Внутрибанковское позиционирование

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

Внутрибанковское позиционирование

Мы уже касались темы о розничном бизнесе и соотношении с ним бизнеса карточного. Основным выводом, напомним, было прояснение того факта, что карточка как финансовый продукт несет в себе черты и функциональность практически всех розничных услуг, предоставляемых банками. С организационной точки зрения это означает, что важнейшим вопросом позиционирования картподразделения является вопрос о взаимоотношениях с подразделением и менеджментом банка, отвечающим за розничный бизнес.

Розничная клиентура любого финансового учреждения возникает двумя способами: во-первых – «свои», во-вторых – клиенты, пришедшие в банк, что называется, «с улицы», благодаря различным усилиям, направленным на продвижение банка «в массы». Отечественные коммерческие банки в этом смысле не являются исключением. Если банк начинал свою деятельность «с нуля», то, как правило, вначале в розничный пакет входил прием депозитов и обмен валют для «своих». Далее продуктовый спектр расширяется, банк начинает работать «на улицу», возникают дополнительные операционные площадки (отделения и филиалы). В дальнейшей перспективе банк все более пытается освоить рынок массовой розницы, и пропорция между первым («свои») и вторым клиентскими сегментами определяется только приложенными ко второму сегменту усилиями, в том числе инвестиционными. На первом этапе услуги юридическим и физическим лицам оказываются в одних и тех же операционных подразделениях, на последующих этапах возможно частичное или полное обособление розницы. По мере роста объемов и увеличения доли операций на массовом рынке в общем объеме розничного бизнеса происходит организационное и функциональное усложнение. Возрастает роль подразделения, координирующего и направляющего розничную деятельность в масштабе банка, а также ведущего централизованные и внешние операции (под внешними подразумеваются расчетные операции с клиринговыми центрами и банками-контрагентами). Все вышесказанное в равной мере справедливо и для карточного бизнеса.

С точки зрения рассмотренного эволюционного процесса имеет смысл различать два организационных состояния: банк с единственной операционной площадкой и банк с несколькими операционными площадками в некоторых европейских сберегательных банках. Жизнеспособность такой организационной формы основывается на высокой профессиональной гибкости и широком кругозоре вовлеченных в процесс сотрудников в сочетании с безукоризненной корпоративной дисциплиной. Подразумеваются также высокие затраты на обучение и подготовку персонала.

На тему попыток распределения (скорее, рассеивания) функций картподразделения необходимо дать один комментарий. В последние несколько лет многие крупные отечественные банки занялись реорганизацией своих розничных подразделений и перераспределением функций внутри этих подразделений. В частности, в моду вошло разделение производственных и операционных функций, с одной стороны, и функций маркетинга и развития продуктового ряда – с другой. Сам по себе указанный принцип выглядит очень привлекательно и, вероятно, в отношении депозитных услуг настолько же эффективно работает. В карточном бизнесе реализация этого принципа означает организационный разрыв между процессингом (вместе с прочими операционными компонентами) и бизнесом. Такое организационное решение в карточках всегда приводит к потере эффективности. По крайней мере, автору неизвестно ни одного примера, когда бы это было не так. И дело тут не в частностях, связанных с личностями управленцев или в «отдельных недостатках». Карточный бизнес не может развиваться в отрыве от развития производственной базы. Иными словами, бизнес настолько технологически нагружен, что процессинг и операционная часть без преувеличения являются критическим звеном в самой возможности предоставления, не говоря уже о формировании услуг. И поэтому ослабленные прямая и обратная связи, отсутствие единого управления и контроля приводят к снижению гибкости и тормозят бизнес.

Итак, мы разобрали все различные варианты позиционирования розницы и карточек. Но прежде чем сделать выводы, отметим некоторые различия между понятием розничного банка и розничным подразделением. Розничный банк организационно построен именно как банк. И картменеджер обязательно входит в его правление, то есть по большому счету вопрос подчиненности и курирования деятельности не возникает. В отечественных банках розницей занимается отдел/управление/департамент, руководитель которого редко входит в правление, а чаще курируется одним из членов правления. Для картподразделения, таким образом, всегда возникает административная дилемма: добиться прямого подчинения члену правления либо довольствоваться статусом отдела/управления в составе розничного подразделения с прямым подчинением его руководителю. Надо ли объяснять, что первый вариант намного эффективнее? Приведем очень важный стратегический пример-аргумент в пользу самостоятельности картцентра.

