Три вида покупателей бизнеса

Три вида покупателей бизнеса

Дейв Беркус, автор и бизнес-ангел, так характеризует три вида покупателей бизнеса:

Это один из наиболее ценных аспектов моего опыта, поскольку я получил его в процессе успешного выхода из своего компьютерного бизнеса. Большинство скажет вам, что существуют два конечных покупателя бизнеса: финансовые и стратегические покупатели. Финансовый покупатель анализирует ваши показатели, прошлые и прогнозные, до десятого знака после запятой и рассчитывает цену на основе результата после сравнения ваших показателей с показателями других игроков в той же или в аналогичной отрасли. Цель финансовой покупки — получить сделку, которая окупится за счет операционной прибыли или роста со временем, а то и немедленно в результате арбитража — когда известен покупатель, готовый заплатить за вашу компанию больше после реструктуризации или даже без всяких изменений.

Стратегический покупатель понимает, что может предложить ваша компания на рынке и как она повышает стоимость компании-покупателя. Стратегический покупатель смотрит на управленческий талант, интеллектуальную собственность, географический охват, возможности выхода на смежные рынки, ну и все остальное, что может дать поглощение вашей компании. Такой покупатель обычно готов платить больше за получение этого нового рычага, понимает, что стоимость поглощения выше финансовой стоимости вашего предприятия. Большинство инвестиционных банков подскажут вам, как найти стратегического покупателя, зная, что такие продажи оформляются быстрее, нередко менее сфокусированы на мелких недостатках бизнеса и осуществляются по более высоким ценам, чем финансовые продажи.

Есть, однако, и третий вид покупателей, который я обнаружил во время продажи собственной компании, — эмоциональные покупатели. Таким редким покупателям ваша компания просто необходима. Они должны купить вас или кого-нибудь из ваших конкурентов и сделать это немедленно. Покупателем может быть публичная компания, пытающаяся защитить тающую рыночную долю и слишком сильно наказанная Уолл-стрит. В вас могут видеть единственный очевидный путь защиты от негативного влияния сокращения рынка или неспособности противопоставить конкурентам более новую технологию. Вы можете быть самым успешным прямым конкурентом, за которым ревниво и нервно следит департамент продаж покупателя. Так или иначе, независимо от причины эмоционального интереса, покупатель не может равнодушно смотреть на угрозы своему бизнесу. На эмоциональной шкале цена не входит в число критических факторов. К действиям покупателя толкает стремление избавиться от страданий.

Я столкнулся именно с таким явлением и выиграл от повышения стоимости моего бизнеса в сделке с эмоциональным покупателем — публичной компанией. Потенциальный покупатель был производителем аппаратных средств, хорошо знающим о падении маржи и о том, что программное обеспечение, когда-то считавшееся дополнением к аппаратной части, становится центральным компонентом при продаже главным образом потому, что с падением цен аппаратные средства превратились в обычный товар. Мой потенциальный покупатель раньше лицензировал нашу фирму как дистрибьютора, перепродавца его оборудования. Когда мы подгребли под себя 16 % мирового рынка в своей нише, мы стали успешно использовать платформу не только потенциального покупателя, но и платформы всех его конкурентов — от IBM до NCR, HP и других. В этот же период мы стали крупнейшим перепродавцом оборудования потенциального покупателя. На одной из многочисленных встреч с его генеральным директором я «случайно» заметил, что их доля в нашей выручке от перепродажи аппаратных средств не превышает теперь трети, хотя несколько лет назад составляла 100 %. Он быстро осознал, что у его крупнейшего перепродавца лишь треть бизнеса связана с ними и что если его собственная выручка падает, то наша быстро растет. Простой расчет показывал, что если увеличить наш объем продаж его оборудования, то это замедлит или прекратит сокращение его выручки, а превращение в компанию более ориентированную на программные средства высоко оценивается Уолл-стрит.

В результате переговоры прошли довольно быстро и оказались очень благоприятными для нас. Эта было мое первое знакомство с эмоциональным покупателем, и я сразу увидел разницу между «стратегическим» и «эмоциональным». С той поры я всегда настаиваю, чтобы генеральные директора моих последующих компаний регулярно идентифицировали будущих стратегических эмоциональных покупателей.