Введение в управленческий учет

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

Введение в управленческий учет

Определений бухгалтерского учета существует множество, однако в этой книге мы будем придерживаться того, которое наиболее полно соответствует теме данной книги. Оно сформулировано Американской ассоциацией бухгалтеров (American Accounting Association) и трактует бухгалтерский учет как

Цели изучения

Изучив материал этой главы, вы

должны уметь:

• различать финансовую, управленческую и производственную составляющие бухгалтерского учета;

• показать каждый из семи факторов, значимых для принятия решения, осуществления планирования и ведения контроля, и дать его краткую характеристику;

• обосновать, почему компании, если рассматривать их деятельность в целом, в первую очередь стремятся добиться максимальной приведенной стоимости будущих поступлений денежных средств;

• объяснять факторы, обусловливающие изменения, которые происходят в конкурентной среде;

• определить ключевые факторы успеха, непосредственно влияющие на степень удовлетворения потребителей;

• описать основные функции системы управленческого учета.

процесс идентификации экономически значимой информации, ее измерения и передачи пользователям, что позволяет им вырабатывать обоснованные суждения и принимать взвешенные решения.

Другими словами, задача бухгалтерского учета — предоставление финансовой и нефинансовой информации, помогающей лицам, которые принимают решения, осуществлять обоснованный выбор. Поэтому изучение бухгалтерского учета требует понимания процесса принятия решений и полного представления о том, кто является пользователями учетной информации.

За последнее десятилетие многие организации, занятые как в производственных отраслях, так и в сфере услуг, столкнулись с огромными, порой драматическими, изменениями условий, в которых они занимаются своим бизнесом. Активное дерегулирование деятельности бизнеса в сочетании с интенсивной конкуренцией со стороны иностранных компаний привело к тому, что теперь многим компаниям приходится действовать в условиях глобального рынка, на котором соперничество очень острое. Одновременно наблюдается значительное сокращение циклов жизни многих видов продукции, что объясняется появлением все новых технологических инноваций и необходимостью удовлетворения все более разнообразных запросов потребителей. Чтобы успешно действовать в столь сложных условиях, на первое место в списке приоритетов своей деятельности компании ставят удовлетворение потребителей, для чего осуществляют соответствующие адаптации новых менеджерских подходов, изменяют производственные системы и активно инвестируют в новые технологии. Эти и им подобные перемены оказывают значительное влияние на все системы управленческого учета. По ходу изложения будет подробно показываться, как конкретно перемены влияют на эти системы, но в первую очередь вам необходимо получить хорошие знания о важнейших изменениях, динамично происходящих в настоящее время в той среде, в которой функционирует бизнес. Информация об этих процессах, приведенная в данной главе, поможет вам лучше ориентироваться в текущей обстановке.

Основная цель первой главы — предоставить базовые знания, которые позволят читателю хорошо понять сущность проблем, возникающих в управленческом учете и обсуждаемых в этой книге. Начнем с выяснения того, кто является пользователем учетной информации и что конкретно требуется. Затем опишем процесс принятия решения и изменения, происходящие как в бизнесе в целом, так и в производстве в частности. И наконец, будут рассмотрены различные функции управленческого учета.

Пользователи учетно-бухгалтерской информации

Учет — это язык, с помощью которого финансовая и нефинансовая информация передается лицам, имеющим тот или иной интерес к деятельности компании: менеджерам, акционерам, потенциальным инвесторам, сотрудникам, кредиторам и органам власти. Менеджерам нужна информация, которая помогает им принимать различные решения и осуществлять определенные виды контроля; например, им необходима информация о ценах реализации продукции, издержках, спросе, конкурентоспособности и рентабельности различных продуктов, выпускаемых их компанией. Акционерам требуются данные, чтобы судить об эффективности их вложений и о том, что они в результате этого получат. Служащим нужна информация, позволяющая судить о возможностях компании удовлетворять их требования по заработной плате и не проводить сокращения персонала. Кредиторы и другие структуры, предоставляющие ссудный капитал, хотят знать, может ли компания выполнить взятые на себя финансовые обязательства. Агентства, относящиеся к органам власти, например Центральное статистическое управление (Central Statistical Office), собирают учетно-бухгалтерскую информацию как в целом, так и по отдельным ее подразделам: выручке от продаж, прибыли, инвестициям, товарно-материальным запасам, размеру выплаченных дивидендов, доле поступлений, выплаченной в виде налогов и т.п. А налоговым службам требуется информация о той части прибыли, которая подлежит налогообложению. Все виды такой информации необходимы также и для выработки политики управления экономикой страны в целом.

