Глава 13 Идеальная модель

Глава 13

Идеальная модель

ВОПРЕКИ распространенному мнению, первый офис фонда «Сколково» расположился отнюдь не в одноименной бизнес-школе. Первый офис фонда не был футуристическим ангаром на территории какой-нибудь современной промышленной зоны, где ухоженные бизнесмены и растрепанные ученые в неформальной обстановке за общим столом думали над Городом, а в перерывах заказывали пиццу. Первый офис фонда «Сколково» по-будничному расположился в Центре международной торговли, старейшем бизнес-центре Москвы, что на Краснопресненской набережной, где для удобства бизнесменов офисные помещения и конференц-залы совмещены с гостиницей.

Кабинеты людей, которые собирались строить Город, который изменит Будущее, были раскиданы по разным этажам похожего на улей комплекса и соседствовали с московским представительством Махачкалинского морского порта и отделом кадров одной из сетей быстрого питания. Зато каждый кабинет был двухэтажным, в них были туалеты, душевые и маленькие кухни, а наличие под боком гостиницы делало пребывание здесь удобным для иногородних специалистов.

Но еще до того как люди, которым предстояло строить Город, пришли в эти кабинеты, они сделали первые шаги в этом направлении в компании «Ренова». Только что назначенный на должность руководителя фонда «Сколково» Виктор Вексельберг предпочел поддержку людей, которых он знал по совместной работе. Именно в «Ренове» была организована первая проектная группа. Она должна была разработать структуру фонда, заняться подготовкой его учредительных документов и запустить процесс работы над федеральным законом, который должен был стать юридическим фундаментом будущего Города.

Уже на первом совещании Виктором Вексельбергом был намечен план организационных действий. «Давайте предложения, находите организационные формы поддержки, заказывайте соответствующие исследования, предлагайте зарубежных партнеров, которые могут нам чем-то помочь. Мы должны опираться на „Ренову“, использовать бюджет „Реновы“», — давал первые указания Вексельберг.

Некоторые сотрудники «Реновы», которые были так или иначе связаны с высокотехнологичными бизнесами или проявляли интерес к этой проблематике, были включены в проектную группу. Некоторые из них позднее перешли на работу в фонд, а кое-кто и занял в нем ключевые посты.

Работа началась с изучения мирового опыта создания инновационных центров и возможностей его использования в России.

Уже упомянутый профессор Лорэн Грэм в одной из своих работ назвал Сколково «последним спазмом». И его трудно упрекнуть в излишней горячности. Складывалось ощущение, что если «машинка Сколково» не заработает и превратится в гламурный бизнес-центр, то более никто таких денег на возрождение научно-технического потенциала страны не даст. Точнее, не даст при этом президенте и при этом премьере — в ближайшие 10–12 лет. И не потому, что дуракам денег не дают. Как показывает опыт прошлого, дают, и еще как. Просто особого смысла давать уже не будет — не под кого. Складывалось стойкое ощущение, что, создавая Сколково, мы пытаемся ухватить и вытащить с того света то, что по всем законам природы и здравого смысла должно было уже давно исчезнуть, раствориться, сгинуть, как утренний туман. От пика технологического развития некогда великой страны, от Курчатовых и Александровых, прошло без малого полвека. Великие победы советской науки, уникальная школа теоретической физики, блестящие математики, инженеры, гордость за человека знания, амбиции технологической державы — все это давно должно было стать историей, превратиться в красивую легенду. Но вопреки всему это почему-то не умерло до конца и трепыхалось на границе двух миров. Пациент был скорее мертв, но оставлял эскулапам небольшой шанс побороться за свою жизнь.

Может, потому проект «Сколково» для многих людей, имеющих отношение к научно-технической сфере, послужил серьезным сигналом, и они очень активно откликнулись на предложения проектной группы подключаться к обсуждению. Это были представители Ассоциации бизнес-ангелов, российские ученые, имеющие опыт работы за границей, создатели венчурных фондов и технологических компаний — люди, которые понимали, как реально обстоят дела в российской системе высшего образования, в различных областях науки и производства. Участие таких людей должно было помочь детально прописать функциональную среду будущего иннограда.

В какой мере люди, которые занялись Городом, смогли учесть ошибки предыдущих попыток российских чиновников построить инновационную систему в России? Ведь Сколково предстояло стать не просто эффективной структурой в России, которая должна была общаться с изобретателями напрямую. Значение этого проекта было куда большим.