Различие в стратегиях розничного бизнеса и картбизнеса. Пусть стратегией картбизнеса является «Предоставление корпоративным клиентам банка дополнительных услуг к пакету основных (кредитование, депозитное обслуживание, РКО), предоставление менеджменту корпоративных клиентов качественных услуг по банковским картам. Осуществление указанных услуг на безубыточной основе».

Указанная стратегия характеризует картбизнес в банке как сильно зависимый от таких подразделений, как управление кредитования и управление корпоративных клиентов (корпоративного маркетинга), менеджеров по корпоративной клиентуре. С другой стороны, указанные цели не имеют ничего общего с целями розничного бизнеса, ориентированного, например, на привлечение депозитов на массовом рынке.

В этом примере связь между деятельностью картцентра и розничного подразделения крайне слаба. Разные источники доходов и причины, их порождающие, методы работы с клиентами, тарифная политика, сервис-стандарты и многое другое различаются на стратегическом уровне. Различия и рассогласованность приводят к разбазариванию ресурсов, немотивированному поведению персонала на всех этажах организационной иерархии, оперативной неуправляемости.

Итак, предположим, что вопрос о подчиненности так или иначе решился. Если это не так, то все изложенное в следующем маленьком разделе все равно следует прочитать, но с поправкой на то, что все управленческие импульсы будут терять свою остроту, свежесть и обязательность исполнения, пройдя через промежуточный управленческий уровень.

Отношения с руководителем, членами правления и самим правлением являются огромного значения фактором позиционирования и эффективности работы картподразделения. Автор не ставит себе на этих страницах задачу по живописанию различных управленческих и личностных перипетий, хотя очень часто именно они определяют те или иные решения. Также мы не будем останавливаться на общеуправленческих вопросах.

Попробуем по возможности кратко и ясно сформулировать, что картподразделению нужно от руководства банка для успешного развития и что не нужно. Может показаться, что вопрос риторический: любому подразделению банка что-то нужно от руководства и тема для рассуждений отсутствует. Само по себе это верно, но нам необходимо уточнить акценты – что нужно в большей степени и что в меньшей. Для сравнения можно отметить, что, например, подразделениям, работающим на открытых финансовых рынках, в отношениях с руководством и правлением жизненно необходима оперативность. Это определяется динамикой рынка, колоссальной важностью своевременной оценки рисков, изменения рынка и прочих факторов, а также суммой каждой отдельно взятой сделки. Для бухгалтерской службы, например, в большей степени важна возможность, желание и умение руководителей банка поддерживать отношения с Центральным банком и его контролирующими подразделениями.

Что же в первую очередь важно для карточного бизнеса? Ответ следующий: нам, карточным профессионалам, в первую очередь нужно понимание карточного производства как максимум и понимание того, что карточки – это в первую очередь производство как минимум. Это понимание есть далеко не всегда, его надо формировать, и поэтому картменеджер, тратящий время в той или иной форме на разъяснение карточного производства правлению, куратору и иным руководителям, понапрасну его не теряет. Наиболее «понимающие» кураторы и члены правления – те люди, которые сами так или иначе имели отношение и опыт руководства банковским производством, например, «розницей», «бэк-офисом», IT, занимались проектным менеджментом. На худой конец, пришли в банк из производственных структур. Гораздо хуже пойдут дела с кураторами – профессионалами фондового рынка или кредитниками. Начальство, конечно, не выбирают, но корпоративная жизнь иногда подбрасывает ситуации, когда выбор сделать возможно.

Для осуществления карточных бизнес-целей и развития нужно время. Временные периоды, необходимые для решения серьезных задач, исчисляются месяцами, а иногда и годами. Почти все решения и бизнес-процессы требуют отладки и не могут быть запущены «с ходу». Кроме, может быть, самого начального этапа, карточки не могут развиваться скачками. Невозможно сделать что-нибудь, чтобы бизнес сразу вырос в два раза или более. Понимание этого обстоятельства руководством критически важно.

