Создание команды

Как мы уже убедились, идеального метода создания команды не существует. Контекст крайне важен для структуризации и найма специалистов. Успешные продакт-менеджеры всегда учитывают культуру бизнеса. При условии, что она более или менее здоровая, она способна повлиять на структуру команды. Соответствие культурному контексту — вот первый шаг в наборе или реструктуризации команды. «Думаю, самое главное для продакт-менеджера — это думать о своих людях: “Кто они?” — говорит Тим Бантел из XebiaLabs. — Менеджер продукта — это рупор клиента. В управлении продуктом это уже почти клише, но все же лучше, чтобы вам нравились люди, с которыми вы работаете». Бантел знает, что лидер продукта представляет и внешнего клиента, и внутреннего: «Вы будете отстаивать их интересы, поэтому надо поставить себя на их место и верить им».

В развивающихся компаниях уже сложившаяся команда, а лидеру продукта остается только убедиться в согласованности ее действий с целями и культурой всей организации. Команда продукта обычно занята повседневными задачами и не так часто вспоминает про общую картину, как лидер. «Надо помочь им увидеть долгосрочные приоритеты, — говорит Мэтт Асэй, вице-президент по мобильным приложениям Adobe Marketing Cloud. — Иногда все внимание получает ближайшая задача. Я помогаю своим сотрудникам смотреть вперед». Асэй уверен, что, если помочь команде увидеть долгосрочные перспективы, от этого все только выиграют: «Мне надо быть связующим звеном».

Далеко не всегда структура команды уникальна и оригинальна в каждой компании. Для упрощения задачи и ускорения процесса можно позаимствовать успешную модель у похожей организации. При необходимости структуризации команды в развитой компании не всегда есть возможность экспериментировать с моделями. «Обычно работа над продуктом включает в себя управление продуктом, опыт пользователя, анализ и обработку данных, стратегию и маркетинг продукта, — поясняет Брайан Данн из Localytics. — У нас еще есть департамент маркетинга, отличный от стандартного».

Данн описывает, как команда Localytics копировала модель отряда Spotify для быстрой структуризации: «У нас пять full-stack команд. В них не только инженеры, а еще менеджер продукта, руководитель (технический), а для работы с клиентской стороной интерфейса еще и UX-дизайнер». Общие для всех команд эксперты предоставляют консультации по конкретным техническим вопросам. Эти люди — как команда для команды. «Еще у нас есть команда по анализу и обработке данных, — продолжает Данн, — которая работает со всеми по необходимости; у некоторых команд есть возможность улучшить отдельные части продукта с помощью алгоритма машинного обучения. Им помогут создать эти алгоритмы и перейдут к работе с другой командой, которой нужны сейчас».

«Это был настоящий вызов. Над многим приходилось ломать голову», — вспоминает Дэвид Кац, вице-президент методов пользовательского опыта Virtusa Polaris, всемирно известного подрядчика технологических продуктов в финансовой сфере. Каца наняли для внедрения клиентоориентированности в дизайне и разработке. «Организация огромная, работники рассеяны по всему миру, — рассказывает Кац. — Я хотел сделать все несколько по-другому». Кац подошел к созданию группы по реализации продукта с точки зрения команды: «Я решил, что вместо рассеянных по всему миру людей нам нужна пара студий и сообщество вокруг них». Кац считает, что процесс еще не завершен. Команда не бывает совершенно статичной, особенно в такой большой компании, как Virtusa Polaris. При содействии Каца появилась студия в Бостоне, группа в Нью-Йорке и несколько удаленных сотрудников. С ними компания сохраняет массу важных функциональных возможностей и сплоченную команду. Для компаний, где преобладают удаленные команды, это сложнее, и решение Каца не универсально для любого развивающегося бизнеса. «Сейчас мы занимаемся студией в Нью-Йорке, — рассказывает Кац, — важно, чтобы все были под одной крышей. Когда сотрудники не на встречах с клиентами, к их услугам приятное место для работы и сотрудничества, как мы и хотели».

ПРАВИЛЬНЫЕ ЛЮДИ В КОМАНДЕ

Команда должна работать совместно, но какие в ней должны быть люди? Выяснив предпочтения компании по поводу расположения офиса (или отсутствия такового) и структуры, эту среду надо наполнить людьми. Как же это сделать? «Мы работали с двумя HR-специалистами, которые уже помогали мне найти отличных сотрудников», — рассказывает Кац. Определив стратегию найма, он приступил к ее пошаговому исполнению. Сначала надо было создать ядро команды. «Мы собрали ядро из 2–3 человек и далее отталкивались от него, — объясняет Кац. — Мы не торопились, стремясь более качественно подойти к выбору. Я старался не занижать планку». Как и другие успешные лидеры продукта, Кац выше всего ценит качества сотрудников. В быстрорастущих компаниях это невероятно сложно. От команды продукта всегда ждут выполнения поставленных задач. «Это непросто, потому что в организации 18 тысяч человек, — продолжает Кац. — У нас много проектов, мы нуждаемся в постоянном изучении опыта пользователя и возможностей продукта. Мы всегда в поиске новых сотрудников с соответствующим опытом». Но лидеру продукта следует найти компромисс между нуждами организации и высокими требованиями к новичкам.

«Для собеседования мы кое-что придумали, — рассказывает Кац. — Например, мне очень сложно оценивать портфолио. Оно есть у всех, у многих там отличные работы, но мне всегда очень трудно понять, в чем заключается вклад конкретно этого человека». Знакомая ситуация. Любому лидеру хотелось бы стандартизировать процесс приема на работу, но возникает риск ненамеренно занизить планку. Самое главное в анализе портфолио — это отделить работу соискателя от общего вклада команды: «Обычно люди работают в команде, так что между индивидуальным и общим вкладом очень тонкая грань. Я придумал практическое задание, которое все выполняют по ходу собеседования».

После вступительной части собеседования, если с соискателем возникает взаимный интерес, Кац предлагает выполнить задание. «Оно очень простое, вообще-то это чекаут для электронной коммерции — наверное, имеет смысл уточнить, что для мобильной электронной коммерции». Кандидату дается пользовательская история, и нужно создать удовлетворяющий ей дизайн. «История очень лаконичная, но работает очень эффективно. Прежде всего, она понятна всем и не требует глубоких познаний в нашей сфере. Сейчас каждый имеет опыт мобильного чекаута. Однако сразу понятно, знает человек о тонкостях или нет».

Верного или неверного ответа не существует. Кац считает, что такие задания помогают команде разглядеть сферу навыков и интересов соискателей: «интерактивный дизайн, визуальный дизайн или архитектура информации. И общий вид: как это сделано? Использован ли инструмент прототипирования? Или статичные макеты? Дизайн с высокой точностью? Или более структурный, скелетный, но со сценарием?» Благодаря этим заданиям Кац получает ответы на такие вопросы, которые не пришли бы ему в голову в разговоре или при изучении портфолио. «Я видел несколько великолепных и нестандартных примеров, но бывало и такое, что я ожидал многого и оказался разочарован, — признаётся Кац. — Зато сразу видно, что люди могут, каков их образ мышления и где они предпочитают проводить время».