии связи им. А.С. Попова. Буквально первые шаги на телеком-рынке убедили меня, что без профильного образования, без понимания технической составляющей дела будет чрезвычайно сложно, практически невозможно эффективно работать. Поэтому в 1999-м сразу же поступил в Академию. Диплом по специальности «Экономика предприятия» я получу 30 июня 2002 года. А еще через два года - научную степень кандидата экономических наук по специальности «Экономика, организация и управление предприятием», защитив кандидатскую диссертацию на тему «Обоснование состава рисков и их уровня при оценке угроз деятельности предприятия». Тогда же, в 2004-м, решением Совета Академии связи Украины меня изберут академиком. Обзаведясь необходимым образовательным бэкграундом, я уже перестал быть всего лишь «статистом» в технических и экономических дискуссиях. Видел последствия тех или иных решений, мог давать экспертные заключения и рекомендации. В том числе и парламентариям.

Закон об отмене платы за входящие звонки был принят, попал под президентское вето и через некоторое время принят повторно - народные депутаты набрали достаточное количество голосов, чтобы преодолеть вето. В марте 2003 года Президент Украины Леонид Кучма подписал закон, и через полгода он вступил в силу.

Принятие данного закона стало вторым, после посекундной тарификации, фактором бурного развития рынка мобильной связи. В принципе, Борис Беспалый, инициировавший законопроект, и использовал этот довод в своей аргументации. В целом он был прав. Дьявол, как обычно, прятался в деталях. В перспективе это было прогрессивным решением. Но конкретно здесь и сейчас оно ставило операторов перед необходимостью изыскивать средства, чтобы перекрыть хоть и краткосрочные, но весьма ощутимые потери.

Плата за входящие была сильным сдерживающим фактором свободного общения. После ее отмены абонентам стало гораздо проще контролировать свои расходы. А ощущение контроля над ситуацией всегда в значительной мере развязывает руки.

Конечно, у нововведения были и свои неприятные стороны для пользователей мобильной связи. В частности, появилась плата за соединение. Операторы как-то пытались сгладить мгновенное снижение доходов, накрывшее нас сразу после принятия закона («Киевстар», например, потерял почти вдвое). Но в целом все стороны, безусловно, выиграли.

Отмена платы за входящие стала

вторым, после посекундной

тарификации, фактором бурного

развития рынка мобильной связи

В 2002 году мы столкнулись еще с одной сложностью - дефицитом номерного ресурса под prepaid. У нас уже было более полутора миллионов пользователей этой услуги, но постоянно подключались новые. Мы в тот период часто вспоминали «Золотого теленка» Ильфа и Петрова. Там был момент, когда Остап Бендер встречает на вокзале бедствующего Шуру Балаганова. И спрашивает, сколько тому нужно денег на всю жизнь для полного счастья. Балаганов какое-то время высчитывает, а потом произносит абсолютно смешную для «великого комбинатора» цифру - шесть тысяч четыреста рублей. Так вот мы, начиная в 1997 году все мероприятие, тоже думали, что для «полного счастья» нам хватит десяти тысяч абонентов. Считали так: 10 тысяч, да по 100 долларов в месяц каждый - это же миллион! Колоссальные деньги!

А теперь, четыре года спустя, испытывали дефицит свободных номеров и строили масштабные планы экспансии. Да и сто долларов в месяц от одного абонента уже стали ностальгическим воспоминанием из прошлого века.

Во многом ситуация с исчерпанностью номеров образовалась из-за активной промо-кампании Ace&Base. Мы раздавали бесплатные стартовые пакеты с минимальным количеством денег на счету - завлекали абонентов, рассчитывая на то, что «попробовав» нашу связь, они станут постоянными клиентами «Киевстар». В принципе, во многом так и происходило. Потом практика «бесплатных раздач» использовалась нами в экономически слабых регионах, чтобы стимулировать пользование мобильной связью. Клиенту всегда проще что-то получить «за так» и потом решать, как это использовать, чем покупать вещь, в необходимости которой он не уверен. Маркетологи как никто другой знают, что людям гораздо легче привыкнуть пользоваться совершенно новым продуктом, если у них есть возможность попробовать и подключиться к нему бесплатно. Так снимается так называемый «психологический барьер пользования». В принципе, этот подход используется повсеместно - от раздачи дисконтных карт до правила «купиполучи». И телеком тут, конечно, не исключение.

Подступавший дефицит заставил нас принять довольно непопулярное решение: абонента, который за три месяца не сделал ни одного платного исходящего звонка, мы отключали. В течение месяца он еще мог восстановить номер, но, если этого не происходило, мы выключали номер насовсем и ставили его в резерв. А спустя год номер опять поступал в продажу. Сегодня номер остается рабочим в течение года, даже если по нему нет никакой активности.

Конечно, где-то мы потеряли в лояльности абонентов. Но шаг был вынужденным - при имеющемся дефиците мы не могли позволить номерам «зависать». Однако даже этого шага оказалось недостаточно - решение проблемы лежало в другой плоскости. Нам понадобились новые телефонные коды. Получить новый телефонный код непросто, номерной ресурс не безграничен. В то время невозможно было использовать 0, 8 и 1. «Восьмерку» занимал межгород, 0 и 1 были зарезервированы под городские службы. С «пределом роста» столкнулись и мы, и UMC: новые коды понадобились всем. Поэтому с 2002-2003 годов в воздухе уже начали витать идеи о переходе Украины на новую систему нумерации, которую и ввели чуть позже, в 2010 году, тем самым еще немного приблизившись к Европе. Выход на междугороднюю и международную связь стал осуществляться через ноль, а городские службы получили к своим номерам «префикс» 1. Сегодня «Киевстар» использует четыре индекса - 067, 097, 096, 098, и префикс Beeline 068.

С бесплатными стартовыми пакетами связан довольно забавный случай. Одна из самых первых партий пакетов, которую доставили к нам на склад, оказалась без кодов - на заводе их не пропечатали. Конечно, это была чья-то ошибка, заводской брак, но дело не в этом. Пакетов было 100 тысяч, и раздавать их нужно было срочно, что невозможно без кода. Выход нашли быстро: весь департамент маркетинга выехал на склад и вместе с работниками склада они открывали каждую упаковку, вручную вписывали код и упаковывали обратно. И так каждый пакет из 100 тысяч. Через три дня партия была готова к раздаче. Так что, можно сказать, 100 тысяч номеров «Киевстар» были сделаны вручную, «хэнд мэйд».

Думаю, этот случай, как и установка базовых станций в Западной Украине по пояс в снегу, о чем я говорил выше - лишь один из сотен примеров того, как могут работать украинцы.

В 2002 году в Украине прошли парламентские выборы, которые привели в Верховную Раду мощную группу оппозиционеров. Именно она и станет «политическим крылом» Оранжевой революции 2004 года.