Оказалось, что учли, но не в полной мере. Уже в процессе создания Фонда выяснилось, что прежние усилия государства в этом направлении никто толком не обобщал и не анализировал. А если кто и анализировал, то результаты этих анализов были безвозвратно утеряны. На какие грабли наступали венчурные фонды, созданные в свое время Министерством экономического развития, и сколько раз? В каком болоте сгинули технопарки, и где оно, это болото? Все это было решительно непонятно.

Могли ли люди, занятые строительством Города, рассчитывать на помощь уже действующих институтов развития — например РОСНАНО, РВК, Фонда Бортника, на их опыт, дружеское участие, наконец? Ведь несмотря на то, что фонд «Сколково» создавался как автономная организация и должен был выстраивать свою собственную структуру, было логично, что новый институт развития должен взять все лучшее от других подобных институтов, интегрировать их ресурсы, ведь ресурсы государства, даже такого амбициозного, как наше, небезграничны. Но оказалось, что у людей, которые строили Город, нет доступа ни к достоверной информации о работе этих институтов, ни к их наработкам.

«В этом была какая-то нелепая чиновничья конкуренция, — вспоминал один из сотрудников Фонда. — Может, здесь присутствовали какие-то личные обиды, типа: „Мы тут делали-делали, а теперь придется все отдавать другим“. Та же РОСНАНО заказывала большое количество исследований. Им бы сказать: „Вот, ребята, мы это уже сделали, возьмите“. А ведь ничего не передали, ничего. Почему — непонятно. Ведь это общественное достояние, все делалось на государственные деньги. Доходило до абсурда: мы создаем фонд, на кого нам ориентироваться в таких вопросах, как уровень заработной платы? На институты развития. Что мы можем взять у них для выстраивания своей корпоративной системы? Где взять такую информацию? Вся эта информация была для нас недоступна».

Желанного единения во имя инновационного рывка на первом этапе не получилось. «Тем не менее было принято решение не останавливаться, делать свое дело и дожидаться, когда эта кооперация возникнет естественным образом, — вспоминал один из сотрудников фонда. — Виктор Вексельберг добился решения, по которому в советы фонда были привлечены представители инновационных структур: Иван Бортник, Анатолий Чубайс и Игорь Агамирзян. В надежде на то, что эти люди придут заседать в советы и мы поймем, как они принимают решения и как у них все устроено. План сработал, правда, на налаживание коммуникации потребовалось довольно много времени».

На первом этапе становления проекта было необходимо создать операционную и бизнес-модель Города, проработать его организационную структуру, определиться со стимулами для всех заинтересованных сторон, сформулировать желаемые результаты и вывести показатели, на основании которых можно было оценивать успешность реализации проекта.

Создавать Город было поручено фонду «Сколково» — управляющей компании, которой государство передавало бюджетные деньги, выделенные на проект. Наделенный Федеральным законом «О Сколково» огромными полномочиями, он должен был отвечать фактически за все, начиная от планирования и распределения бюджета, выделенного на создание инфраструктуры, и заканчивая закупкой канцтоваров. И, конечно же, управляющая компания должна отвечать за эффективное развитие инноваций.

На этом этапе для разработки стратегии и операционной модели фонда «Сколково» и его структуры команде Виктора Вексельберга требовались консультанты. Это нормальный бизнес-подход. Очевидно, что при всем уважении к управленческим талантам Вексельберга ни он сам, ни люди, которых он привел с собой из «Реновы», не обладали глубокими компетенциями, необходимыми для создания инновационного центра.

«Проект был очень масштабным и дорогим для государства, — говорил один из экспертов. — Был поставлен довольно жесткий временной график развертывания. Очень важно было уже на старте принять не просто правильные организационные решения. Важно было вообще принять решения. Виктор Вексельберг так устроен: он сначала выслушивает мнения многих людей и только потом формирует свое. Потому на разных этапах, помимо большого количества привлеченных экспертов, в проекте активно участвовали консалтинговые компании: McKinsey & Company, PwC, Booz & Со. Все они так или иначе внесли свою лепту в становление проекта.»

Принято считать, что консалтинговые компании с их огромным опытом создания масштабных инфраструктурных проектов помогают избежать детских ошибок на начальном этапе их реализации.

Насколько приглашенные стратеги помогли разработчикам проекта не наделать ошибок? По крайней мере, они старались, как могли. Одними их первых, кто включился в проект, стала компания PricewaterhouseCoopers.

