Сеть покупателей

Сеть покупателей

И в нынешнем высокодиверсифицированном мире компании все еще любят сажать своих клиентов в тесные клетки. Даже фирмы, во всеуслышание заявляющие о своей «ориентации на потребителя», нередко концентрируют внимание на единственном целевом потребителе, хотя – как обнаружил Том во время организованного им мозгового штурма – на самом деле у них может быть целая сеть покупателей, каждый из которых по-своему оценивает товар и принимает решение о его покупке. Покупатель не обязательно является пользователем, и оба они могут принимать решения под воздействием того, кто влияет на их мнение. Суждения этих групп могут частично совпадать (хотя бы в том, что все они интересуются одним и тем же товаром), но нередко они различаются, потому что, оценивая товар или услугу, покупатели и пользователи исходят из разных приоритетов.

Важность учета каждой из различных групп можно увидеть на примере индустрии моды. Большие показы сезонной коллекции рассчитаны не на пользователя, а скорее на тех, кто влияет на его мнение, – редакторов и авторов модных журналов – и покупателей (в данном случае тех, кто делает закупки для крупных и влиятельных предприятий розничной торговли). Пользователи в конечном счете выбирают то, что эти покупатели предлагают в своих магазинах, и что рекомендуют те, кто влияет на их мнение. Однако индустрия моды также обращается к пользователю и непосредственно: фирмы не только помещают рекламу с фотографиями своих коллекций, но и владеют бутиками, которые ориентированы непосредственно на пользователя, – и при этом зачастую торгуют эксклюзивными товарами.

Многие крупные компании предпочитают считать своей целевой группой клиентов покупателей, в качестве которых нередко выступают отделы закупок корпораций. Это распространено в таких отраслях, как изготовление офисного оборудования, систем автоматизации и ИТ-систем. Зачастую это делается, чтобы «облегчить жизнь» не пользователю, а покупателю.

Именно так обстояло дело в мире провайдеров бизнес-информации. До 1990-х годов в сфере предоставления финансовой информации в режиме он-лайн доминировали два игрока: Reuters и Telerate. Оба они предлагали интегрированные системы, предназначенные для управляющих – покупателей, которые предпочитали стандартизованные системы, поскольку они сильно облегчали их работу.

Компания Bloomberg вышла на этот рынок с совершенно иным представлением о том, что на нем требуется. Ее руководители исходили из того, что деньги делают трейдеры и дилеры, а вовсе не менеджеры по информационным технологиям. Но поставляемые системы не предназначались для того, чтобы трейдеры и дилеры могли в считанные секунды принять решение, от которого зависит исход сделки. И поэтому в компании разработали систему, которая учитывала потребности не покупателя, а пользователя. Она включала два экрана, позволяющих получить доступ к обширной информации, не открывая при этом окна для того или иного вида данных. На клавиатуре были предусмотрены клавиши с указанием вида финансовой информации, с тем чтобы пользователи могли буквально иметь ее под рукой. Специалисты Bloomberg также поняли, что решения нередко принимаются исходя из того, «что будет, если…», и поэтому в системе была предусмотрена возможность рассмотреть различные варианты развития событий. Раньше трейдерам нужно было загрузить информацию и сделать расчеты, пользуясь блокнотом и калькулятором; теперь они могли производить все вычисления он-лайн.

Решив, что ее целевой группой клиентов будут пользователи, Bloomberg пошла еще дальше. В компании изучили режим работы трейдеров и обнаружили, что они очень много зарабатывают, но проводят на биржах массу времени и не имеют возможности потратить свои деньги. Специалисты компании установили, что на рынке бывают периоды затишья, когда работы у трейдеров немного. И поэтому они дополнительно разработали систему, которая позволяет трейдерам покупать он-лайн цветы, одежду, путевки, билеты в театр и подарки.

Переключив свое внимание с традиционного покупателя на пользователя, Bloomberg сумела стать сегодня крупным игроком на рынке финансовой информации.

Фирма Philips Lighting Company, североамериканское отделение базирующейся в Голландии компании Royal Philips Electronics, традиционно работала на рынке, ориентированном на корпоративных покупателей. Последних интересовали две вещи: стоимость электрической лампочки и срок ее службы. Все предприятия – производители осветительной аппаратуры должны были состязаться друг с другом по этим двум направлениям.

Специалисты Philips Lighting Company долго изучали все аспекты рынка и обнаружили, что в отрасли были скрытые затраты, связанные с тем, что в лампочках содержалась токсичная для окружающей среды ртуть. Компании-потребители несли большие расходы по ликвидации отслуживших свое лампочек, что было неизвестно сотрудникам их отделов закупок, но хорошо известно их финансовым директорам.

В Philips решили заняться этой проблемой и разработали безвредную для окружающей среды лампочку «Alto». К ее продвижению на рынок быши привлечены финансовые директоры, сыгравшие в данном случае роль тех, кто влияет на мнение покупателей. «Alto» снизила общие расходы компаний и стала причиной появления в прессе хвалебных статей о Philips как о фирме, которая заботится о состоянии окружающей среды. Более того, новый рынок, на котором продавалась «Alto», оказался более прибыльный, и эта лампочка уже заменила 25 % обычных флуоресцентных ламп, используемых в офисах, школах и магазинах по всей Америке.

Все это показывает, как важно понимать, что представляет собой сеть покупателей вашей компании. Тщательный анализ потребностей каждой группы (пользователей, покупателей и тех, кто влияет на их мнение) позволяет создать совершенно новый рынок сбыта со всеми вытекающими из этого преимуществами.[103]