Потребность в учетно-бухгалтерской информации не ограничивается только организациями, занимающимися бизнесом. Информация подобного рода об отдельных физических лицах также важна и может быть использована другими людьми. Например, кредит частному лицу может быть пролонгирован только после того, как это лицо предоставит отчет, достоверно подтверждающий его финансовое положение. Некоммерческие организации, такие, как, например церкви, благотворительные общества, клубы, органы государственной и муниципальной власти, также нуждаются в учетно-бухгалтерской информации, которая им требуется как для принятия решений, так и для составления отчетов о результатах своей деятельности. Например, теннисному клубу необходимы данные о размерах затрат, связанных со всеми видами его деятельности, чтобы решить, какой должна быть величина годового взноса члена этого клуба. Аналогичный процесс происходит и в деятельности местных властей, когда требуется принять обоснованное решение, какими видами деятельности они будут заниматься и какие ресурсы им для этого потребуются.

Все сказанное свидетельствует о том, что имеется много пользователей учетнобухгалтерской информации, которым она требуется для принятия решений. Цель учета — предоставить достаточно такой информации для удовлетворения потребностей самых различных пользователей при минимально возможных затратах на ее получение. Очевидно, выгоды, получаемые в результате использования информационной системы для принятия решений, должны быть выше затрат на эту систему.

Анализ деятельности различных пользователей учетной информации показывает, что их правомерно разделить на две категории:

1) внутренние пользователи в организации;

2) внешние структуры, такие, как акционеры, кредиторы, законодательные органы, т.е. пользователи, не входящие в состав организации.

На основе такого деления можно показать различия между двумя направлениями учета, отражающие запросы внутренних и внешних пользователей учетной информации. Управленческий учет — это предоставление информации лицам в самой организации, на основе которой они принимают более обоснованные решения и повышают эффективность и производительность текущих операций, в то время как финансовый учет в первую очередь предназначен для предоставления информации внешним структурам, т.е. тем лицам, которые не входят в число сотрудников организации. Поэтому управленческий учет можно было бы назвать внутренним учетом, а финансовый — внешним. В этой книге основное внимание уделяется управленческому учету.

Различия между управленческим и производственным видами учета

Основные различия между указанными видами учета следующие.

• Правовые требования. По законам многих стран открытые акционерные компании с ограниченной ответственностью ежегодно должны предоставлять финансовые отчеты, независимо от того, считают ли руководители компании эту информацию полезной для себя или нет. В противоположность этому управленческая отчетность является в полной мере факультативной, т.е. такая информация готовится только в том случае, если предполагается, что выгоды от нее, получаемые руководством организации, выше расходов на ее подготовку.

• Сфокусированность на отдельных составляющих или сегментах бизнеса. Финансовая отчетность описывает деятельность бизнеса в целом, в то время как управленческие отчеты основное внимание уделяют отдельным составляющим организации, например издержкам и рентабельности выпускаемых видов продукции, предоставляемым услугам, потребителям или видам деятельности. Кроме того, информация по управленческому учету позволяет измерять экономические показатели работы операционных структур организации, действующих децентрализованно, таких, как ее подразделения, цеха и отделы.

• Общепринятые принципы бухгалтерского учета. Финансовые отчетные документы должны быть подготовлены таким образом, чтобы они соответствовали правовым требованиям и общепринятым принципам бухгалтерского учета, устанавливаемым такими органами, как, например, Совет по стандартам финансового учета (Financial Accounting Standards Board, FASB) в США или Комитет стандартов бухгалтерского учета (Accounting Standards Board, ASB) в Великобритании. Соблюдение установленных требований гарантирует единообразие и неизменность объема предоставляемой информации — необходимое условие для всех финансовых отчетов внешнего пользования. Лицам, не являющимся сотрудниками организации, необходимо знать, что получаемые ими финансовые отчеты подготовлены соответствующим образом. Это позволит им проводить сравнение деятельности разных организаций или сопоставлять работу одной и той же организации за разные годы. И наоборот, ни одним органом власти не предписывается, чтобы управленческие отчеты, если они предоставляют только управленческую информацию и предназначены для внутреннего пользования, были выполнены на основе общепринятых принципов бухгалтерского учета. Здесь основное внимание уделяется тому, чтобы они в первую очередь удовлетворяли запросы менеджеров самой компании и предоставляли ту информацию, которая нужна им при принятии решений, осуществления планирования и выполнения контрольных функций.

• Временные рамки. Финансовые отчеты отражают информацию об уже свершившихся в организации операциях, тогда как в управленческие отчеты входит информация не только о прошлых событиях, но и та, которая имеет отношение к будущему. Принимаемые решения направлены на осуществление тех или иных событий в будущем, и поэтому менеджерам требуется подробная информация об ожидаемых будущих издержках и поступлениях.

• Частота подачи отчетных документов. Установленный пакет подробных финансовых отчетов публикуется каждой структурой бизнеса один раз в год, а менее детализированных — раз в шесть месяцев. Информация управленческого характера запрашивается немедленно, как только в ней появляется необходимость. Поэтому управленческие отчеты по различным видам и направлениям деятельности могут поступать ежедневно, еженедельно или ежемесячно.

Процесс принятия решения

Поскольку информация, которую готовят бухгалтеры-аналитики, должна рассматриваться в свете ее конечного влияния на результат принятого решения, чтобы хорошо разбираться в управленческом учете, необходимо понимать сущность процесса принятия решения.