Глубокая зависимость от производства, от средств обработки информации (процессинга) и инфраструктуры формируют еще одну критическую точку понимания руководством карточного бизнеса. Карточки – очень емкий с точки зрения инвестиций бизнес. Пожалуй, требующий наибольших вложений из всех отраслей банковского бизнеса. Поэтому, помимо общего понимания того факта, что любой шаг, направленный на развитие объемов операций, географического присутствия, расширения спектра продуктов и услуг, влечет за собой определенные затраты, очень важен механизм выделения соответствующих сумм. С этой точки зрения наиболее благоприятной является сметная система, при которой картменеджер, утвердив, например, один раз в квартал бюджет развития на предстоящий период, имеет возможность использовать средства без дальнейшего согласования. Альтернативным, неблагоприятным вариантом является система, при которой каждый счет проходит определенный «визовый» путь, либо предваряющий, либо являющийся последствием некоторого решения именно по данному, отраженному в счете вопросу.

Картподразделение в своей текущей работе теснейшим образом связано практически со всеми функциональными подразделениями банка, а также с сетью операционных подразделений. Именно в силу производственной загруженности картбизнеса вопросы «отношений со смежниками» являются еще одной критической точкой, которая на практике выражается в необходимости обсуждения и нередко выяснения отношений на более высоком уровне управленческих полномочий, вплоть до правления.

Так или иначе, картменеджеру время от времени приходится выходить на правление банка с обсуждением различных вопросов, а также с отчетами о проделанной работе. Все такие выходы, или «выносы», должны предваряться тщательной подготовкой, которая ведется в тесном контакте с куратором. Куратор всегда заинтересован в удачном «выступлении» курируемого менеджера, и этой ситуацией нужно всемерно пользоваться. А именно – оттачивать вопрос до высокой степени готовности. Особое внимание следует обратить на то, что по ходу рассмотрения правлением карточных вопросов и проблем могут задаваться очень неожиданные для карточника-профессионала вопросы. К ним надо быть, по крайней мере, готовым морально и не теряться «на моменте». Большая часть вопросов будет связана с бизнес-частью.

Еще один момент. В карточном производстве обращается огромное количество операционных документов, требующих простановки «первой подписи», фиксирующей ответственность, например, за выпуск карточки (разрешительная подпись на заявлении). Критически важно, чтобы право подписи этих документов одновременно с полномочиями по разрешениям на выпуск карточек, равно как и полномочия по прочим текущим событиям, было делегировано на управленческий уровень не выше начальника картподразделения. В некоторых случаях отклонения могут касаться выпуска кредитных карточек. Если понимание в этом вопросе достигнуто, то текущее взаимодействие с курирующим членом правления происходит в режиме одного-двух рабочих совещаний в неделю, каждое из которых занимает не более полутора часов. При этом также имеет место фоновое общение.

Следующим по важности вопросом позиционирования картподразделения являются вопросы отношений с операционной сетью (сетью дополнительных офисов и филиалов). Несмотря на то что в глобальном масштабе наметилась тенденция к снижению роли банковских отделений, на отечественном рынке отделение, и тем более иногородний филиал, являются ключевым элементом присутствия и функционирования банка. Это относится как к маркетингу банковских услуг, так и к выполнению операционных функций. В перспективе более важной ролевой функцией филиала все же будет являться консультирование клиентов и маркетинг, в то время как операционная часть будет со временем все более и более автоматизироваться и централизоваться.

Для развития карточных операций использование всех ресурсов филиалов может дать серьезный импульс, основывающийся на следующих факторах:

• географическое покрытие;

• уже существующий пул клиентов с одновременным знанием клиентов и умением вести с ними диалог. Следует всегда помнить, что привлечение на картуслуги существующих филиальных клиентов на порядок дешевле, чем рекламные усилия на массовом открытом рынке;

• непосредственный контакт с клиентом с обратной связью;

• маркетинговое присутствие.