У PwC как у глобальной компании был большой опыт, связанный с инновационными процессами. Специалисты из PWC консультировали стартапы, венчурные фонды, разрабатывали стратегии построения и управления инновационными кластерами.

Чуть ли не на второй день после назначения Виктора Вексельберга руководителем фонда «Сколково» у него на столе лежало предложение от PwC участвовать в развитии нового проекта.

В июне 2010 г. PwC провела большой воркшоп, при подготовке к которому консультанты проанализировали опыт и факторы успешности работы 28 технопарков по всему миру. Рекомендации по итогам этой встречи выглядели следующим образом: команда Сколково, от которой требовалось в сжатые сроки определиться с бюджетом на два года и создать структуру, концентрируется на сиюминутных целях. В ситуации, когда у Сколково нет понятной бизнес-модели, говорить о стратегии, целях и ключевых понятиях эффективности преждевременно.

По поводу бизнес-модели внутри команды Сколково единого мнения не было. Будет ли Фонд инвестировать в проекты или выдавать гранты? Будет ли Фонд вообще наделять инновационные проекты деньгами? А если будет, то на каких условиях? Идей на этот счет было несколько.

Первая. Фонд «Сколково» — оператор, создатель коммуникационных сетей, задача которого — предоставлять сервис начинающим компаниям. Коммерциализация как сервис, центры коллективного пользования как сервис, инвестиции как сервис. В этой модели начинающие компании получали бы от фонда «Сколково» качественные услуги на выгодных для них условиях, расплачиваясь за эти услуги либо долями в бизнесе, либо привлекая займы. Таким образом, фонд, не диктуя своих условий, создавал бы условия для роста компаний.

«Возникал вопрос: что делать с проектами, спущенными, что называется, „сверху“, — вспоминал один из экспертов, знакомый с ситуацией, — например из президентской Комиссии по модернизации. Никто не сомневался, что такие проекты в Сколково будут, и с ними надо будет что-то делать. Для этого даже придумали создать параллельный фонд, финансирующий проекты, которые приведут „государственные лоббисты“, и смириться с тем, что часть этих денег будет потеряна. Зато остальная система оставалась бы „не зараженной“, сохранялась чистая и понятная бизнес-модель».

Согласно другой концепции, фонду «Сколково» давалось бы право самостоятельно инвестировать в стартапы, получая взамен долю в компаниях.

Вокруг возможных бизнес-моделей кипели яростные споры, но к окончательному решению долгое время прийти не могли.

В итоге консультанты из PwC разработали структуру Фонда исходя из собственного понимания бизнес-модели, которую они видели как инвестиционную, основанную на взаимодействии частных и государственных денег.

«Консультанты PwC предложили прекрасную организационную структуру, — вспоминал один из сотрудников Фонда. — Они очень хорошо понимали основные блоки организационного управления».

Консультанты выделили ключевые секторы деятельности, которые пронизывали одновременно и управляюшую компанию, и сам центр «Сколково». Секторов было пять: «Город», «Коммерциализация», «Стратегическое планирование», «Образование» и «Исследования». Были обозначены и определенные требования в отношении коммуникации, совместного решения проблем, к работоспособности управляющей компании. Основная идея состояла в том, чтобы построить систему, принуждающую людей к взаимодействию. Эта система не предполагала формирования административно обособленных структур, горизонтальные отношения должны были выстраиваться очень открыто. Выделены были и общие вопросы, решение которых не может быть за кем-то закреплено, например вопросы, связанные с созданием среды.

Но структура, предложенная PwC Фонду, по крайней мере на том этапе, ему не подошла. Специалистов из PwC поблагодарили и продолжили поиски других консультантов.

Старейшая в мире международная компания Booz & Со, имевшая огромный опыт в разработке стратегий и инновационного консалтинга, начала всю работу фактически заново. Перед стратегами стояла непростая задача — фактически в трехмесячный срок предложить Фонду свой вектор развития.

Руководитель проектов московского офиса компании Booz & Со Александр Жоров вспоминал, что первая рабочая встреча с партнерами из Сколково состоялась в июле 2010 г. В ней участвовали Виктор Вексельберг, американский и российский партнеры компании Booz & Со Скотт Корвин и Штеффен Лайстнер и сам Александр.