В графическом виде модель этого процесса показана на рис. 1.1. Первые пять ее этапов представляют непосредственно процесс принятия решения, или процесс планирования. Помимо прочего, планирование включает осуществление выбора из имеющихся альтернативных вариантов. Последние два из представленных на схеме этапов отражают процесс управления, включающий измерение показываемых фактических результатов и их корректировку, что позволяет в конечном счете реализовать выбранный вариант стратегии согласно принятому плану. Рассмотрим каждый из этапов процессов принятия решения и управления.

Определение целей

Прежде чем принять правильные решения, необходимо определить цель или основное направление, наличие которых позволит лицам, принимающим решение, оценить предпочтительность каждого варианта действий по сравнению с другими. Следовательно, первым этапом процесса принятия решения должно быть определение целей, или задач организации.

Что является или должно быть такими целями и задачами — вопрос далеко не простой, и поэтому по поводу него ведется активная полемика. Экономическая теория обычно исходит из того, что компании стремятся получить максимальную прибыль для своих владельцев (или, если говорить об открытом акционерном обществе, для держателей обыкновенных акций) или, если подходить к этой ситуации более точно, — приумножить богатство держателей акций. Для обоснования цели максимизации прибыли используются различные доводы. С юридической точки зрения, владельцами открытого акционерного общества являются держатели обыкновенных акций, и поэтому управление этой организацией должно осуществляться менеджерами в интересах акционеров. Еще одним аргументом, приводимым в защиту приоритета прибыли, является утверждение, что максимизация прибыли в конечном счете приводит к максимизации экономического благосостояния всего общества. Другими словами, улучшая собственное положение, вы работаете и на благо всех остальных людей — членов этого же общества. Кроме того, справедливым является мнение, что цели компании тем легче достичь, чем выше у нее прибыль. Поэтому в дальнейшем рассмотрении максимизация прибыли является вполне обоснованным и полезным допущением.

Некоторые специалисты, например Симон (Simon, 1959), считают, что бизнесмены довольны даже в том случае, когда им удается разработать план, который если и не обеспечивает максимально возможной прибыльности, но позволяет выйти на ее удовлетворительный уровень, т.е. получить приемлемую прибыль. Так как люди располагают ограниченными возможностями для понимания происходящего и за определенный промежуток времени могут обрабатывать только ограниченный объем информации (Симон называет это ограниченной рациональностью), часто после того как найдено первое приемлемое решение, поиск других вариантов действий, более рациональных, прекращается. Другими словами, дальнейшие попытки найти более хорошее или даже лучшее решение после выхода на приемлемый уровень часто вообще не предпринимаются. Такое поведение, когда поиск завершается при отыскании удовлетворительного решения и не предпринимаются попытки его оптимизации, известно как удовлетворение приемлемым решением.

Сайерт и Марш (Cyert and Marsh, 1969) утверждают, что компания — это коалиция различных групп: акционеров, служащих, потребителей, поставщиков и представителей органов власти, каждой из которых необходимо платить не меньше определенной величины, чтобы она участвовала в деятельности коалиции. Любые превышения первоначального ограничительного минимума рассматриваются этими группами как предмет для переговоров и заключения сделок. Кроме того, компания является объектом, существующим и функционирующим в условиях действия других различных ограничений, в том числе и социального характера. Примерами общественных задач, которые может решать компания, являются сохранение окружающей среды, предоставление работы инвалидам, участие в создании инфраструктуры общего назначения, например, мест для отдыха и развлечений.

Конечно, было бы излишним упрощением утверждать, что единственной целью компании является максимизация прибыли. Некоторые руководители подобных организаций стараются через бизнес заложить основы для достижения личного могущества и построить собственную империю; цель других — обеспечить безопасность и устранить будущую неопределенность. Эти и подобные им соображения порой могут перевесить мотив чистой прибыли. Тем не менее, точка зрения, принятая в этой книге, заключается в том, что основной целью компании является максимизация величины будущих чистых денежных потоков (под которыми понимается разница между всеми поступлениями компании и всеми выплатами ею денежных средств за определенный период) или, если выразиться более точно, максимизация приведенной стоимости2 будущих денежных поступлений наличных средств3, что эквивалентно максимизации ценности для акционера. (Концепция приведенной стоимости подробно рассматривается в гл. 12.). Причины выбора максимизации прибыли в качестве основной цели деятельности компании следующие.

1. Маловероятно, что какая-либо другая цель позволит столь же полно и всесторонне оценить возможность организации продолжить свою деятельность в будущем.

2. Скорее всего, на практике обеспечить максимизацию приведенной стоимости будущих поступлений наличных средств трудно, однако выработка принципов, необходимых для достижения данной цели, позволит понять, как следует увеличивать будущие поступления наличных средств.

3. Данная цель позволяет акционерам как одной из групп, участвующих в коалиции с оспариваемыми интересами, знать, во что компании обойдется осуществление других задач, так как распределение наличных средств среди всех участников коалиции при таком подходе известно всем заинтересованным лицам.