Таким образом, ресурс филиальной сети очень значителен. Переоценивать его, правда, также не стоит. По опыту, филиалы и отделения дают не более 25 – 30 % всего картбизнеса. Для успешного вовлечения в бизнес отделений и филиалов очень важны прямые, по возможности дружественные отношения картменеджера и руководителей филиалов. Большой ошибкой со стороны картменеджера будут попытки выстроить отношения с учреждениями банка по принципу властной вертикали. Картменеджер никогда не воспринимается в отечественной практике как должностное лицо, имеющее полномочия по навязыванию той или иной бизнес-политики. При всем при этом в отдельных случаях возникает необходимость административного давления на менеджмент учреждений. Но подобные решения проводятся в жизнь через решения правления либо посредством жестких указаний курирующего члена правления. В этом состоит специфика и тонкость взаимоотношений с филиалами и отделениями.

На пути работы с учреждениями, тем не менее, возникает ряд объективных сложностей, которые иногда преодолимы, а иногда нет – по той причине, что они вытекают из общебанковской модели функционирования и администрирования сетью учреждений. Примером может служить используемая в банке модель экономической оценки результатов учреждения, которая учитывает только доход учреждения по валу и не различает доходов, полученных от корпоративных услуг и карточных. В такой ситуации учреждение не имеет серьезных экономических стимулов для развития карточных операций.

Сформулируем еще несколько основных препятствий на пути эффективной работы с филиалами.

Необходимость перманентного обучения, мотивирования и контроля за деятельностью персонала учреждений, работающего с картами.

Иногда возникает консервативное неприятие «новых» карточных продуктов персоналом, привыкшим работать с традиционными банковскими инструментами, например с депозитами. Из-за такого отношения карточные услуги иногда «девальвируются» по значимости и воспринимаются как нечто несерьезное и, как следствие, снижается степень ответственности при работе с ними.

Стойкое убеждение, что карточные операции, с одной стороны, являются очень трудоемкими, а с другой – не приносят соответствующего дохода.

Трудности с контролем за качеством предоставляемых услуг. Взаимодействие с учреждениями банка на уровне картменеджера и их руководителей происходит не часто. Вполне достаточно одного-двух телефонных разговоров в месяц. Основное же, практически ежедневное взаимодействие между картподразделением и филиалами происходит на операционном уровне. Эти отношения мы разберем в главе, посвященной операционной работе.

Третий важнейший блок внутрибанковских отношений картцентра – это отношения с центральными функциональными подразделениями. Эти отношения и завершают позиционную модель картподразделения. Среди рассматриваемого набора отношений тяжело выделить какие-то приоритеты, поэтому будем анализировать их в алфавитном порядке. Итак, взаимодействие со службами.

Бухгалтерия. Это наиболее консервативная служба банка. Обычно основной своей задачей бухгалтерская служба видит следование традициям и инструкциям. Здоровый консерватизм не является помехой делу, однако сотрудники, занимающиеся учетом и отчетностью, бывают, мягко говоря, далеки от бизнеса и не всегда проявляют готовность к совместной выработке гибких учетных и налоговых схем. В отношении карточек сомнения и опасения бухгалтеров, помноженные на желание проявить инструктивную осведомленность, образуют иногда гремучую смесь. Приведем несколько опытным путем выявленных точек разногласий с бухгалтерской службой:

• использование различных учетных счетов (разная трактовка характеристик счетов) и кассовых символов; особенно болезненно воспринимается обилие различных счетов требований/обязательств;

• формирование документов дня. Буквальное следование инструкциям, например, может породить требование ежедневно распечатывать по мемориальному ордеру на каждую транзакцию, которых ежедневно может быть несколько десятков тысяч;

• составление отчетности (форма 250), к сожалению, может быть выполнено исключительно на информации, имеющейся в «карточной» базе, и силами сотрудников картподразделения, что не соответствует правильному принципу централизации отчетности в бухгалтерской службе.

Все указанные вопросы обостряются к отчетным датам и особенно актуальными становятся при рассмотрении банковских технологий и внутренних инструкций (порядков ведения тех или иных операций). Пожалуй, самым эффективным инструментом убеждения бухгалтеров, без оптимизма относящихся к карточкам, является переписка с Центральным банком.