Фактически структуры Фонда тогда по-прежнему не существовало, была группа людей, у которых были свои идеи и которые готовы были инвестировать свое время в проект, не получая за это ни копейки. Одной из задач консультантов было выслушать членов проектной группы, выработать некое общее видение и в дальнейшем предложить определенную модель.

«Идея инновационных центров не нова, — говорил Александр Жоров. — Многие государства задумываются над тем, как помочь развиться высокотехнологичным отраслям экономики. Россия в этом смысле не уникальна. И все понимают, что когда приходится что-то создавать с нуля, это требует определенных государственных субсидий, то есть траты денег налогоплательщиков. Особенность этих субсидий заключается в том, что возврат на вложенные деньги не прямой, как в традиционном бизнесе, а косвенный, но гораздо больший: создаются новые рабочие места, меняются инвестиционный климат, имидж страны, сознание людей, структура экономики. Задача менеджеров проекта заключается в том, чтобы эта структурная субсидия была наиболее эффективной»[42].

Создавая модель Города, консультанты исходили из гипотезы, что в России в принципе существует достаточно мощная база фундаментального образования, а в определенных секторах есть неплохие научно-исследовательские коллективы. Но с точки зрения коммерциализации их идей, доступа к рынкам, дела обстоят неважно. Значит, необходимо создать механизм их коммерциализации, соответствующую экосистему. Какие элементы должны присутствовать в ней? Университет, имеющий в своей структуре элементы коммерциализации. Инкубатор и бизнес-ангелы, которые подхватят идею на определенной стадии. Экспертиза венчурных капиталистов. Все это так называемые вертикальные столбы, на них и должно базироваться Сколково.

Ключевой новацией было предложение перенести акцент в управлении проектом на горизонтальные структуры — кластеры — организации, которые должны были поддерживать идеи с момента их зарождения в Университете и сопровождать до тех пор, пока проекты не выйдут из Сколково. Кластеры должны определять направления развития и поддерживать игроков. Они формируют заказы на исследования в университетских лабораториях и на необходимое для этого оборудование. Кластеры поддержат компании, которые займутся в Сколково развитием бизнес-инкубаторов. Кластеры выстраивают отношения с венчурными фондами. Общий бюджет Сколково, по концепции Booz & Со, должен делиться между кластерами в зависимости от успешности их деятельности, помогать им развивать приоритетные направления, которые для Сколково уже определил президент страны: биомедицину, IT, ядерные технологии, энергоэффективность, космос.

Модель отвечала задаче хеджирования рисков, распределяя ответственность между несколькими «центрами силы». Кластеры превращались в пять обособленных административных структур, в пять маленьких РОСНАНО со своими бюджетами, штатом и пулами привлеченных экспертов.

Предложенная структура в целом была одобрена. Насколько она могла стать эффективной для запуска инновационной машины, могло показать только время.

Намного интересней было то, как формировалась идеология самого проекта, определялась стратегия его развития. Как все-таки фонд «Сколково» должен был распорядиться бюджетными деньгами, чтобы запустить двигатель инноваций.

«Перед нами стояла задача представить наиболее эффективную концепцию, — вспоминал Александр Жоров. — Ведь у руководства Сколково был серьезный административный ресурс по изменению российского законодательства, если бы такие изменения потребовались».

Какую же идеологию проекта предложили консультанты из Booz & Со? Чтобы понять, в чем заключалась ее суть, необходимо обратиться к опыту Израиля.

Примерно 20 лет назад руководство этой небольшой страны поставило перед собой задачу создать инновационный сегмент экономики. Это сегодня в миллионах компьютеров по всему миру стоят процессоры, разработанные инженерами из подразделения Intel в Хайфе, израильские медицинские новации известны во всем мире, а по количеству технологических компаний, чьи акции котируются на бирже NASDAQ, эта страна занимает второе место после США. Двадцать лет назад все было иначе. Крошечная страна, зажатая со всех сторон агрессивными соседями, пыталась решить проблему интеграции в экономику порядка 1,5 млн новых граждан, многие из которых приехали из СССР. Умные люди, ученые и инженеры, работали дворниками, разнорабочими. В стране сложилась критическая масса не занятых по специальности образованных людей. Правительство видело выход в новых технологиях, в создании сегмента инновационной экономики. Но как подойти к созданию системы коммерциализации инновационных разработок? Есть проверенный временем финансовый механизм — венчурный капитал. У правительства Израиля было некоторое количество бюджетных денег, дерзость и воля. И трезвое понимание сложившегося положения: с точки зрения венчурного капитала, Израиля на экономической карте мира в те годы не существовало.