Поиск альтернативных вариантов действий

Второй этап процесса принятия решения — поиск возможных вариантов действий (или, как их еще называют, стратегий), при помощи которых можно добиться осуществления поставленных целей. Если менеджеры уделяют основное внимание текущему ассортименту выпускаемой продукции и уже имеющимся рынкам и при этом допускают снижение рыночной доли и уменьшение поступающих денежных средств, возникает опасность, что в будущем компания не сможет генерировать достаточно денежных средств, необходимых для ее выживания в конкурентной борьбе. Для максимизации будущих поступлений важно, чтобы руководство компании умело своевременно выявлять потенциальные возможности и угрозы, возникающие в окружающей среде, в которой она действует, и оперативно принимать необходимые меры для защиты компании от возможных угроз в будущем. В частности, компании целесообразно рассмотреть один или несколько вариантов действий, а именно:

1) разработку новых видов продукции для продажи на уже имеющихся рынках;

2) разработку новых видов продукции для продажи на новых рынках;

3) разработку новых рынков для уже имеющихся видов продукции.

Поиск альтернативных вариантов действий включает и получение информации об ожидаемой конъюнктуре и перспективах изменения окружающей среды, в которой действует бизнес. Это наиболее сложный и наиболее важный этап процесса принятия решения. В идеале компании должны рассмотреть все альтернативные варианты действий, однако на практике они обычно ограничиваются только некоторыми из них, при этом процесс поиска часто вначале осуществляется локально. Но если в ходе таких ограниченных поисков приемлемого решения найти не удается, масштабы поиска увеличиваются (Cyert and Marsh, 1969).

Сбор данных, связанных с альтернативными действиями

После того как потенциальные сферы деятельности определены, менеджеры должны оценить возможные темпы роста этих видов деятельности, способность компании выйти на заданный показатель рыночной доли, а также поступления денежных средств для каждого альтернативного вида деятельности при различных внешних условиях. Поскольку проблемы, связанные с принимаемыми решениями, часто проявляются в условиях неопределенности, необходимо рассмотреть ряд факторов, которые не могут контролироваться лицами, принимающими решения; причем такие факторы могут влиять на каждый из альтернативных вариантов решений по-своему. Такие неподконтрольные факторы и называются внешними условиями. Примерами таких условий можно назвать экономический бум, высокий уровень инфляции, снижение деловой активности, конкурентоспособность и др.

В ходе реализации варианта действий, выбранного компанией на основании описанной выше информации, ее ресурсы будут задействованы в течение длительного времени, а положение во многом будет зависеть от общей ситуации, в которой она будет действовать, т.е. от выпускаемой ею продукции, обслуживаемых рынков, способности адекватно реагировать на будущие изменения. Выбор курса определяет и долгосрочные перспективы компании, и, как следствие, тип тех решений, которые она может принять в будущем. Такие решения обычно называются долгосрочными или стратегическими, поскольку они оказывают большое влияние на будущее положение компании. Поэтому очень важно получить соответствующие данные о возможностях компании и о той окружающей среде, в которой она будет действовать. Из-за своей важности стратегические решения должны быть прерогативой менеджеров высшего уровня.

Помимо стратегических или долгосрочных решений менеджеры также принимают решения, не требующие длительного привлечения ресурсов компании. Такие решения относятся к категории краткосрочных или оперативных; обычно их принимают менеджеры более низких уровней управления. В основе таких решений лежит текущая внешняя ситуация, а также имеющиеся в данный момент времени в распоряжении компании физические, кадровые и финансовые ресурсы. Подобные решения в значительной степени определяются качеством долгосрочных решений. К краткосрочным решениям можно отнести получение ответов на следующие вопросы.

1. Какие цены продаж должны быть установлены на продукцию компании?

2. Сколько продукции разного вида (в единицах) необходимо произвести?

3. Какие средства массовой информации необходимо использовать для рекламирования продукции компании?

4. Какой уровень обслуживания будет предложен клиентам, например, по такому показателю, как число дней выполнения заказа? Как будет организовано послепродажное обслуживание?

Для выработки краткосрочных решений также необходимо собирать соответствующие данные, например данные о ценах реализации продукции конкурентов, ожидаемом спросе на товары при различных ценах продаж и прогнозируемых издержках при разных объемах выпуска продукции. Эта информация требуется для ценообразования и принятия решений по объему выпускаемой продукции.

После того как необходимая информация собрана, менеджеры должны решить, какой вариант действий целесообразно выбрать.

Выбор оптимального варианта действий из возможных альтернативных

На практике принятие решения включает сравнение конкурирующих альтернативных вариантов действий и выбор из них того, который наилучшим образом отвечает определенным потребностям организации. Если предположить, что наша цель — получение в будущем максимальных чистых поступлений наличных средств, то выбор варианта должен основываться на сравнении потоков наличности. Следовательно, к каждому альтернативному варианту необходимо применить инкрементный анализ чистых поступлений наличных средств. После этого все альтернативные варианты ранжируются по величине чистых поступлений и выбираются те, у которых эти показатели максимальны, конечно, с учетом дополнительных качественных факторов. Как осуществляется измерение приращения потоков наличных средств при принятии краткосрочных и долгосрочных решений и как это влияет на качественные факторы, будет показано в гл. 9—12.

