Швейцарский страховой секрет

Швейцарский страховой секрет

После кризиса лишь немногие финансовые компании могут считать себя победителями. Но одной из таких компаний по праву можно назвать Zurich Financial Services. В чем заключается ее секрет? Прежде всего, важными отправными точками в ви?дении компании являются осторожная политика и управление рисками. Именно они позволили компании не отравиться «токсичными активами», от которых пострадали многие из ее конкурентов. Однако ви?дение компании этим не ограничивается. Мы обсудили стратегию и бизнес-модель Zurich с Тео Баутсом, Chief Operating Officer компании Global Life.

– Вернется ли отрасль к ведению бизнеса по прежним правилам?

– Скорее всего, нет. После того, как кризис оказал свое влияние – после моментально возникших убытков, рекапитализации и тому подобного – финансовый сектор изменился навсегда, а к условиям новой среды смогут приспособиться далеко не все банки или страховые компании.

Некоторые клиенты потеряли, на время или навсегда, аппетит к риску. Они требуют защиты и расширения гарантий. Мы также видим ту же тенденцию в поведении наших партнеров по дистрибуции – они ищут безопасного партнера, а вопросы сервиса поддержки оказываются для них более важными, чем когда-либо прежде. Это заставляет нас думать о новых предложениях для рынка, выстроенных вокруг интересов клиентов и дистрибуционной системы.

Состояние дел на рынках обещает быть достаточно жестким. С одной стороны, клиенты станут ждать меньшего риска и отказа от опасных операций с заемными средствами, а с другой – замедлится рост и снизится прибыльность. В этой связи различные рынки будут выглядеть по-разному. На развивающихся рынках произойдет впечатляющий рост. Однако на зрелых рынках победители смогут увеличить отрыв от своих более слабых конкурентов за счет стабильной клиентской базы, улучшения ликвидности и концентрации на решении правильных вопросов.

– Что можно считать выигрышной стратегией?

– Наша цель состоит в обеспечении значительного прибыльного роста. Мы обладаем глобальной сетью подразделений и офисов, которую может использовать более эффективно, чем прежде. Экономия на масштабах очевидным образом приведет к оптимизации расходов, но, как нам кажется, она также позволит обеспечить и ускорение вывода новых продуктов на рынок, повторного использования продуктов, а также улучшения продуктов и их ценовых характеристик. Таким образом, мы считаем важным и правильным говорить не только об экономии вследствие наших масштабов, но и об экономии за счет имеющихся у нас навыков и способностей.

Предоставление клиентам доступа к лучшим практикам работы в мире обеспечивает преимущества и им самим, и нашим дистрибуционным партнерам. Конкуренция после кризиса становится все более яростной, поэтому мы понимаем, что в конце концов нам придется побеждать одного конкурента за другим, по очереди и в каждой стране. Для защиты нашего конкурентного положения в каждой стране экономия на масштабах должна совмещаться с привлекательными для клиентов предложениями, учитывающими особенности местных рынков, потребности их жителей, а также степень развитости предпринимательских навыков наших соратников в той или иной стране.

– На первый взгляд может показаться, что экономия на масштабах противоречит идее соответствия потребностям на местных рынках. Как вы решаете эту проблему?

– Крайне важно по-новому посмотреть на цепочку создания ценности. Мы решили четко разделить с глобальной точки зрения деятельность фронт-офиса (в различных географических или потребительских сегментах) и бэк-офиса (организацию операций, центров деятельности, рабочих мест). В итоге появилась двойная система: цепочки создания ценности в том или ином географическом или клиентском сегменте и модели предоставления услуг с одной стороны и глобальные центры деятельности и сконцентрированные в одном месте виды деятельности – с другой.

И с этой точки зрения мы четко разделяем между собой: 1) команды в отдельных странах, работающие на конкретных рынках и знающие местную специфику; 2) глобальные и региональные центры, предназначенные для создания и обслуживания продуктов; 3) центры компетенции, позволяющие управлять скоростью выхода продуктов на рынки; 4) небольшие глобальные команды, обладающие навыками роста и развития бизнеса.

– Каким образом это реализуется на повседневной основе?

– Разумеется, офисы в различных странах направляют нам предложения о развитии, основанные на возможностях рынка и знании потребителей. На глобальном уровне мы решаем, стоит ли нам воспользоваться той или иной возможностью. На этом этапе с целью обеспечения экономии на масштабах мы выставляем приоритеты и оцениваем дизайн наших продуктов. Глобальные и региональные центры (которых у нас имеется восемь по всему миру), отвечают за создание продукта. Само собой, в этой работе мы сотрудничаем с глобальной системой предоставления услуг, связанных с нашими продуктами. Она же и финансирует эту работу. Инвестиции офисов внутри стран направляются на мероприятия по доставке нашего предложения до клиентов и дистрибуцию, на маркетинг и продажи – и здесь мы пользуемся предпринимательскими способностями наших партнеров в местных офисах. Предложения по инновациям исходят из национальных офисов, однако реальная разработка продуктов и услуг производится силами наиболее подходящей для этого организации в составе Zurich.

Для того чтобы все это стало возможным, мы создали виртуальную организацию, деятельность которой поддерживается так называемой инфраструктурой eChassis – готовыми модулями предложений и процессов, а также инструментов по управлению потоком работ.

Мы внедряем эту новую концепцию цепочек создания ценности и моделей предоставления услуг уже в течение года, и первые результаты выглядят многообещающими. Повторное использование элементов продукта, разработанных для рынка Ирландии, позволило нам вывести продукт на рынок Италии всего через десять недель после начала цикла работ с нуля. И этот новый продукт оказался успешным как с точки зрения роста объемов, так и с точки зрения роста прибыли.