Венчурный капитал — это совсем особый капитал инвесторов, и люди, которым доверено им распоряжаться, как правило, обладают чрезвычайно высокими профессиональными компетенциями, широчайшими деловыми связями и, что не пропишешь ни в одном контракте, интуицией.

Как работает венчурный капитал? Есть венчурные капиталисты, так называемые генеральные партнеры (GP), которые непосредственно распоряжаются деньгами. Есть партнеры с ограниченной ответственностью (LP) — соучредители или соинвесторы венчурного фонда, отвечающие по его обязательствам. Партнерами с ограниченной ответственностью они называются потому, что дают деньги генеральному партнеру и не спрашивают его, куда они пошли. GP получает 2–3 % процента от денег LP и определенную долю от прибыли, в случае если бизнес, в который он инвестирует, оказывается успешным. Основной критерий эффективности GP — насколько успешно он инвестирует деньги, которые ему доверили LP. От этого зависит его репутация и возможности дальнейшего доступа к капиталу.

Венчурные капиталисты дорого стоят именно благодаря своим уникальным компетенциям. Венчурный капитал в основном сосредоточен в Калифорнии. Погода в долине Санта-Клара всегда хорошая, но самое главное — под боком самая мощная экономика в мире, потенциальный покупатель новаторских идей. Какого черта венчурному капиталисту ехать в какой-то Израиль, открывать в неведомой стране офис, привозить туда команду профессионалов?

Но Израилю были очень нужны венчурные капиталисты, причем желательно из списка венчурных топ-фондов. И дело было совсем не в деньгах. Стране нужны были их компетенции, их экспертиза, интуиция, профессиональные связи, которые помогли бы открыть израильским идеям дорогу на американский рынок.

Как привести венчурный капитал в страну? Израильтяне придумали схему. «Хорошо, — сказали они. — Давайте мы выступим в роли LP: дадим вам, венчурным капиталистам, государственные деньги, а дальше ведите себя как частные инвесторы. Мы не пришлем к вам своих „экспертов по инновациям“ из прокуратуры, если эти деньги прогорят. Потому что верим в ваши компетенции». По сути, израильское правительство отдало деньги налогоплательщиков в управление венчурным капиталистам, купив, таким образом, их экспертизу и канал доступа к мировой экономике. В Израиле, к слову, было два типа фондов. В одних в роли GР выступало государство. В другие удалось привлечь в качестве GP хорошие западные фонды. Через полгода государственные фонды разорились, и неудивительно, поскольку государство везде и всегда — ужасный инвестор. Зато при участии частных фондов со временем в стране удалось создать высокоэффективный инновационный сектор.

России тоже были очень нужны венчурные топ-фонды с безупречной репутацией. У нее были деньги, но очень не хватало компетенций и, самое главное, не было канала доступа к глобальному рынку инноваций. Много лет российские чиновники старались привлечь в Россию солидные венчурные фонды. Пыталось Минэкономразвития, пыталась РОСНАНО, пыталась РВК, но те ни в какую не желали открывать в России свои представительства. И вовсе не потому, что не верили в технологический потенциал нашей страны и отказывались делать на нем деньги. И верили, и желали бы делать, но перевешивали риски запятнать собственную репутацию, ценящуюся в этом специфическом бизнесе больше всего остального. Главной проблемой России являлась нелигитимность капитала (ведь «Вася из Дубны» еще не заработал свой первый миллион, о котором ему не стыдно было рассказать). Россия оставалась в западном общественном мнении страной, где все еще доминировали негодяи. Сложился замкнутый круг, который не удавалось разорвать на протяжении многих лет.

И вот появилось Сколково, которое вполне могло переломить ситуацию. Сколково — это возможность отправить во все четыре стороны света четкий сигал: «Мы теперь другие, у нас теперь все иначе, все, как у взрослых людей. Приходите к нам, мы дадим вам в управление деньги, гарантируем чистоту, прозрачность, защиту ваших интересов в случае возможных конфликтов».