Реализация принятых решений

После того как альтернативные варианты действий выбраны, их необходимо включить в процесс составления сметы. Смета (бюджет) — это финансовый план, составляемый для осуществления различных решений, принятых менеджерами. Бюджеты учитывают поступления в организацию наличных средств и платежи из нее, а также поступления от реализации продукции и затраты. Все сметы сводятся в единый документ, в котором в обобщенном виде выражаются намерения организации и ожидаемые результаты деятельности. Такой документ называется обобщенной финансовой сметой и состоит из сметного счета прибыли и убытков, отчета о движении денежных средств и балансового отчета. Составление сметы предназначено для того, чтобы каждый сотрудник организации знал, какую роль он должен играть при реализации решений, принятых высшим руководством. Составление сметы будет подробно рассмотрено в гл. 13.

Сопоставление фактических и планируемых результатов и устранение отклонений от плана

На последних этапах процесса принятия решения, показанного на рис. 1.1, происходит сравнение фактических и запланированных результатов, а также принятие мер по устранению отклонений от плана, если они возникнут, — относятся к процессу осуществления контроля в компании. Управленческая функция контроля включает измерение результатов деятельности, предоставление сведений о них и выработку корректирующих мер, направленных на то, чтобы цели были достигнуты, а планы реализованы. Другими словами, задача процесса контроля — обеспечение того, чтобы работа делалась так, чтобы первоначальные планы были выполнены.

Чтобы осуществлять мониторинг показателей функционирования, бухгалтер готовит отчеты об исполнении сметы и предоставляет их менеджерам, ответственным за выполнение тех или иных решений. Эти отчеты, содержащие данные

о сопоставлении фактических результатов (фактических издержек и поступлений) и запланированных результатов (сметных издержек и поступлений) должны готовиться систематически. Данные этих отчетов через сопоставление планируемых и фактических результатов обеспечивают необходимую обратную связь. В таких отчетах особое внимание должно уделяться тем видам деятельности, показатели по которым расходятся с планом, чтобы менеджеры могли уделить этим отклонениям должное внимание и время. В этом случае применяется способ управления по отклонениям. Чтобы контроль был эффективным, необходимо осуществлять корректирующие действия так, чтобы фактические результаты вышли на планируемый уровень. Если же результаты сопоставления показывают, что принятые планы не могут быть достигнуты, первоначальные планы также могут уточняться.

Корректирующие действия по приведению фактических результатов в соответствие с запланированными или корректировка планов, если полученные в результате сопоставления данные свидетельствуют о необходимости вмешательства, на рис. 1.1 показаны линиями со стрелками, соединяющими этапы 7 и 5 и 7 и 2. Эти линии являются контурами обратной связи. Они показывают, что принятие решения — это динамичный процесс, и подчеркивают взаимозависимость между его различными этапами. Обратная связь между этапами 7 и 2 свидетельствует, что ход выполнения плана должен постоянно анализироваться и, если окажется, что принятый план далее не может реализовываться, то необходимо рассмотреть альтернативные варианты действий, которые обеспечат организации достижение поставленной цели. Второй контур обратной связи показывает корректирующие действия, предпринимаемые с целью приведения фактических результатов в соответствие с запланированными. Процессы планирования и контроля будут рассмотрены в гл. 13—15.

Изменения конкурентной среды

До 1980-х годов многие организации в западных странах действовали в условиях благоприятной конкурентной среды. Ограниченность коммуникаций, огромные географические расстояния, нередко защищенные рынки выступали своего рода барьерами и снижали возможности иностранных компаний конкурировать на национальных рынках. Во многом из-за этого в те времена у компаний мотивация для обеспечения максимальной эффективности, совершенствования приемов менеджмента или минимизации затрат была небольшой, а увеличение издержек часто можно было переложить на потребителей. Однако уже в 1980-е годы производственные организации начали сталкиваться с жесткой конкуренцией со стороны иностранных компаний, предлагавших на их рынках высококачественные продукты по низким ценам. Создав глобальные сети для закупок сырья и дистрибьюции товаров по всему миру, эти конкуренты смогли получить доступ и на национальные рынки западных стран. Чтобы успешно действовать в подобных условиях, теперь компаниям приходилось конкурировать не только с местными соперниками, но и с другими компаниями по всему миру.