При всех издержках, связанных с общением с бухгалтерской службой, есть один неоспоримый плюс. Если инструкция (положение, порядок учета чего-либо) однажды принята, согласована и утверждена, то можно не сомневаться – в ее претворении в жизнь вы получите верных союзников.

Бэк-офис/расчетная часть. Для сотрудников, обеспечивающих своевременность расчетов и консолидацию документов дня, главное – это расписание. Если картменеджер обеспечивает своевременное поступление всех операционных документов (как на бумаге, так и в электронном виде), то о существовании данного подразделения можно вспоминать только в моменты изменения сценария обмена файлами данных с основной операционной системой банка. В противном случае проблемы, и серьезные, гарантированы ежедневно. Никто из сотрудников бэк-офиса (совершенно справедливо!) не будет задерживаться после работы для оформления карточных операций. Тем более никто не будет задерживать формирование расчетных рейсов. Очень болезненно, а именно – с объяснительными на имя руководства и т. д. – происходит процедура «открытия» уже закрытого операционного дня для внесения обнаруженных позднее ошибок.

Казначейство. Главной задачей казначеев является оптимизация денежной массы, находящейся на счетах банка. С этой точки зрения главными в отношениях с картподразделением будут вопросы оптимизации остатков и депозитов, находящихся на счетах в расчетных банках и обеспечивающих текущие расчеты по карточным операциям. Правильной формой отношений с казначейством было бы не ежедневное хождение с просьбами о переводе тех или иных сумм, а закрепление формульной системы расчета необходимых остатков в письменной форме с доведением этого документа под роспись руководителю казначейства. С казначейством также имеет смысл периодически общаться на тему использования накопленных карточным подразделением пассивов. Это полезно с точки зрения возможности определить сроки размещения привлеченных средств, а также ставки размещения. Особенно в том случае, если доходность активов является составной частью экономической модели оценки деятельности картподразделения.

Кассовое подразделение. В работе управления, регулирующего в банке налично-денежный оборот, главным является обеспечение достаточности средств во всех кассах банка в рублях и иностранных валютах, а также строгий учет наличности и бланков строгой отчетности. Кроме того, кар-тменеджеру следует понимать, что инкассационные действия происходят по строго определенному графику и маршрутам, а отклонения могут происходить только в виде исключения. В «свободном» режиме инкассация обслуживает только наличный дилинг, а также сделки с ценными бумагами. Как можно легко догадаться, в первую очередь служба инкассации обеспечит безопасное перемещение указанных ценностей, и только во вторую очередь, например, внеплановую инкассацию банкоматов. В этой связи картменеджеру следует выстраивать отношения с кассовым подразделением таким образом, чтобы всемерно избегать неожиданностей. Имеются в виду прежде всего «предсказуемые неожиданности», к которым относится, например, очередная выдача зарплаты на предприятии-клиенте. В такой ситуации побеспокоиться о достаточности средств в той или иной кассе и банкоматах должен картменеджер как минимум за день до события. Этот момент нужно держать на оперативном контроле и при необходимости лично договариваться с руководителем кассового подразделения о своевременном подкреплении наличностью.

Кассовое подразделение несет еще одну важную функцию – обеспечивает хранение тиража пластика, который некоторыми порциями периодически передается в производство на персонализацию. Этот процесс, однажды запущенный, в дальнейшем практически не требует управленческого вмешательства.

Кредитное управление. Кредитная служба, а также кредитная политика и практика банка играют огромную роль в развертывании эмиссионной программы кредитных карт. Главное для кредитных работников – это правильно оценить и минимизировать риск при выдаче ссуд. Кредитование через карточки является делом относительно новым, оценка риска – неопределенной, и кредитники стараются изо всех сил. Самой тяжелой задачей для картменеджера в отношениях с кредитным управлением является задача объяснения того факта, что привычные методы оценки и контроля риска, применяющиеся для корпоративного кредитования, для карточек не годны. Риск оценивается статистическими, а не операционными методами. По этой же причине не годятся соответствующие процедуры принятия решений о кредитовании с вынесением на кредитный комитет и сбором пакета документов. А это означает, что функции кредитного управления в отношении карточных кредитных операций сводятся к нулю. За исключением, может быть, установки общих лимитов на карточный кредитный портфель и допустимых границ портфельного риска. То есть сама кредитная функция, по идее, не должна выходить за рамки картподразделения. Эта мысль, конечно же, немедленно становится краеугольным камнем борьбы за сферы административного и функционального влияния.