«Мы исходили из того, что государство в лице фонда „Сколково“ не должно выступать в роли инвестора, — вспоминал Александр Жоров. — У государственных служащих, как правило, отсутствуют необходимые компетенции, а главное — не может существовать правильная система мотивации, чтобы осуществлять венчурные инвестиции. По-настоящему успешный венчурный инвестор на пушечный выстрел не подойдет к госструктуре. Государство должно играть роль поддержки для частных игроков. Привлекать их прозрачными экономическими стимулами. И в то же время создавать условия для эффективных экономических отношений и конкуренции. Например, Фонд должен был выбрать сто самых успешных в мире венчурных фондов, предложить им в управление государственные деньги, создать систему конвертируемых займов, заинтересовать их административным ресурсом. Выбрать успешные компании, способные развивать бизнес-инкубаторы, и финансово поддержать их. Что же касается научно-исследовательских разработок, то мы предложили стандартную систему грантового финансирования, в которой направление исследований и объем финансирования определяет руководство кластеров, а конкретных получателей — независимые эксперты. Мы также понимали, что получатели грантов должны быть сосредоточены в новом университете, для создания которого предложили привлечь ключевого партнера с опытом коммерциализации научных разработок. Мы даже предложили рабочее название нового университета — Сколковский технологический институт (SIT)».

Эту идеологию одобрили на заседании Совета фонда. В конце октября 2010 г. была представлена «Стратегическая концепция Сколково». Цели проекта в ней были сформулированы следующим образом:

«Создать экосистему для поддержки исследований, разработки и коммерциализации инновационных технологий в пяти приоритетных секторах. Создать экспертную базу и институты для поддержки предпринимательской деятельности и коммерциализации российских научно-технических разработок. Создать условия для развития компаний, создающих инновационные и конкурентоспособные на мировом рынке продукты и услуги. Продемонстрировать коммерческий потенциал технологического предпринимательства в России. Опробовать новые законы и нормы регулирования».

Стратегия Фонда на ближайшие годы выглядела достаточно амбициозно.

«Создать фонд „Сколково“ — организацию с мотивированными, высококвалифицированными и нацеленными на результат сотрудниками, работающую в соответствии с оптимальными стандартами и процедурами, поддерживающую межфункциональное взаимодействие, строго соблюдающую финансовую дисциплину и работающую в „экономичном режиме“. Создать Сколковский институт науки и технологии, который будет привлекать передовой научнопреподавательский состав и студентов и который, будучи связан с партнерскими исследовательскими центрами, будет создавать механизмы коммерческой реализации интеллектуальных продуктов. Предоставить грантовую поддержку исследователям и предпринимателям. Привлечь частные институты по развитию бизнеса, коммерциализации и инвестиций, включая бизнес-инкубаторы, технологических брокеров и венчурные фонды. Привлечь крупные международные компании для проведения и поддержки исследовательской деятельности, разработки и коммерциализации инноваций. Наладить взаимодействие, привлечь ресурсы других российских институтов, таких как РОСНАНО и РВК. Создать город для комфортной жизни и работы жителей и гостей Сколково».

Воплощать эту амбициозную стратегию в жизнь предстояло достаточно компактной структуре. Предполагалось, что в фонде «Сколково» будет работать не более 85 человек, большая часть функций будет передаваться на аутсорсинг.

Воплощать в жизнь идеальную модель предстояло команде эффективных, нацеленных на результат сотрудников.

В ноябре — декабре 2010 г. началось формирование структуры Фонда. Люди, до этого не получавшие за свою работу ни копейки, вступили в должности. Олег Алексеев и Виктор Маслаков из «Реновы» стали соответственно вице-президентами по образованию и исследованиям и строительству. Замминистра промышленности и торговли Станислав Наумов — вице-президентом Фонда по связям с государственными структурами и общественностью. Были назначены руководители двух из пяти направлений. Профессор Эдинбургского университета Игорь Горянин возглавил кластер биомедицинских технологий, а руководителем кластера информационных технологий стал известный представитель международного IT-бизнеса Александр Туркот. Им предстояло заняться детализацией операционной бизнес-модели. На этом этапе участие консультантов предусмотрено уже не было. И, как часто бывает, во многом идеальная модель, столкнувшись с реальностью и испытав воздействие различных внешних и внутренних обстоятельств, подверглась со временем достаточно сильной трансформации.

Главным поставщиком идей, талантливых кадров и интересных проектов должна была выступить российская наука. Ее предстояло, наконец-то, свести с реальным бизнесом. Результатом этой «смычки» должны были стать взаимная симпатия, переходящая если не в любовь до гроба, то хотя бы в брак по расчету. Правда, эмоциональное, психологическое и физиологическое состояние невесты-науки вызывало много вопросов.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.