Практически все типы сервисных организаций, т.е. фирмы, предоставляющие услуги, также столкнулись с крупными изменениями, происходящими в конкурентной среде. До 1980-х годов многие организации, занимающиеся обслуживанием потребителей, например авиакомпании, предприятия коммунального хозяйства и структуры по предоставлению финансовых услуг, были либо монополиями, принадлежавшими органам власти, либо действовали в очень зарегулированной, защищенной и неконкурентной среде. Эти организации не подвергались никаким серьезным внешним давлениям, побуждающим их улучшать качество и эффективность своих операций или повышать рентабельность за счет отказа от производства товаров или предоставления услуг, приносящих убытки. Более того, часто делалось все возможное, чтобы более эффективные соперники не допускались на рынки, где работали компании, привыкшие действовать в условиях сильного регулирования. Цены устанавливались такими, чтобы покрыть операционные издержки и обеспечить заранее установленные показатели поступлений на капитал, и поэтому рост затрат часто мог быть компенсирован за счет увеличения цен, устанавливаемых на услуги. Поэтому разработке систем, позволяющих снижать издержки и точно измерять их и рентабельность отдельных видов услуг, внимания уделялось мало.

Приватизация компаний, ранее контролировавшихся органами власти, и значительное дерегулирование, осуществленные в 1980-е годы, полностью изменили конкурентную среду, в которой привыкли действовать компании, предоставляющие услуги. Прежние правила ценообразования и ограничения на конкуренцию были устранены. Дерегулирование, интенсивная конкуренция и расширение ассортимента предлагаемой продукции привели к тому, что у сервисных организаций возникла потребность сфокусировать свое внимание на управлении затратами и разработке информационных систем управленческого учета, позволявших им лучше понимать свою базу затрат и выявлять источники повышения рентабельности по отдельным видам продукции, потребителям и рынкам. Фактически многие сервисные организации только недавно по-настоящему обратили внимание на управленческий учет.

Сфокусированность на удовлетворении потребителей и новые подходы к менеджменту

Чтобы конкурировать в современных условиях, компаниям приходится становиться более ориентированными на потребителя и рассматривать удовлетворение потребителя своим основным приоритетом. Сейчас потребители требуют все более высокого уровня обслуживания по показателям издержек, качества, надежности, своевременности доставки и выбора новых продуктов. На рис. 1.2 показано, что такая сфокусированность на удовлетворении потребителей действительно является теперь приоритетной. Чтобы обеспечить удовлетворение потребителей, организации должны концентрироваться на тех ключевых факторах успеха, которые непосредственно влияют на это. На рис. 1.2 в качестве ключевых факторов успеха выделены эффективность затрат, качество, своевременность и инновации. Помимо концентрации внимания на указанных факторах, организации адаптируют и новые подходы к менеджменту, стараясь выйти на все более высокий уровень удовлетворения потребителей. Эти новые подходы также показаны на рисунке. Они включают непрерывную модернизацию, наделение сотрудников более широкими полномочиями и полный анализ цепочки ценности. Проанализируем каждый из элементов, показанных на рис. 1.2, более подробно.

Так как потребители будут покупать продукцию по самой низкой цене, если все остальные параметры будут одинаковыми, то обеспечение низких издержек и эффективности затрат позволяет организации получить сильное конкурентное преимущество. Возросшая конкуренция также привела к тому, что ошибки из-за решений, принятых на основе неправильной информации о затратах, становятся все более вероятными и все более дорогими. Если применяемая система калькуляции затрат приводит к искаженным сведениям о себестоимости продукции, то при завышенной оценке стоимости производства своей продукции компания установит на нее избыточно высокую цену и уступит тем конкурентам, которые могут устанавливать более низкие цены, только потому, что их система калькуляции затрат позволяет получать о расходах более точную информацию.

Подобные изменения заставили многие компании более внимательно отнестись к необходимости совершенствования своих систем калькуляции затрат, чтобы они позволяли получать более точную информацию о расходах, на основании которой можно определять затраты на выпуск продукции, выявлять виды деятельности, приводящие к убыткам, и анализировать прибыль, получаемую от отдельных видов продукции, торговых точек, потребителей и рынков.

Помимо требования предоставления им дешевых (т.е. с низкими издержками) продуктов потребители все чаще хотят получать товары и услуги высокого качества. Большинство компаний отвечают на это требование внедрением комплексного (всеобщего) управления качеством (TQM). Основная цель TQM — обеспечить удовлетворение потребителей. TQM — термин, используемый для описания ситуации, в которой все функции бизнеса включаются в процесс непрерывного повышения качества. TQM родилось в результате повышенной концентрации внимания на статистическом мониторинге производственных процессов, который затем трансформировался в процесс, ориентированный на потребителя и осуществляемый в виде непрерывных усовершенствований, целью которых является своевременная доставка продуктов и услуг постоянно высокого качества.

Многие европейские и американские компании всегда рассматривали обеспечение качества как дополнительные производственные затраты, однако к концу 1980-х годов они начали понимать, что на самом деле высокое качество позволяет им не тратить деньги, а экономить. В прежней философии бизнеса предпочтение отдавалось не качеству продукции, а ее объему. Это приводило к появлению высоких уровней запасов на каждом этапе производства, накапливаемых, чтобы защитить себя от нехватки компонентов, так как от многих поступающих компонентов из-за их плохого качества, закладываемого на предыдущих этапах, приходилось отказываться. Кроме того, требовались большие расходы и на проведение инспекционных работ, повторное выполнение отдельных операций, переработку отходов и выполнение гарантийных ремонтов. В конце концов компании поняли, что дешевле выпускать продукцию должного качества с первого раза, чем тратить дополнительные ресурсы на изготовление нестандартных предметов, которые приходится проверять, переделывать, принимать в виде возврата от потребителей или отправлять в утиль. Другими словами, сущностью TQM является разработка и наращивание качества вместо попыток его все более тщательного инспектирования на выходе и доведения до заданных стандартов в ходе ремонта. TQM также порождает новый спрос на функцию управленческого учета, позволяющую расширить границы его применения за счет вовлечения в измерение и оценивание качества продукции и услуг всех участников производственного процесса.