Маркетинговая и рекламная служба. Эти две службы, а более точно выражаясь, соответствующие функции банковского производства могут существовать в очень разнообразных организационных формах. С одной стороны, это может быть единое подразделение, с другой стороны, эти функции могут быть разбросаны по бизнес-подразделениям банка. Поэтому отношения необходимо выстраивать скорее с персоналом, непосредственно выполняющим указанные функции, чем с рекламно-маркетинговыми управленцами. От них, правда, может зависеть бюджет расходов на рекламную поддержку карточных продуктов, поэтому игнорировать их также не следует. Если речь идет о рекламе и прочих видах промоушна, а особенно интервью прессе, то все эти вопросы картменеджер обязан держать на строжайшем контроле. Непродуманные рекламные шаги на массовом рынке и в средствах массовой информации могут вызвать стойкий негатив у потребителей, что может погубить усилия всего коллектива картподразделения по созданию карточной программы. Однако строгий контроль в данном случае не означает желательности или, тем более, необходимости выполнения рекламных функций непосредственно картподразделением. Рекламное дело довольно далеко отстоит от ключевых задач картподразделения. То есть отношения с рекламщиками желательно построить в таком виде, чтобы профессионалы по рекламе и продвижению услуг, с одной стороны, воспринимали концептуальные предложения со стороны картменеджмента, а с другой – чтобы картменеджер являлся обязательным звеном в согласовании любых карточных рекламных шагов.

В отношениях с рекламщиками есть один камень преткновения. Это дизайн эмитируемых банком карт. Вообще дизайн лицевой стороны карты является очень важным маркетинговым инструментом, но при этом платежные системы имеют объемный свод правил, так или иначе регламентирующих или ограничивающих полет фантазии дизайнеров. Мы не будем сейчас углубляться в маркетинговые вопросы, связанные с дизайном. Для нас важно подчеркнуть тот факт, что внешний вид карт теснейшим образом связан с операционной технологией (более того, является ее функциональным элементом) и может быть квалифицированно разработан только специализированным дизайнером, сотрудником фирмы-производителя. Этот сотрудник, в частности, работает в контакте с согласующими подразделениями платежных систем и берет на себя ответственность за согласование выполненной им работы в Visa или MC. Эти обстоятельства бывают совершенно непонятны банковским рекламным работникам. Картменеджеру необходимо добиться такого положения дел, при котором разработка дизайна велась бы в картподразделении в сотрудничестве с производителем, а рекламное подразделение выступало бы согласующим звеном.

С маркетингом карточных продуктов все не так просто. В идеальном варианте в картподразделении должна быть собственная маркетинговая структура, отвечающая, в частности, за продвижение карточных продуктов как на открытом, массовом рынке, так и среди уже имеющихся клиентов. На практике маркетинговые функции оказываются распределенными по банку, а картподразделение осуществляет координацию, методологию и стратегическое руководство процессом. Также по отдельным видам операций ведется маркетинговая работа собственными силами, например, по эквайрингу и зарплатным проектам, по VIP-клиентам. Вне картподразделения маркетингом карточных продуктов могут заниматься филиалы, об отношениях с которыми мы уже рассуждали, а также подразделения, занимающиеся корпоративным и розничным маркетингом. Розничный маркетинг – это маркетинг массового рынка, и способы существования карточного маркетинга вместе с розничным – отдельная тема. Общим, весьма грубым принципом в подходе к позиционированию этой бизнес-функции будет обособление. Грубым этот принцип мы назвали потому, что он не всегда работает: в отдельных случаях совместный маркетинг карточных и прочих продуктов целесообразен. То есть целью картменеджера является выработка отдельной маркетинговой карточной программы для массового рынка.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.