Организации также стараются повысить степень удовлетворения потребителей за счет более оперативной реакции на появляющиеся запросы, обеспечения 100%-й своевременной доставки и сокращения времени, необходимого для разработки новых продуктов и запуска их на рынок. Из-за этих причин управленческие учетные системы начали уделять больше внимания показателям, связанным со временем, или временным показателям, которые сейчас становятся важными переменными обеспечения конкурентоспособности. Один из показателей, которому управленческие системы учета начинают уделять все больше внимания, — время выполнения заказа, под которым понимается продолжительность времени от начала до завершения изготовления продукта или предоставления услуги. Она состоит из времени, необходимого для непосредственного производства продукции (времени обработки), времени перемещения, времени ожидания и времени инспектирования (проверки). Время перемещения — это период, необходимый для передачи продукта в процессе производства из одного места его обработки в другое. Время ожидания — время, которое затрачивается на ожидание продуктом последующей обработки, перемещения, проверки, переделки, а также время, в течение которого готовый продукт остается непроданным или не отправленным по назначению. Время проверки — период, необходимый для того, чтобы убедиться, что у продукта нет недостатков, а также время, которое фактически тратится на то, чтобы переделать продукт, устранить выявленные в нем недостатки и довести его до стандартного качества. Ценность продукту добавляется только во время его обработки, остальные — это не добавляющие ценности виды деятельности, т.е. их можно сокращать или вообще от них избавляться без снижения общей ценности продукта с точки зрения потребителя. Таким образом, организации должны фокусировать свое внимание на сокращении полного времени изготовления продукта за счет снижения периодов, затрачиваемых на каждый вид деятельности. В этом процессе важную роль играет управленческая система учета, так как она позволяет выявлять продолжительность времени, затрачиваемого на те виды деятельности, которые добавляют ценность и которые этого не делают.

Среди ключевых факторов успеха, которые приводятся на рис. 1.2, показаны и инновации. Чтобы добиться успеха в нынешних условиях, компании должны иметь устойчивый поток новых видов продуктов и услуг и иметь возможность адаптироваться к изменяющимся потребительским запросам. Как уже было подчеркивалось в этой главе, опоздание на рынок, появление там позже может сказаться очень негативно на рентабельности продукта. Поэтому компаниям необходимо включать измерения показателей, связанных с гибкостью работы и инновациями, в свои системы управленческого учета. Гибкость имеет прямое отношение к оперативности, так как она также работает на удовлетворение потребительских запросов. Показатели гибкости включают общее время выхода на рынок с новыми продуктами, продолжительность цикла разработки нового продукта и способность быстро менять ассортимент продукции. Показатели инновационности включают оценивание ключевых характеристик новых видов продуктов по сравнению с теми, которые предлагают конкуренты, скорость и объем обратной связи о степени удовлетворения потребителей за счет новых свойств и характеристик и вновь предложенных продуктов, а также число новых продуктов, запущенных на рынок, и время, которое для этого потребовалось.

Как видно из рис. 1.2, организации пытаются обеспечить удовлетворение потребителей, беря на вооружение философию непрерывных улучшений. В прошлом организации старались изучать типовые виды деятельности и на основе наблюдений и накопленных в ходе них данных задавать стандартные операционные процедуры и требования к материалам и выявлять оптимальные соотношения между исходными ресурсами и выпускаемой продукцией. Ожидалось, что работники будут следовать стандартным процедурам, а главные бухгалтеры-аналитики разработают системы и показатели, позволяющие сравнивать фактические результаты с установленными стандартами. Этот процесс создавал атмосферу, в которой заранее установленные стандарты представляли цель, которую было необходимо достичь и поддерживать, а не ориентироваться на политику непрерывных улучшений. Однако в современной конкурентной среде сравнение текущих показателей функционирования с прошлыми стандартами больше не работает. Чтобы успешно конкурировать, компании

должны адаптировать философию непрерывных улучшений, а это постоянно осуществляемый процесс, в ходе которого происходит непрекращающийся поиск способов снижения издержек, сокращения отходов, повышения качества и улучшения показателей деятельности, что в совокупности приводит к возрастанию потребительской ценности или степени удовлетворения пользователей.

В качестве механизма для достижения непрерывных улучшений все активнее многими компаниями используется такой прием, как сопоставление с эталоном (в литературе на русском языке такой подход также часто называют бенчмаркингом). Это постоянный процесс измерения продукции и услуг компании, а также видов ее деятельности и сравнения получаемых результатов с лучшими аналогичными показателями других организаций, которые могут быть по отношению к компании как внутренними структурами, так и внешними. Цель этого приема — понять, как процессы и виды деятельности могут быть улучшены. В идеале бенчмаркинг должен включать самые последние разработки, лучшие приемы и модели, которые могут быть встроены в различные виды операций, осуществляемых в структурах бизнеса. Таким образом, этот подход представляет идеальный способ движения вперед и достижения все более высоких конкурентных стандартов.

В своем стремлении достичь постоянных улучшений по видам деятельности менеджеры организации выяснили, что им приходится полагаться в большей степени на тех сотрудников и работников, которые ближе всего находятся к операционным процессам, а при разработке новых подходов к выполняемым видам деятельности — и на потребителей. Это привело к тому, что сотрудники стали получать больший объем информации, позволяющий им осуществлять непрерывные улучшения тех процессов, которыми они непосредственно занимаются. Разрешение сотрудникам выполнять такие действия без предварительного получения одобрения со стороны вышестоящего управленческого звена в настоящее время известно как наделение сотрудников более широкими полномочиями. Утверждается, что за счет такой самостоятельности и предоставления сотрудникам соответствующей информации они смогут быстрее реагировать на запросы потребителей, повышать гибкость процессов, сокращать продолжительность некоторых составляющих временных циклов. В целом такой подход способствует созданию в организации более здоровой атмосферы. Таким образом современный управленческий учет отходит от традиционного построения, при котором информация в первую очередь предоставлялась менеджерам для отслеживания работы сотрудников. Сейчас все больше информации поступает непосредственно сотрудникам, чтобы наделить их более широким объемом полномочий, которые позволят им постоянно совершенствоваться в тех видах деятельности, которыми они занимаются.

В наши дни повышенное внимание также уделяется анализу цепочки ценности как средству повышения степени удовлетворения потребителей и более эффективного управления затратами. Цепочка ценности в общем виде показана на рис. 1.3. Это взаимосвязанный набор видов деятельности, в ходе которых создается ценность, начиная от базовых источников исходных материалов для поставщиков компонентов и далее до конечного продукта или услуги, предоставляемых потребителю. Координирование отдельных составляющих цепочки ценности в единый и согласованный процесс создает условия для повышения степени удовлетворения потребителей, особенно с точки зрения эффективности затрат, качества и поставок. Цепочку ценности удобно рассматривать и глазами потребителей; при этом каждое ее звено может считаться заказчиком для предыдущего звена, выступающего в качестве поставщика. Если каждое звено в цепочке ценности спроектировано так, что оно удовлетворяет запросы промежуточных потребителей, то и удовлетворение конечного потребителя в этом случае будет обеспечено. Более того, при рассмотрении каждого звена в цепочке ценности как связи между соседними поставщиком и заказчиком, мнение заказчиков может быть использовано как полезная обратная связь, необходимая для оценки качества услуг, предоставляемых поставщиком. В этом случае легче выявлять возможности для совершенствования видов деятельности по цепочке ценности в целом.

Дист

рибью

ция

Марке

тинг

Стратегия и администрирование

l ПроектиЛ Произ-рование/водство

Организация

Рис. 1.3 Цепочка ценности

И наконец, существует еще один аспект потребительского удовлетворения, не показанный на рис. 1.2, а именно социальная ответственность. или корпоративная этика. В

наши дни потребители больше не удовлетворены только тем, если компании в своей деятельности просто соответствуют требованиям права и занимаются только своим делом. Они ожидают, что менеджеры компании будут активными людьми и в общественной жизни. Сейчас акционеры компании в списке своих приоритетов на первые позиции ставят социальную ответственность, безопасность производства, вопросы экологического характера, а также корпоративную этику. Отвечая на эти новые потребности, многие компании принимают кодексы этического поведения, которые становятся важнейшей составляющей их корпоративной культуры. Кроме того, все более важную роль в продвижении высоких стандартов этического поведения своих членов играют профессиональные организации бухгалтеров. Основные профессиональные организации, представляющие бухгалтеров-аналитиков в Великобритании (Институт дипломированных бухгалтеров-аналитиков) и в США (Институт бухгалтеров-аналитиков) приняли для своих членов собственные кодексы этических норм.

Воздействие изменяющейся среды на управленческие системы учета

Все рассмотренные изменения в среде, в которой действует бизнес, оказывают на управленческие системы учета сильное влияние. В последнее время большинство организаций столкнулись с масштабным изменением структуры затрат, при котором наблюдается рост издержек, напрямую не связанных с изменениями объема выпускаемой продукции, и поэтому точно проследить такие затраты до конкретных продуктов или услуг трудно. Эти изменения в структуре затрат вызвали необходимость пересмотра организациями применявшихся ими управленческих систем учета и повторного анализа возможностей внедрения в свою работу новых систем, которые появились в конце восьмидесятых и начале девяностых годов XX века.